CC BY
67
цовой. - М: Авторская Академия; Товарищество научных изданий КМК, 2008. - 209 с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.
3. Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг менеджмент. - 12-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 816 с.
4. Нестерова Т.В. Методика расчета показателей эффективности деятельности администрации муниципального образования на основе сбалансированной системы показателей // Вестник ОГУ - Оренбург, 2007. - № 8.
5. Петров В.В. Стратегическое управление: учеб. пособие для студ. спец. «Менеджмент организации». - Саратов: СГТУ 2004. - 288 с.
6. David F.R. Strategic Management: Concepts and Cases. - Pearson Prentice Hall, 2005.
7. Humphrey, Albert SWOT Analysis for Management Consulting: SRI Alumni Newsletter - SRI International, 12/2005.
8. Koch A. SWOT does not need to be recalled: It needs to be enhanced. -Swineburne University of Technology, Part 1: Description of the Problem, 28.07.2011.
9. Mullins Laurie J. Management and Organisational Behaviour - Financial Times Prentice Hall, 2010. - 860 p.
10. Quincy R. SWOT Analysis: Raising capacity of your organization. -Rutgers School of Social Work, 25/02/2013. Accessed at http://socialwork.rutgers. edu/Libraries/Huamin/Brochure_2.sflb.
11. Rivenbark William C., Peterson Eric J. Balanced Approach to Implementing the Balanced Scorecard. - Popular Government, 2008.
12. Timms J. Introduction to business and management - University of London, 2012.
ЭФФЕКТИВНЫЕ ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ АКЦИОНЕРНОГО
ОБЩЕСТВА «ВОДОКАНАЛ» (ГОРОД ЯКУТСК, РЕСПУБЛИКА САХА (ЯКУТИЯ))
© Панкратов А.В.*
Финансово-экономический институт Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова,
г. Якутск
Статья посвящена проектам эффективных инновационных технологий на предприятии АО «Водоканал» г. Якутска которые оптимизиру-
* Магистрант кафедры «Экономика и управления производством». Научный руководитель: Спиридонова Р.Ф., старший преподаватель кафедры «Экономика и управление производством».
ют процесс управления. Сделан анализ оценок показателей конкурентоспособности предприятия. Рассмотрена оптимизация кадровой политики, включая перестройку системы оплаты труда с учетом участи в инновационных процессах всех сотрудников.
Ключевые слова: служба менеджмента качества, организационная структура управления, организационная стратегическая информационная система «ОСИС», оптимизация труда, матрица нововведения», индекс нововведения, показатель конкурентоспособности предприятия.
Государственное унитарное предприятие «Водоканал» г. Якутска основано в 1941 году. 29.09.39 года было принято Постановление ОК ВКП (б) о строительстве горводопровода в г. Якутске по обеспечению города хозяйственной питьевой водой, а также для противопожарных нужд. В отличие от «Водоканалов» других городов работа в условиях Крайнего Севера более сложна и трудоемка.
Акционерное общество «Водоканал», о, создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 21 декабря 2001 г. N 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества», Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ «Об акционерных обществах», иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации и Уставом. В 1967 г. общее число работников составляло 176 человек, а сегодня это число возросло до 1100.
АО «Водоканал» осуществляет водоотведение, реализацию потребителям услуг водопровода и канализации, очистку сточных вод, установку и эксплуатацию узлов учета потребляемой воды и сбрасываемых сточных вод, учет потребляемой населением и организациями воды и сточных вод.
Предлагаемые эффективные инновации для оптимизации системы управления в АО «Водоканал»:
1 Актуализация системы менеджмента качества (СМК) АО «Водоканал» с преобразованием организационной структуры предприятия.
На АО «Водаканал» в рамках совершенствования процесса управления качеством на предприятии необходимо перестроить организационную структуру с выделением службы контроля качества.
Анализ требований ГОСТов, учет реалий, существующих на предприятиях, позволяют подойти к вопросу по созданию СК, определению ее функциональных обязанностей, места службы в деятельности предприятия по обеспечению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг таким образом, чтобы выполнялись положения ГОСТов, учитывались специфические особенности предприятия, а также была снята основная часть проблем организационного характера.
Организация деятельности по обеспечению результативного функционирования СМК должна учитывать также следующие требования нормативной документации:
ГОСТ РВ 15.002 пункт 4.1.3 СМК должна охватывать деятельность всех подразделений и служб организации. В положениях о подразделениях и службах, и должностных инструкциях сотрудников должны быть установлены полномочия и ответственность в области качества.
ГОСТ РВ 15.002 пункт 5.5.3.2 в организации необходимо предусматривать:
- сбор на всех стадиях разработки, производства и эксплуатации продукции данных о качестве, результативности проводимых мероприятий и СМК;
- определение исполнителей, подразделений и служб, ответственных за сбор, анализ, распределение информации, и их функциональных обязанностей;
- установление стабильных информационных связей между источниками и потребителями информации;
- создание информационных массивов нормативных и справочных данных, правил их использования, хранения и внесения изменений.
