CC BY
47
УДК 331.0
ДВА ВЗГЛЯДА РАБОТОДАТЕЛЕЙ НА КОМПЕНСАЦИИ ЗА ТРУД:
ЗАТРАТЫ ИЛИ ИНВЕСТИЦИИ
О.Ю. Тимошенко
Учебно-консалтинговый центр «Харизма»
The Article considers the strategy of management compensation for labor, way of the expenses and investment, analysis possible variants.
Совершенно два разных подхода сложились сегодня в отношении управления компенсациями за труд: с одной позиции - это управление затратами, с другой - управление инвестициями. Встав на позиции первого подхода и реализуя его в отношении управления компенсациями за труд, совершенно ясно, что их нужно снижать. Иной подход демонстрируется в рамках управления компенсационным пакетом как инвестициями, следовательно, если компенсации за труд - это инвестиции, их нужно увеличивать. Так что же делать современному работодателю?
Давайте рассмотрим эту проблему с точки зрения работодателя, ориентированного на затратный подход в управлении. Система управления затратами строится на трех базовых элементах - это организационная структура, процессы управления и методика управления. Организационная структура управления затратами предполагает три наиболее распространенных варианта.
1. Первый вариант. Создание рабочих команд (рабочих комитетов) по решению конкретных проблем. При этом стратегические решения управления затратами на персонал принимают руководители высшего управленческого звена, реальное исполнение бюджетов ложится на плечи линейных руководителей. Недостатками этого варианта управления являются:
- невозможность сбора, систематизации и анализа большого количества информации о персонале;
- вероятность снижения объективности принимаемых решений, особенно в кризисных ситуациях, когда приходится принимать решения, ущемляющие интересы собственного подразделения.
2. Второй вариант. Делегирование необходимых полномочий управления затратами на персонал соответствующим подразделениям (службе управления персоналом). Недостатками этого варианта управления являются:
- как и в первом варианте, вероятность снижения объективности принимаемых реше-
ний, ущемляющих интересы собственного подразделения;
- само подразделение по управлению персоналом рассматривается как один из «центров затрат»;
- не всякое предприятие может позволить себе иметь в составе СУП высококвалифицированного менеджера-аналитика, управляющего затратами.
3. Третий вариант. Создание так называемой стратегической рабочей группы, чьей основной функцией будет обеспечение управления всеми издержками, в том числе и затратами на персонал. Основной недостаток такого подхода заключается в «разорванности» процесса управления затратами, т. е. стратегическое и оперативное решение принимается одним подразделением, а реализуется другим.
Если управление затратами на предприятии является стратегической задачей, то и управление затратами на персонал должно осуществляться на основе определенной программы, подразумевающей конкретные этапы работы. Программа включает следующие разделы:
- раздел «Компетенции» - каким образом в стратегической перспективе должен измениться персонал, какие компетенции будут рассматриваться как ключевые;
- раздел «Технология управления персоналом» - каким образом должна измениться технология управления персоналом для того, чтобы обеспечить необходимые функциональные качества работников;
- раздел «Ресурсы управления» - каким образом должны измениться ресурсы. Этот элемент несет основную нагрузку в системе управления затратами, поскольку в нем раскрываются изменения в фонде оплаты труда в целом, компенсационном пакете определенных категорий работников, его внутренней структуре с точки зрения количества и качества затрат;
- раздел «Бизнес-процессы» - как изменится процесс управления персоналом на предприятии, и как это отразится на всех других бизнес-процессах;
- раздел «Система управления» - как изменится система управления предприятием в целом для достижения стратегических целей;
- раздел «Организационная структура» -должен предусматривать все необходимые изменения в организационной структуре предприятия для минимизации затрат и, скорее всего, оптимизацию численности персонала.
