CC BY
156
ИЗВЕСТИЯ
ПЕНЗЕНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ПЕДАГОГИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА имени В. Г. БЕЛИНСКОГО ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ № 28 2012
IZVESTIA
PENZENSKOGO GOSUDARSTVENNOGO PEDAGOGICHESKOGO UNIVERSITETA imeni V. G. BELINSKOGO PUBLIC SCIENCES № 28 2012
УДК 65.011.4 : 331.1
ИННОВАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ПРЕОДОЛЕНИЮ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ
В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
© л. А. ЧЕРНЫХ Пензенский государственный университет, кафедра менеджмента e-mail: [email protected]
Черных Л. А. - Инновационные подходы к преодолению кризисных явлений в управлении предприятием // Известия ПГПУ им. В. Г. Белинского. 2012. № 28. С. 612-618. - В статье рассматриваются основные взгляды американских, европейских и японских ученых по адаптации организаций к динамично меняющимся условиям их функционирования. Представлена история становления системы менеджмента качества в СССР и настоящее положение дел в России на оборонных предприятиях. Предложены рекомендации по приведению системы менеджмента качества на оборонных предприятиях к эффективной системе. Рассматриваются критерии эффективного управления как один из инструментов смягчения цикличности для оборонных предприятий.
Ключевые слова: эффективность управления организацией; система менеджмента качества; оборонные предприятия.
Chernykh L. A. - Innovative approaches to overcoming the crisis in enterprise management // Izv. Penz. gos. pedagog. univ. im.i V. G. Belinskogo. 2012. № 28. P. 612-618. - The article considers the basic views of American, European andJapanese scientists on organizations’ adaptation to rapidly changing conditions of their operation. We consider the history of the quality management system spring in the USSR and the present situation at Russia’s defence enterprises. We propose a list of approaches to improving the efficiency of the quality management system at defence enterprises. We consider the criteria of management efficiency as a tool to mitigate cycles at defence enterprises.
Keywords: efficiency of the organization’s management; quality management System; defence enterprises.
Рассмотрим проблемы эффективности управления на уровне единичной организации. Особое внимание уделим при этом управлению в неблагоприятные фазы развития предприятия. Представляется, что для изучения проблемы эффективности управления организацией следует наиболее пристально рассмотреть западный опыт в этой сфере, так как именно экономика стран Запада в последние 10-летия показывают пример хорошей адаптации организаций к динамично меняющимся условиям их функционирования.
ОСНОВНЫЕ ВЗГЛЯДЫ АМЕРИКАНСКИХ, ЕВРОПЕЙСКИХ И ЯПОНСКИХ УЧЕНЫХ
Рассмотрим в первую очередь критерии или признаки, эффективности «образцовых компаний», выделенные известными американскими учеными Т. П. Питерсом и Р. Уотерменом.
Эти критерии вкратце могут быть сведены к следующим основным положениям, представленным в табл. 1.
Более строгой и в большей мере поддающейся формализации является система критериев эффективности управления организацией, разработанная
Д. С. Синком. В качестве основных факторов достижения высокого результата в прибыли обе системы выделяют следующие элементы: высокие уровни конкурентоспособности, показателя добавленной стоимости и наукоемкости продукции, инноваций, качества труда и производственного товара, уровня роста и перспективности отрасли (в которой функционирует предприятие), производительности труда.
Особенность системы оценки Д. С. Синка состоит в более строгом подходе к эффективности управления преуспевающих компаний. Эта система может быть представлена в виде показателей, приведенных в табл. 2.
Наибольший интерес представляет подход к эффективности системы управления организацией, разработанный известным американским ученым Э. Де-мингом, который увязал понятие «эффективности» с необходимостью оптимизации деятельности системы. Он отмечал, что улучшение в работе организации может произойти только тогда, когда управление будет направленно на оптимизацию системы. При этом система должна иметь какую-либо цель, ибо без цели нет системы.