Исходя из основной предпосылки действующих систем управления качеством предприятий, обеспечение качества разрабатываемых и выпускаемых изделий является общим делом всех подразделений, служб и исполнителей в соответствии с «организационной структурой СМК», приведенной в руководстве по качеству, объединяет все подразделения предприятия с разделением их функциональных обязанностей по конкретным направлениям деятельности.
В связи с тем, что все подразделения АО «ВОДОКАНАЛ» отвечают за создание продукции (оказание услуг) высокого технического уровня и качества, в «Положениях о подразделениях (службах)», действующих на предприятии, должны быть отражены функциональные обязанности каждого подразделения в области качества.
В данном варианте Служба качества (СК) предприятия, приведенная в организационно-функциональной структуре СК (рис. 1), представляет собой чисто условную структурную единицу, т.к. объединяет подразделения предприятия, комиссии по качеству и исполнителей из разных структурных подразделений. Это необходимо для обеспечения выполнения задач, стоящих перед СК и обусловлено спецификой деятельности предприятия. Подведение итогов деятельности по качеству, совершенствование СМК в целом, ее элементов и процессов осуществляется на совещаниях по качеству предприятия. Принимаемые решения оформляются в виде протоколов, технических решений или мероприятий.
Решение оперативных вопросов по обеспечению качества изделий, анализу отказов изделий возлагается на ПДКК и комиссии, периодически созываемые, которые создаются на предприятии при необходимости.
Комиссии по внутренним проверкам СМК, состоящие из специалистов предприятия, прошедших курсы подготовки экспертов по внутренним про-
веркам СМК предприятия, осуществляют проверки по всем направлениям деятельности СМК при подготовке к сертификации СМК предприятия и в рамках плановых внутренних аудитов.
Рис. 1. Организационная структура системы качества (СК) АО «ВОДОКАНАЛ»[5]
Ответственные по качеству являются полномочными представителями СК в подразделениях, осуществляют наряду с руководителями подразделений проведение политики предприятия в области качества, подготовку и проведение «Часов качества» подразделений, а также подготовку информации о качестве работы отдельных исполнителей и подразделений в целом. Ответственных по качеству назначает начальник подразделения по согласованию с СК [5].
СК предприятия реализует свою деятельность на основе постоянной информационной связи со всеми подразделениями предприятия. Подготовка распорядительных, рекомендательных, методических, справочных и других типов документов по качеству осуществляется в том числе и на основе информации, поступающей от подразделений предприятия.
Таким образом, внедрение обновленной системы менеджмента качества в АО «Водоканал» может быть эффективным только при условии адекватного применения вычислительной техники для анализа всей информации, касающейся деятельности организации.
Дальнейшее развитие СМК на предприятии достигается за счёт решения следующих задач:
1. Расширение перечня показателей качества процессов для проведения мониторинга.
2. Актуализация действующей документации СМК в соответствии с проводимыми мероприятиями по реструктуризации предприятия.
3. Использование постоянно пополняемой базы данных по качеству поставляемых предприятию товаров и услуг для проведения более эффективного выбора поставщиков.
2. Создание единой стратегической информационной системы предприятия (ОСИС) для оптимизации работы системы управления компании.
На основании ежегодного опроса членов Совета директоров была проведена оценка деятельности Совета директоров и были выявлены вопросы, требующие большего внимания:
- взаимодействие с акционерами и инвесторами;
- мониторинг внедрения инноваций;
- оценка деятельности исполнительных органов.
Для решения данных проблем рекомендуется создать единую стратегическую информационную систему АО «Водоканал» [1].
Стратегическая информационная система (ОСИС) в АО «Водоканал» будет выполнять следующие функции [2]:
- создание единого информационного пространства требуемой структуры для хранения маркетинговых данных, поступающих из внутренних учетных систем и разнообразных внешних источников;
- проведение аналитических исследований на больших объемах данных, включая прогнозирование;
- подготовка выходных документов - справок, аналитических отчетов - по любым объектам информационной системы (заказчикам, конкурентам, проектам и т.д.) в требуемой форме;
- управление контактами и ведение информации о сделках.
3. Оптимизация кадровой политики, включая перестройку системы оплаты труда с учетом участи в инновационных процессах всех сотрудников.
Для поощрения инновационного развития персонала предприятия предлагается изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда - повременно-премиальной для всех сотрудников. Должностной оклад поддерживается в диапазоне сложившихся на рынке труда уровней окладов работников данной сферы и является основной формой оплаты труда. Размер оклада определяется директором организации.
Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности инновационной работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:
- основная часть: 50 % от действующей ставки заработной платы по должности;
- надбавка за выработку: 40 % от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10 %, то надбавки за выработку с 40 % повышаются до 50 %, если 15 %, то до 55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5 %;
- надбавка за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы в фирме, затем по 1 % за каждый последующий год;
- коллективная премия: 15 % от действующей ставки наиболее результативному работнику за месяц;
- премия из фонда директора: 10 % от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять - за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.
