CC BY
13
Окончание табл. 4
№ (по табл. 1) X, исх. г X. (вар. ^.±10 %) X. ( вар. Ж±20 %)
17,18 -0,00±10,04 -0,04±10,16 -0,06±10,16
19,20 -0,08±Ю,11 -0,07;-0,08 -0,08;-0,11
21,22 -0,15±10,16 -0,11 ±10,16 -0,15±10,16
23,24 -0,15±10,18 -0,09±10,20 -0,09±10,22
25,26 -0,18±10,22 -0,17±10,22 -0,18±10,22
27,28 -0,20±10,27 -0,22±10,30 -0,23±10,30
29,30 -0,24±10,31 -0,22±10,31 -0,22±10,31
31,32 -0,29±10,57 -0,27±10,57 -0,30±10,57
33,34 -0,33±10,79 -0,31 ±10,80 -0,32±10,81
35,36 -0,46±10,88 -0,50±10,90 -0,42±10,85
37,38 -0,58±10,95 -0,57±10,95 -0,58±10,95
39,40 —0,93±11,11 -0,90±11,10 -0,81±11,53
41,42 -2,48±11,37 -3,01±11,35 -2,59±11,36
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Васильев Я. Т. Совершенствование региональной занятости населения в условиях становления рынка труда: Автореф. дисс. ... докт. экон. наук. М. 1997.
2. Семенчин Е.А., Зайцева И.В. Математическое моделирование работы биржи труда // Обозрение прикладной и промышленной математики. 2004. Т.11. в.2. С. 398-399.
Кораблев А.И., Чинь Вьет Тьен
экономические аспекты стратегического планирования на мебельных предприятиях
Современная экономика России ставит перед мебельными предприятиями множество проблем и задач, определяющих стратегию своего развития. В этих условиях предприятие само разрабатывает концепцию и стратегический план развития на базе оценки имеющихся потенциальных возможностей и анализа реальной рыночной ситуации, определяя основные этапы развития и темпы обновления, обосновывая область деятельности и формы взаимодействия, как с партнерами, так и с конкурентами. Предприятие вынуждено с помощью системы гибкого планирования и управления производством формировать стратегические методы наиболее экономичного достижения поставленных целей при ограниченных ресурсах.
В основе любого стратегического плана развития предприятия лежит базовая стратегия, разработка которой является прерогативой руководства предприятия. Выбор стратегии - искус-
ство управления, зависящее от компетентности и профессионализма руководителей и достоверности собранной исходной информации.
Для российских мебельных предприятий при планировании характерны следующие базовые стратегии:
а) стратегия выживания, которая используется в условиях нестабильности экономики и инфляции. Делается попытка приспособиться к рыночным условиям хозяйствования. Эту стратегию применяют, когда финансово-экономические показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к изменению в худшую сторону;
б) стратегию стабилизации используют в условиях стабильности объемов сбыта и получаемой прибыли. Ее реализуют в основном предприятия со стабильной технологией, когда руководство в целом удовлетворено положением своего предприятия;
в) стратегия развития применяется для стабильно действующих предприятий с быстро меняющейся технологией, выражающая стремление предприятия к росту объемов сбыта, прибыли, повышению рентабельности и других показателей эффективности производства.
Для неплатежеспособных мебельных предприятий особое значение, в качестве базовой, имеет стратегия выживания, предусматривающая следующие основные направления:
^ реструктуризацию имущественного комплекса предприятия в целях снижения себестоимости производства и уменьшения нагрузки на прибыль. Реструктуризация заключается в приведении в соответствие состава и структуры имущества предприятия с имеющимися финансовыми возможностями для его содержания;
^ проведение маркетинговых исследований в целях выявления возможных стратегических сегментов рынка;
^ поиск стратегических партнеров или стратегических инвесторов в целях обеспечения портфеля заказов и финансовых средств;
^ реструктуризацию производственного комплекса предприятия;
^ поиск внешних и внутренних источников финансирования предприятия. В качестве источников финансирования могут быть использованы собственные, заемные и привлеченные средства.
Результатом реализации стратегии выживания должна являться финансовая стабилизация предприятия и гибкая система планирования.
Важным аспектом хозяйственной деятельности любого предприятия в условиях рынка является его гибкость, т.е. возможность быстрой адаптации к сложившимся изменениям на рынке, вовремя пересмотреть свой экономический потенциал, в том числе и в системе планирования деятельности предприятия.
Эффективность функционирования предприятия в рыночной экономике зависит, прежде всего, от профессионализма управленческого персонала. Таким образом, человек на предприятии является ключевым ресурсом предприятия.
Особенности развития предприятий, в том числе и мебельной промышленности, в условиях рыночных отношений, определенные на основе анализа основных законов рыночной экономики и динамики формирования рыночных отношений, состоят в следующем:
развитие предприятия как системы определяется динамикой спроса и предложения товаров и услуг;
конкурентоспособность продукции (услуг) предприятий определяется уровнем обновления на основе инноваций;
стремление выжить заставляет предприятия оптимизировать свои затраты и цены, выходить на режим устойчивого функционирования.
Отсутствие планирования (текущего и стратегического) ставит предприятие в тяжелое положение, когда не обеспечивается должное руководство предприятием в процессе стратегического планирования, в частности:
- непонимание будущих задач хозяйственной деятельности;
- неумение рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;
- потеря ориентации в хозяйственной деятельности, т.к. руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий;
- не в состоянии определить основные потребности рынка;
- оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками конкурентной деятельности.
