CC BY
83
ЭКОНОМИКА
ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА МЕБЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
ИВ. КИРОВА, соискатель каф. бух. учета, анализа и аудита предприятий МГУЛ
В условиях вступления России в ВТО перед отечественными мебельными предприятиями остро встает вопрос о повышении конкурентоспособности своей продукции. Большинство известных методов повышения носит краткосрочный, локальный характер, а отечественным мебельным предприятиям требуется комплексный, современный, инновационный подход к данной проблеме. Одним из таких методов является стратегическое управление, к преимуществам которого относятся: повышение взаимопонимания между различными уровнями управления, целенаправленность действий, четкое определение приоритетов, оперативность принятия решений, совершенствование бизнес-процессов, иерархичность управления, повышение мотивации работников и улучшение инвестиционного климата.
Рассмотрим организацию стратегического управления на примере мебельного предприятия, расположенного в Пушкинском районе Московской области.
На первом этапе был проведен всесторонний анализ целесообразности стратегического управления, в ходе которого определены сущность и элементы стратегического управления с учетом особенностей мебельных предприятий.
Особенностями данного мебельного предприятия являются:
1. Увеличение объема производства. На протяжении 2003-2007 г. мебельное предприятие стремилось увеличить прибыль лишь путем увеличения объема производства, что привело к затовариванию и увеличению складских расходов на содержание готовой продукции.
2. Нехватка квалифицированных работников. Трудности возникают на всех уровнях. Наблюдается недостаток квалифицированных кадров, способных работать на новом европейском оборудовании, дизайнеров и специалистов в области маркетинга. Мебельному предприятию приходится самостоятельно готовить специалистов практически
всех производственных специальностей - от оператора станка до дизайнера.
3. Вероятность банкротства при вступлении России в ВТО вследствие прихода на отечественный мебельный рынок зарубежных конкурентов.
4. Большая зависимость предприятия от окружения (внешние и внутренние силы - инвесторы, контрагенты, государственные органы, персонал предприятия, местное население и другие).
С учетом вышеизложенных факторов стратегическое управление на мебельном предприятии - это процесс управления, нацеленный на долгосрочную перспективу, осуществляемый высшим руководством мебельного предприятия с целью реализации миссии путем осуществления определенных действий, учитывающих изменения в окружении предприятия и иные факторы деятельности и опирающийся на человеческий потенциал как основу мебельного предприятия.
Принципиальные отличия в технологии и процессе управления мебельным предприятием заключаются в том, что они должны осуществляться с учетом особенностей предприятий. Процесс управления должен начинаться с проведения технического перевооружения производства и обучения кадров. Технология управления должна содержать перечень конкретных процедур по техническому перевооружению и обучению кадров.
На мебельном предприятии необходимо применение комплекса методов стратегического управления: метод управления путем ранжирования стратегических задач, метод управления в условиях стратегических неожиданностей, метод управления по слабым сигналам, метод сценариев будущего и ряд других современных методов.
На базе полученных теоретических основ на мебельном предприятии разработана модель организации стратегического управления (рисунок).
100
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 5/2008
ЭКОНОМИКА
Рисунок. Модель организации стратегического управления
Данная модель представляет собой процесс реализации 4 последовательных этапов: анализ деятельности предприятия, разработка стратегии, создание системы реализации стратегии и контроль реализации стратегического управления.
Входом данной модели является исходные данные деятельности мебельного предприятия, в частности формы бухгалтерской и статистической отчетности, а также информация, полученная непосредственно от работников различных структурных подразделений.
Анализ деятельности предприятия целесообразно проводить по 2 взаимосвязанным направлениям: финансовый анализ и ситуационный анализ (таблица).
Ситуационный анализ включает в себя 4 модуля: «карта проблем предприятия», анализ и оценка производственно-хозяйственной деятельности, анализ себестоимости выпускаемой продукции и оценка эффективности производства отдельного вида продукции.
«Карта проблем предприятия» является результатом анкетирования специалистов предприятия и представляет собой субъективную балльную оценку внутренней ситуации. Результаты опроса позволяют выявить основные проблемы и упорядочить их по степени важности.