Таблица 1
Критерии эффективности управления компанией по Питерсу и Уотермену
№ п/п Наименование критерия Основные признаки
1 Ориентация на действия и достижение успехов Проволочкам и длительному анализу противопоставляются быстрые решения и конкретные действия
2 Лицом к потребителю Уважение к покупателям, что реализуется в высоком качестве продукции, первоклассном сервисе, исследовании мнения потребителей и использовании его при разработке товаров
3 Самостоятельность и предприимчивость Организация способствует появлению большого числа лидеров и новаторов, в них поощряется оправданный риск и поддерживаются удачные начинания
4 Производительность -от человека Отношение к рядовому персоналу как к главному фактору достижения успеха в сфере качества и производительности, каждый работник рассматривается как источник идей
5 Связь с жизнью, ценностное руководство Опора на миссию, традиции, философию и фирменный стиль организации, внимание к персоналу со стороны высших руководителей, использование ценностного подхода к управлению
6 Верность делу Доскональное знание руководством и служащими своего дела
7 Простота формы и скромный штат управления Высший уровень управления немногочислен (обычно даже у самых крупных компаний не более 100 человек), организационная структура гибка и подвижна, внутренние структурные формы отличаются максимально возможной простотой
8 Свобода и жесткость одновременно Одновременной сочетание централизации и децентрализации, заключающееся в централизации и жесткости в отношении следования ключевым ценностям и принципам организации, децентрализация и самостоятельность во всем остальном
Таблица 2
Критерии эффективности управления компанией по Синку
№ п/п Наименование критерия Основные признаки
1 Действенность Реализация целей, задач: вовремя; с нужными свойствами (качество); в достаточном количестве
2 Экономичность Выражается отношением количества ресурсов, которые следовало потреблять к фактически потребленным ресурсам
3 Качество Соответствие спецификациям, под которыми понимаются своевременность, комплекс качественных признаков, удовлетворенность покупателя
4 Производительность Описывается коэффициентом, представляющим собой «отношение числителя в измерителе действенности к знаменателю измерителя экономичности». Одно из числовых выражений производительности имеет следующий вид: количество, удовлетворяемое требованием качества к фактически потребленным ресурсам
5 качество трудовой жизни Понимается реакция людей на условиях труда и жизни в организационных системах (удовлетворенность людей условиями труда, чувство безопасности, уверенности и другие аналогичные факторы)
6 Нововведения Творческий процесс приспособления продукта, услуги, структуры организации к изменениям во внешней и внутренней среде, процесс поддержания интереса потребителей к продукции
7 Прибыльность Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования. Простейшая формула прибыльности - реализация минус издержки
Системой необходимо управлять. И чем более сложной она является, тем сложнее руководить и добиться ее оптимизации. Деятельность любого элемента системы должна быть оправданной с точки зрения его вклада в достижение той цели, на которую направлена данная система, то есть он не должен рассматриваться индивидуально по своей производительности, прибыльности или другим соревновательным меркам.
Деминг опубликовал книгу «Пути выхода из кризиса», в которой воплощены его взгляды на проблемы
эффективности управления организаций, а также описана суть управления качеством на основе статистики.
Вкратце остановимся на основных моментах системы взглядов Э. Деминга. Особый интерес теория
Э. Деминга представляет в связи с нацеленностью ее рекомендаций на преодоление кризисных явлений в производстве, которые появляются в условиях циклического спада (табл. 3).
Несколько другой, персонифицированный подход к преодолению факторов, негативно влияющих на
эффективность управления организацией, предложил японский исследователь К. Исикава. Исследовав факторы, которые мешают управлению и совершенствованию, он приходит к выводу, что все дело в людях (в частности, в их неправильной позиции).
Рассмотрев взгляды американских, европейских и японских ученых, видим, что главная роль в повышении эффективности управления организацией принадлежит решению проблемы качества в самом широком смысле, о чем, свидетельствуют их научные работы.