Практика показывает, что быстрый рост и успех предприятия очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием таланта руководителя, его энергичного и решительного руководства деятельностью предприятия. Многие предприятия начинают применять методы стратегического планирования в тот период своего развития, когда уже прошел этап крупного успеха и предприятие вступило в стадию зрелости. На этой стадии предприятие хотя и имеет значительные финансовые достижения, но возрастает вероятность утраты им гибкости и предпринимательского духа, что предопределяет необходимость обеспечения стабильности.
Современный рынок предъявляет особые требования к предприятиям. Сложность конкурентных отношений, высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного подхода к применению методов планирования в условиях рынка.
К сожалению, стратегическое планирование в России в 90-е годы ХХ-го века применялось
недостаточно эффективно, что вызвано рядом причин, среди которых: неопределенность российской экономики; инфляция; привязка к курсам иностранных валют; неплатежеспособность предприятий и др. Поэтому планировать свою деятельность на длительную перспективу стало весьма проблематично.
Принимаемые при стратегическом планировании решения должны приводить к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Главной задачей является обеспечение процесса внедрения инновационных решений, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия.
Особенностями современного этапа развития экономики России являются: адаптация предприятий к внешним, как благоприятным условиям, так и возможным опасностям (рискам); выявление соответствующих вариантов и обеспечение эффективного приспособления стратегии к внешнем условиям.
На рис. 1 представлена графически концептуальная модель стратегического планирования в условиях рыночной экономики, разработанная автором.
Применение методов стратегического планирования необходимо для всех предприятий, независимо от их размера:
• Малые и средние мебельные предприятия характеризуются гибкостью, маневренностью, развитием новых сфер деятельности, что приводит к потребности в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Причем планирование должно быть не формальным, а должным, способным охватывать все направления деятельности, координировать и контролировать весь ход хозяйственной деятельности.
• Для крупных предприятий функция планирования является традиционной, трудно представить крупное предприятие, где работает несколько тысяч человек и где нет соответствующего учета, разработанного плана и контроля за его выполнением. В противном случае будет хаос, что приведет к дестабилизации деятельности предприятия.
Стратегическое планирование, рассматривается как процесс практической деятельности предприятия, в результате которого реализуются разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.
Весь проце сс планирования предприятия можно представить в виде двух стадий:
Стадия 1: разработка стратегии деятельности предприятия;
Рис. 1. Графическое изображение концептуальной модели формирования стратегического плана предприятия
Стадия 2: определение тактики реализации выработанной стратегии на основе текущего и оперативно-производственного планирования.
Разработка стратегии предприятия заключается в выработке главных (приоритетных) целей и основных способов их достижения.
Роль текущего и оперативно-производственного планирования заключается в принятии решений о распределении ресурсов предприятия для достижения стратегических целей.
Эффективность функционирования предприятия в условиях рынка во многом определяется текущей рыночной ситуацией.
В общем виде стратегическое планирование предприятия заключается в выборе основных направлений производственной деятельности, приемов и методов, обеспечивающих достижение
долгосрочных целей предприятия в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Для наглядности представим механизм стратегического планирования (рис. 2).
Стратегическое планирование - это концепция выживания и развития предприятия в определенных условиях, на базе которой дается конкретное представление о том:
♦ каким должно быть предприятие в будущем;
♦ в каком окружении ему предстоит функционировать;
♦ какую занимать долю и применять стратегию на рынке;
♦ какие иметь конкурентные преимущества;
♦ какие изменения должны быть осуществлены на предприятии.
Практическая реализация стратегического плана
Контроль за выполнением стратегического плана
Рис. 2. Механизм стратегического планирования
Исходя из концепции стратегического планирования, необходимо определить потенциал предприятия и стратегию его развития.
Потенциалом предприятия является совокупность его возможностей по выпуску продукции, определяемая факторами производства (ресурсами), находящимися в ее распоряжении.
На потенциал предприятия оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы, которые определяют вероятностный характер его потенциала, его большую вариантность, вызванную различными сочетаниями, как ресурсов, так и факторов.
Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия. Развитие рыночных отношений ставит перед предприятием множество задач, определяющих принципы формирования его экономики. В этих условиях предприятие само разрабатывает концепцию и стратегию своего развития на базе оценки имеющихся ресурсов и анализа рыночной ситуации, определяя основные этапы развития и темпы обновления, обосновывая область деятельности и формы взаимодействия, как с партнерами, так и с конкурентами. Предприятие
как бы вынуждено с помощью системы гибкого планирования и управления производством формировать стратегические методы наиболее экономичного достижения поставленных целей при ограниченных ресурсах.
Современный рынок предъявляет особые требования к предприятиям. Сложность конкурентных отношений, высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного подхода к применению методов стратегического планирования.
Таким образом, развитие стратегического планирования на мебельных предприятиях возможно только в условиях стабилизации экономики и снижения уровня неопределенности во всех сферах. Сейчас стратегическое планирование осуществляется символически или в укрупненном виде по отдельным направлениям деятельности предприятия. Стратегия выживания, не может служить стратегией развития, это вынужденная мера в данных условиях. Должное стратегическое планирование возможно только тогда, когда предприятия применяют стратегии стабилизации и развития.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Архипов В.М Стратегическое планирование на предприятии. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1992.
2. Владимирова Л.Я Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005.
3. Ляско В.И Стратегическое планирование развития предприятия. М: Изд-во «Экзамен», 2005.
4. Стратегическое планирование и управление / Под ред. проф. А.Н. Петрова: Учеб. пособ. 4.2. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.
5. Тренев H.H. Стратегическое управление. М: Приор, 2000.
6. ..Лобанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. М: Изд-во «Приор», 2001.