Анализ и оценка производственно-хозяйственной деятельности должна проводиться путем матричного анализа. Он позволяет дать качественную характеристику результатов деятельности мебельного предприятия и помогает понять, какой ценой достигнуты результаты. Матрица представляет собой производственный процесс в виде модели «вход-выход». На входе закладываются 8 традиционных показателей: прибыль, добавленная стоимость, выпущенная продукция, полная себестоимость, материальные затраты, основные фонды, фонд оплаты труда и численность, а на выходе получают 224 показателя.
Второй этап моделирования организации стратегического управления на мебельном предприятии сводится к разработке его стратегии. Данный этап включает моделирование сценариев будущего, разработку миссии, видения и системы стратегических целей. Моделирование сценариев развития будущего необходимо для прогнозирования бизнеса или конкретной ситуации на неделю, месяц, год.
Оно включает несколько этапов:
- установление предмета исследования;
- определение существенных факторов, влияющих на предмет исследования;
- определение тенденций развития и альтернатив развития;
- разработка и выбор альтернативных сценариев будущего;
- интерпретация выбранных сценариев развития;
- разработка окончательного варианта сценария;
- перенос сценариев на практическую
основу.
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 5/2008
101
ЭКОНОМИКА
Таблица
Этапы финансового анализа
Этапы Вопросы этапа
1. Анализ финансовых результатов деятельности по показателям отчета о прибылях и убытках 1. Как изменится эффективность основной деятельности и каковы причины изменения? 2. Какова доля прочей деятельности в структуре доходов предприятия? 3. Как изменилась чистая прибыль предприятия?
2. Анализ структуры и динамики имущества и обязательств по показателям баланса 1. Как изменились активы и имущество предприятия, за счет каких источников произошли изменения? 2. Как изменились внеоборотные и оборотные активы? 3. Каковы тенденции изменения запасов, дебиторской задолженности, ликвидности оборотных активов?
З.Анализ эффективности деятельности предприятия на основании коэффициентов 1. Какова эффективность использования имущества предприятия? 2. Какова динамика показателей рентабельности производственных активов?
4. Анализ финансовой устойчивости предприятия 1. Каков запас финансовой прочности у предприятия? 2. Какие возможности по привлечению заемных средств?
5. Анализ ликвидности баланса и платежеспособности, достаточности притока денежных средств предприятия для погашения имеющейся задолженности 1. Каков уровень ликвидности? 2. Каков уровень платежеспособности? 3. Достаточен ли приток денежных средств для погашения имеющейся задолженности предприятия?
6. Комплексная оценка финансового состояния предприятия 1. Каков рейтинг предприятия по отношению к конкурентам? 2. К какой группе относится предприятие (высокорентабельное, среднерентабельное, финансово неустойчивое, кризисное)?
Данное моделирование позволяет повысить эффективность управления мебельным предприятием и на его основе разработать эффективную стратегию по достижению поставленной цели. Разработка стратегии сводится к разработке миссии и видения предприятия.
Миссия - краткий текст, определяющий «предназначение» мебельного предприятия: сферу деятельности; сегмент рынка, на котором оно работает; категорию клиентов и конкурентные преимущества.
Видение - текст, описывающий будущее мебельного предприятия на перспективу
5-10 лет. Оно отражает наиболее существенные характеристики деятельности предприятия, перспективы развития и ключевые ценности деятельности.
На основе сформулированной миссии и видения разрабатывается система стратегических целей, которая представляет собой количественные и качественные ориентиры развития предприятия. Для эффективной работы она должна отвечать принципу «SMART», то есть быть ясной (Specific), измеримой
(Measurable), ориентированной на конкретные действия (Attainable), достижимой (Realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (Time-based).
Для практического применения стратегии на мебельном предприятии необходимо разработать систему ее реализации (третий блок в модели организации стратегического управления). Для начала необходимо провести ряд организационных мероприятий, в частности разработать план действий на всех уровнях управления, который позволит скоординировать работу всех служб, внедрить систему мотивации для заинтересованности работников; согласовать стратегические цели с бюджетом для обеспечения ресурсами инициатив мебельного предприятия.
На следующем этапе создания системы реализации стратегии необходимо разработать сбалансированную систему показателей (ССП) на верхнем и нижнем уровне управления. ССП верхнего уровня предназначена для сведения воедино важных сведений о предприятии и осуществления надежного контроля.
102
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 5/2008