Таблица 3
Основные факторы повышения эффективности деятельности организации по Э. Демингу
№ п/п Наименование критерия Основные признаки
1 Выработка постоянной цели, направленной на улучшение качества продукции и обслуживания Радикально новое определение роли компании, для которой характерна не тотальная погоня за прибылью, а сохранение бизнеса и обеспечение работы по введению новшеств, научному поиску, постоянное совершенство и поддержка высокого качества
2 Принятие новой философии Борьба с проявлениями терпимости к плохому качеству работы и плохому обслуживанию
3 Переход от принципа массового контроля на выходе к совершенствованию всей цепи процесса производства продукции Устранение распространенных методов контроля продукции после ее схода с линии сборки, при которых выявленная дефектная продукция или утилизируется, или переделывается. Переход к принципу, на основе которого качество должно стать не результатом контроля, а совершенствования рабочего процесса; получив соответствующие навыки, сами рабочие становятся участниками совершенствования трудового процесса
4 Переход от чисто ценовых стратегий к использованию элементов стратегий предпочтения Формирование спроса со стороны субъектов рыночных отношений, на основании приоритета товаров с наивысшим качеством и установление долговременных деловых отношений с поставщиками качественного товара с высоким уровнем сервисного обслуживания
5 Постоянное совершенствование комплекса производственной системы и системы обслуживания Формирование отношения работников к совершенствованию производственной системы и системы обслуживания не как к единичному акту, а как к непрерывному процессу в целях уменьшения потерь и улучшения качества работ и продукции
6 Правильная организация обучения Переход от практики обучения «от одного рабочего к другому» с возможным закреплением неверных или устаревших знаний к современным методикам обучения с использованием высококвалифицированных специалистов
7 Эффективная организация руководства Руководство должно не сводиться к бесконечным поучениям или наказаниям, а заключаться в том, чтобы помогать людям делать свою работу наилучшим образом и объективно выявлять тех, кому требуется персональная помощь
8 Устранение страха Исключение ситуации, при которой работники боятся задавать вопросы (даже тогда, когда они не понимают сути своей работы)
9 Устранение барьеров между подразделениями организации Согласование целей отдельных подразделений с общей целью организаций, устранение негативных аспектов противоречий, формирование корпоративного духа
10 Устранение общих лозунгов, призывов и принудительных способов воздействия Переход в большей мере к формированию творческого отношения к труду, при котором у каждого работника будет иметься возможность сформулировать свой собственный лозунг
11 Избавление от всевозможных числовых квот Уяснение того, что квоты учитывают только цифровые значения, но не качество и методы, обычно они являются гарантией неэффективности и высоких цен. Индивид обычно соблюдает предложенную ему квоту только для того, чтобы удерживаться на своей работе, и не думает при этом об интересах компании
12 Устранение барьеров, препятствующих работе сотруднику Соотношение квалификации работника с предлагаемой ему работой, средствами труда и материалами
13 Разработка программы повышения квалификации, обучения и переподготовки Создание условий для роста деловых и профессиональных качеств работников, для повышения их квалификации, обучения и переподготовки. При этом новым методам должны обучаться и управленцы, и рабочие, в том числе в программу обучения обязательно должны включаться статистические методы и проблема взаимодействия специалистов и работников на разных уровнях управления
14 Разработка конкретных планов, включающих деловые шаги по проведению трансформации организации Создание специальной административной команды, имеющей высшие полномочия по осуществлению миссии качества
Таким образом, ученые считают, что движущей силой развития промышленности в условиях рыночной экономики является стремление предприятий повысить качество не только выпускаемой продукции, но качества всех процессов протекающих на предприятии как обязательного условия ее реализации на рынке.
ИСТОРИЯ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В СОВЕТСКОМ СОЮЗЕ И НАСТОЯЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ В РОССИИ НА ОБОРОННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Еще в 50-е годы прошлого века под руководством Дубовикова Б. А. была разработана Саратовская система повышения качества труда и продукции, которая иначе называлась системой бездефектного труда.
Суть системы состояла в переносе контроля качества конечной продукции на все этапы ее изготовления, то есть путем управления качеством труда работников. Впоследствии, была горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого предъявления), КСУКП (комплексная система управления качеством продукции). К сожалению, в дальнейшем инициатива предприятий была бюрократически забыта.
Другим элементом системы контроля качества было создание институтов главных конструкторов - руководителей предприятий. Эти руководители в основном были высокопрофессиональные специалисты.
Эти достижения были в условиях бюрократии, но при этом процессный подход оставался на высоком уровне, в виде института военной приемки, где заказчик осуществлял процессное управление качеством.
В настоящее время особенно остро проблема качества встает в свете постепенного вступления России в ВТО. В этом случае многие таможенные пошлины, защищающие многие отечественные отрасли, будут снижены, количество импортных товаров, проникающих на отечественный рынок, существенно возрастет. При этом достойную конкуренцию импорту смогут составить только качественные российские товары.
Показателем эффективности функционирования СМК является сертификат ее соответствия требованиям международных стандартов ИСО серии 9000.
В развитых странах не менее 80-90 % предприятий имеют сертификаты на СМК. В странах НАТО требование наличия сертификата является обязательным условием получения военного заказа.
В настоящее время на исследуемых оборонных предприятиях сертификат соответствия ИСО 9000 имеется, но СМК не эффективна.