Таким образом, увеличение общего фонда оплаты труда составит порядка 10 % от достигнутого уровня, так как обязательные выплаты составляют (50 % + 40 %) = 90 % от базовой ставки, а остальные выплаты (5 + 15 + 10) = 30 % выплачиваются не всем сотрудникам, а только отвечающим вышеуказанным критериям, поэтому указанные суммы будут составлять не 30 %, а ориентировочно 15 % от общего ФОТ. При этом предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий потребителей, и как следствие -получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.
Выбор инновации для внедрения осуществляется по следующему алгоритму.
Формирование списка показателей конкурентоспособности и формирование индексов оценки.
Таблица 1
Формирование оценок показателей конкурентоспособности предприятия
Показатели конкурентоспособности предприятия га И xi
Качество продукции 5 1,5 0,1918
Стоимость продукции 4 1,2 0,1228
Привлекательность для потребителей 5 1,5 0,1918
Уникальность продукции и комплекса услуг 5 1,2 0,1535
Соотношение цены и качества 4 1 0,1023
Лояльность потребителей 4 1,2 0,1228
Расширение рынка 4 1,2 0,1228
Формирование «Матрицы нововведений» [3, с. 218].
Таблица 2
Формирование и заполнение «Матрицы нововведений»
Показатели конкурентоспособности х1 Нововведения
1. СМК 2. ОСИС 3. ОТ
Качество продукции 0,21 3 9 3
Стоимость продукции 0,08 3 3 3
Привлекательность для потребителей 0,14 3 9 9
Уникальность продукции и комплекса услуг 0,14 3 3 3
Соотношение цены и качества 0,21 3 3 3
Лояльность потребителей 0,14 9 9 9
Расширение рынка 0,08 9 9 3
Расчет условного и безусловного индекса нововведений [3, с. 250].
Таблица 3
Расчет условного индекса нововведений, %
Показатели конкурентоспособности Нововведения
1. СМК 2. ОСИС 3. ОТ
Качество продукции 3,55 10,65 3,55
Стоимость продукции 2,27 2,27 2,27
Привлекательность для потребителей 3,55 10,65 10,65
Уникальность продукции и комплекса услуг 2,84 2,84 2,84
Соотношение цены и качества 1,89 1,89 1,89
Лояльность потребителей 6,82 6,82 6,82
Расширение рынка 6,82 6,82 2,27
Еу 27,75 41,95 30,31
По значению данного показателя, наибольшее повышение конкурентоспособности показывает внедрение инновации 2 - создание ОСИС, что повышает конкурентоспособность предприятия на 41,95 %
Рассчитаем безусловный индекс по каждой инновации:
СМК Еб = 4,4619 / 9 = 0,496 ОСИС Еб = 6,7462 / 9 = 0,750 ОТ Еб = 4,8731 / 9 = 0,541
Таким образом, нововведения 1 и 3 относятся к улучшающим, нововведение 2 - создание ОСИС - к базисным.
Следовательно, и по условному, и по безусловному индексу наиболее приемлемой и значимой для АО «Водоканал» является разработка и внедрение ОСИС.
Список литературы:
1. Мокров А.В. Развитие корпоративных маркетинговых информационных систем (ОСИС) [Электронный ресурс] / А.В. Мокров, С.В. Масленников. - Режим доступа - http://www.marketologi.ru/lib/mokrov/mis.html.
2. Лев Б. Нематериальные активы: управление, измерение, отчетность/ Б. Лев. - М.: Квинто-консалтинг, 2013. - 157 с.; Ресурсы компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.quans.ru/products/analiz/company-
3. Уткин Э.А. Бизнес-план компании. - М.: ЭКМОС, 2009. - 512 с.
4. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. -СПб.: Питер, 2012. - 448 с.
5. Положения о структурных подразделениях АО «Водоканал».
6. Должностные обязанности работников АО «Водоканал».
7. Внутренний трудовой распорядок АО «Водоканал».
8. Внутренний регламент деятельности АО «Водоканал».
9. Годовой отчет компании АО «Водоканал».
10. Бухгалтерская отчетность компании АО «Водоканал».
11. Официальный сайт компании АО «Водоканал» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://vodokanal.ya1.ru.
ОЦЕНКА ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕГИОНОВ РОССИИ
© Рахматов Р.Д., Иванов Н.Т.
Институт экономики, управления и права, г. Казань
В настоящей статье проанализированы факторы и резервы роста международной конкурентоспособности российских регионов, а также тенденции развития международной конкурентной среды; на основе эмпирических данных тридцати наиболее экономически развитых российских регионов построены эконометрические модели количественной оценки факторов их международной конкурентоспособности. Таким образом, предложены основные направления повышения международной конкурентоспособности российских регионов.
Ключевые слова: международная конкурентоспособность региона, инвестиционная привлекательность региона, институциональная среда.
«Россия должна стать конкурентоспособной» - это один из наиболее часто слышимых призывов, который приходится слышать из выступлении российских политиков. Из этого следует, что вопросы регионального экономического развития и конкурентоспособности регионов стали сегодня одними из важнейших для Российской Федерации, ибо выполнение задачи