Кроме ИСО 9000, применяется ГОСТ РВ 15.0022003 «Система разработки и постановки продукции на производство. Военная техника. Системы менеджмента качества. Общие требования».
Более чем пятилетний опыт применения требований ИСО 9000 и ГОСТ РВ 15.002 в деятельности исследуемых предприятий позволил выявить ряд закономерностей: многие специфические требования
стандарта не выполняются, либо выполняются не в полном объеме.
Таким образом, рассмотрим основные причины, которые мешают внедрению и функционированию системы менеджмента качества в исследуемых организациях (ОАО «НПП «Рубин»», НИИФИ, ОАО «Радиозавод»):
1. в соответствии с проведенным исследованием данных оборонных предприятий, видим, что имеется существенный моральный и физический износ основных производственных фондов предприятий.
2. недостаточно широкое применение компьютерных технологий и технологий информационной поддержки изделий. Цель их внедрения заключается в отслеживании уровня дефективности оборонной продукции на всех стадиях ее жизненного цикла, использовании данных технологий конструкторами и технологами при конструировании изделий и позволит существенно ускорить документооборот в организации [1].
3. низкая квалификация сотрудников служб качества и отношение руководства к сертификации, как к получению лицензии и в дальнейшем государственного заказа.
4. чисто формальное внедрение, в виде определенного комплекта документов.
5. СМК организации не обеспечивает: предупреждение (предотвращение) появления оборонной продукции, не соответствующей установленным требованиям; стабильный уровень качества выпускаемой оборонной продукции и технологических процессов ее изготовления; проведение на выполняемых стадиях жизненного цикла оборонной продукции взаимосвязанных организационно-технических мероприятий по обеспечению качества; мероприятия по снижению непроизводительных расходов (потерь) ресурсов по выполняемым контрактам [2].
6. СМК не охватывает деятельность всех подразделений и служб организации, участвующих в выполнении оборонного заказа. В положениях о подразделениях и службах, а также в должностных инструкциях сотрудников не установлены полномочия и ответственность в области качества оборонной продукции.
7. Для решения проблемных вопросов менеджмента качества при руководстве организации не создается или не функционирует Совет по качеству (Координационный совет по качеству, Постоянно действующая комиссия по качеству, Научно-технический совет и т. п.). Отдельные вопросы, которые должны входить в состав задач Совета по качеству, не решаются: обеспечение понимания персоналом обязанностей в отношении качества; выявление возможностей совершенствования и определение их приоритетов.
8. При установившемся промышленном производстве оборонной продукции не обеспечены: применение статистических методов контроля, оценки точности настроенности и стабильности технологического процесса и его регулирование; завершение отработки всех технологических процессов изготовления и испытания изделия [3].
9. В процессах складирования и хранения не установлены требования к складским помещениям и условиям хранения (температура, влажность и др.). В процессах упаковки и поставки не установлены требования к методам и способам упаковки и маркировки готовой оборонной продукции, исключающим ее порчу в процессе хранения и транспортировки, а также
Штрафов за поставку некачественной продукции не было по всем трем предприятиям в ближайшие три года. Были претензии и рекламации, которые полностью удовлетворены.
Вся продукция сертифицирована: ИСО 9001, РОСТ, Оборосертификат.
Нами предоставляются следующие рекомендации руководителям исследуемых предприятий для решения указанных проблем:
1. Создание на уровне корпораций Департамента качества и сертификации из сотрудников предприятий, входящих в данную корпорацию. Цель деятельности департамента - это создание условий для непрерывного повышения качества и надежности военной и специализированной техники, а также решение текущих проблемных вопросов по качеству управления.
Создаваемая корпоративная система менеджмента качества должна представлять собой объединенную общей политикой и целями в области качества совокупность систем менеджмента качества предприятий, входящих в холдинг. При этом процессы менеджмента, обеспечивающие процессы и часть сквозных бизнес-процессов должны быть едины для всех предприятий холдинга, а основные производственные процессы для каждого предприятия свои, но частично интегрированы друг с другом. В этом случае будет заинтересованность всех участников внутрикорпоративных отношений, необходимых для повышения эффективности и результативности производственной деятельности организаций, образующих корпоративную структуру.
2. Предпочтительно снизить риски потери выручки посредством диверсификации бизнеса, в том числе за счет поиска новых рынков сбыта, смещения в другие потребительские сегменты с существующими продуктами, вывода на рынок новых продуктов.
3. Обратить более пристальное внимание на комплекс мер, направленных на укрепление конкурентной позиции компании в целевых сегментах и увеличение лояльности ключевых потребителей. Для этого необходимо более глубокое понимание потребностей клиентов, чтобы предложение компании соответствовало с ожиданиями клиентов. Если ваши клиенты ориен-
перепутывание оборонной продукции, предназначенной для поставки различным потребителям [4].
При этом качество выпускаемой продукции остается на высоком уровне (табл. 4).
Все поступающие на завод материалы проходят проверку на входном контроле согласно ограничительному перечню.
тированы на цену, то рано или поздно они найдут вам замену, в случае если цены будут выше их ожиданий и цен конкурентов. Возможно, для них важно комплексное решение, например, качественного сервиса в процессе эксплуатации. Ясное понимание потребностей позволит оборонным компаниям определить четкие действия и приоритеты по совершенствованию своей бизнес-системы.
4. Для увеличения надежности поставок введите правило, на одного поставщика должно приходиться поставок не более 25 % объема закупок. Применение аутсорсинга. При этом если существует одна из нижеприведенных предпосылок, то он не возможен:
- альтернативное предложение необходимых комплектующих полностью отсутствует на свободном рынке.
- производство внутри компании всегда будет дешевле, чем у сторонних производителей.
- имеются неустранимые барьеры (законодательные, корпоративные), которые препятствуют использованию альтернативного поставщика.
5. Деятельность по снижению затрат всегда должна быть в фокусе менеджмента, какие бы стратегические решения предприятия ни принимали.
a. Необходимо стимулировать менеджмент к сокращению затрат в виде установления контрольных показателей, стремиться к простоте, то есть упростить свои продукты или услуги. Данные предложения рассмотреть совместно с заказчиками.
b. Использование подхода бережливое производство для оптимизации производственной системы, то есть исключение процессов, которые приносят потери и не создают ценности для потребителя.
c. Использование оптимальной системы закупок, в виде разделения всех поставщиков на стратегических и общего назначения, и обращение особого внимания на стратегических поставщиков с разработкой и реализацией программы повышения эффективности цепочки поставок.
6. Поиск новых механизмов извлечения прибыли, например, обслуживание изделия на протяжении всего жизненного цикла, что позволяет взимать регулярные дополнительные платежи, или создание
Таблица 4
Качество продукции в 2011 г.
Наименование показателя ОАО «НИИФИ» ОАО «НПП «Рубин»» ОАО «Радиозавод»
Сдача продукции ОТК с первого предъявления 98,3 % 98 % 98,1 %
альянса с финансовыми институтами для организации финансирования своих потребителей и получения части финансовой премии.
7. Строительство такой организационной модели, без учета мышления категориями НИИ, предприятий, генеральных конструкторов, которая формировалась бы вокруг бизнес-единицы и целевых сегментов, на которых она работает. Полная ликвидация неэффективных активов различными путями.
8. При инвестиционном процессе необходимо начинать с компетенций, а не с производственных мощностей. При выпуске нового продукта, начать со сборочного производства, а комплектующие покупать у сторонней организации. И когда рынок будет завоеван можно инвестировать в производственные мощности.
9. Так как предприятия ОПК имеют высокую зависимость от государственного бюджета, поэтому необходим план «Б». Этот план должен включать два сценария: «правительство выполняет свои планы» и «государственный заказ сорван». При этом план «Б» должен включать перечень действий, которые позволят сохранить бизнес.
10. Создание и инвестирование профессиональных команд менеджеров, мастеров, тем меньше будут риски ошибок.
ВЫВОДЫ
Использование всех рассмотренных подходов в практике управленческой деятельности само по себе способствует повышению ее эффективности в период преимущественно неравновесного развития социально-экономических систем, особенно в фазах депрессии и кризиса, характерных для среднесрочных циклов. При этом мною предлагаются следующие основные факторы или критерии повышения эффективности деятельности оборонного предприятия в «негативные» периоды общественного развития:
1. Производственная система начинается с лидера. По японским понятиям лидер должен обладать тремя качествами: жесткость, настойчивость и терпеливость. Лидер сочетает в себе лучшие качества человека, он совершенен, то есть более развит во многих направлениях: скорость мышления, интуиция, спорт, отсутствие вредных привычек, работоспособность, честность и верность самому себе. Проявление лидерства возможно в посещении производства и беседа с рабочими. При этом на задаваемые вопросы необходимо отвечать, то есть установление обратной связи.
2. Применение бенчмаркинга, в частности сотрудничество с более успешной компанией в данной области. Приезжая на предприятие, консультанты делятся опытом, показывают лучшие практики, что в рамках корпорации сделать намного проще.
3. В основе каждой производственной системы лежит цель, согласно анализу на исследуемых оборонных предприятиях это повышение производительности, снижение себестоимости и создание лояльного коллектива, с 5 % годовым обновлением коллектива.
4. Устранение дурной работы и бесполезных промежуточных звеньев. Следующими способами:
a. Создание определенного класса в рабочей среде. Большинство работников должны быть высокообразованные, высокоорганизованные, профессионально подготовленные, не нарушающие инструкций по технологии, по производству, по безопасности и не позволяющие нарушать другим.
b. Для выявления всех проблем в цехах необходимо изменение организационно-управленческой структуры, то есть слияние нескольких взаимодополняющих цехов с сокращением руководящего состава. Создание большой прозрачности по проблемам в цехах.
c. Сократить время работы за счет выполнения узкими специалистами определенной работы без отрыва на другие операции.
d. Наиболее эффективный способ организации самоконтроля - это командная работа (от 3 до 5 человек). С формированием команды изначально идет контроль друг за другом, далее доверие, уважение, никто не захочет покидать команду. В таком случае возможно снятие контролеров в цехах. Сначала будет тяжело, но основные проблемы сразу выявятся.
e. Увеличение заработной платы для работников основного производства и выплата небольшой заработной платы для вспомогательного и управляющего персонала.
£ Создание инженеров процессов по основным процессам на предприятии. Основная их задача анализ данных и решение проблем тесно взаимодействия с бригадирами с использованием локальной компьютерной сети.
5. Создание лояльного коллектива. Построение лояльности на доверии при неукоснительном соблюдении стандартов или технологий. Не соблюдение технологии это не выполнение требуемой работы.
6. Стандартизация операций по данным хронометража снятым с бригадиров, которые являются опытными и квалифицированными специалистами. Не прохождение оператором стандартизации в третий раз влечет увольнение. Стандартизация лучше всего проходит, когда из цикла исключена тяжелая работа посредством механизации или малой автоматизации. Также стандартизация указывает точки на производстве, где необходимо провести механизацию.
7. Если нет финансовых возможностей по созданию Департамента качества, то необходимо встроить контроль качества в производственный процесс и даже отдел качества не будет нужен. Путем передачи функций рабочим.
8. Для успешной реализации любого мероприятия необходим социальный опрос работников и не менее 75 % должны быть сторонниками.
9. Финансовые затраты на многие мероприятия изыскивать при сокращении части управляющего состава и ликвидации малоэффективных производственных звеньев и активов.
10. Введение существенных изменений за 1-2 года не более.
11. Основные критерии выполнения усовершенствований - решение проблем, отсутствие потерь, удовлетворенность людей. Один из основных критериев эффективности производства является уровень жизни рабочего.
12. Отношение к проблеме как к врагу.
13. Построение эффективной производственной системы - это получение продукта в требуемом количестве, с требуемым качеством и минимумом издержек при соблюдении экологических норм и условий промышленной безопасности. Критерии эффективных производственных отношений и производственной системы: минимизируются затраты на качество, выстроены прямые отношения «клиент-поставщик» без посредников, построена горизонтальная структура управления с делегированием всех полномочий вниз.
14. При управлении предприятием и планировании стратегических, тактических и оперативных планов, этапы действий должны увязываться с периодами прогнозируемых циклических колебаний.
Сегодня в связи с мировым экономическим кризисом внедрение эффективной СМК на базе имеющейся, становится еще более актуальным, так как
позволит повысить качество и оптимизировать производство без существенных затрат. Таким образом, на сегодняшний день повышение качества продукции, процессов, технологий ОПК является важнейшей национальной проблемой, от решения которой во многом зависит экономическая независимость и обороноспособность страны.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.
3. Херсонский Н. С., Рожков В. К. Опыт проведения сертификации систем менеджмента качества предприятий после внедрения требований ГОСТ РВ 15.002-2003 // Система добровольной сертификации «Оборонсертифика» - 10 лет. Материалы семинара Москва: Центр-Квалитет, 2005. С. 51-62.
4. ГОСТ РВ 15.002-2003. Система разработки и постановки продукции на производство. Военная техника. Системы менеджмента качества. Общие требования.