Стратегические цели, как правило, достигаются за счет оперативного управления, в нашем случае - управления затратами на персонал, которое должно отвечать ряду специфических принципов:
- системности и периодичности, т. е. управление затратами должно осуществляться постоянно (каждую минуту);
- прозрачности управления издержками. Принцип предполагает использование одних и тех же правил для всех уровней управления (каждый руководитель должен знать, сколько в этом месяце потрачено на персонал каждого подразделения и по предприятию в целом);
- зависимости численности персонала от состояния и количества конечного продукта или услуги. Исполнение этого принципа обязательно, поскольку затраты на персонал включены в себестоимость продукции. Если затраты на персонал отрицательно сказываются на конечном продукте, их нужно корректировать;
- стратегической подчиненности. Принцип заключается в том, что все ситуации встраиваются в канву стратегии и не должны ей противоречить;
- повышения мотивации ключевого персонала, его заинтересованности в повышении интенсивности труда и сокращении численности;
- сравнительной внешней эффективности. Принцип заключается в сравнении затрат на функциональные подразделения (бухгалтерия, юридический отдел, служба УП) с затратами на персонал этих структур у конкурентов или партнеров, т. е. с внешними по отношению к организации хозяйствующими субъектами. Возможно сравнение затрат на управление численностью этих подразделений с затратами на аутсорсинговое сопровождение;
- упреждения. Принцип требует планировать затраты на персонал, не допускать рост затрат в связи с непредвиденными ситуациями;
- аналитической обоснованности решений, когда все решения по ФОТ принимаются с обеспечением полной оценки по всему комплексу аналитических показателей;
- постоянного управленческого учета текущего состояния и контроля над основными статьями издержек на персонал.
Таким образом, управляя компенсациями как издержками, работодатель ставит перед собой следующие задачи:
1. Достижение определенного состояния, за счет
- увеличения объемов продаж (производства) при постоянной величине издержек на персонал;
- сокращения издержек на персонал при постоянном уровне объема продаж (производства).
2. Введение организационно-экономических ограничений на те или иные затраты на персонал (фонд окладных выплат, премиальный фонд, социальный пакет). То есть устанавливаются ограничения, фиксирующие величину вознаграждений персоналу на определенный период времени.
Внедрение системы управления затратами на персонал требует учета ряда факторов.
Во-первых, необходима поддержка данного управленческого подхода со стороны высшего управленческого персонала, который рассматривает управление затратами на персонал как стратегическое условие развития бизнеса. Во-вторых, должна быть мотивация самого персонала к сокращению затрат. В-третьих, требуется правильно сформированная команда, которая будет координировать процесс управления издержками. В-четвертых, потребуется переработка многих форм отчетности, которые существуют на предприятии сегодня, а также необходим мониторинг и планирование затрат на персонал как части всей совокупности затрат предприятия.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что управление затратами на персонал - это не просто сокращение затрат на оплату труда или компенсации, а целая стратегическая платформа, на которой выстраивается весь комплекс мероприятий.
Рассмотрим инвестиционный подход к управлению компенсациями за труд.
Инвестиционный подход к управлению затратами на персонал основан на проектном управлении. Проект имеет начало и окончание, он ограничен во времени и предполагает определенный результат на выходе. Внедрение инвестиционного управления затратами на персонал потребует следующих мероприятий:
1. Проведение анализа спроса на ключевой персонал предприятия, выявление потребностей.
2. Определение потенциальной емкости рынка труда своего региона. Необходимо знать, сколько вообще специалистов, удовлетворяющих требованиям предприятия, есть на рынке
труда. Сегодня сложилась такая ситуация на местном рынке труда: есть 3-5 тысяч специалистов ключевых направлений деятельности большинства компаний, которые хорошо известны всем опытным ИЯ-менеджерам и кадровым агенствам. Это тот «золотой потенциал» Омского рынка, который «гуляет» с предприятия на предприятие. Знание емкости рынка труда позволяет заблаговременно решать задачи привлечения иногородних специалистов, моделировать «выгодные предложения» при «переманивании» работников с других предприятий.
3. Выявление ключевых компетенций, которые лежат в основе инвестиционного проекта. Нужно решить: чем «инвестиционно-выгодный» сотрудник отличается от «невыгодного»?
4. Детальное описание профессиограмм специалистов, с акцентом на те компетенции, которые помогут компании получать прибыль в будущем.
Таким образом, инвестиционный проект можно рассматривать как вариант реализации управления по целям. Во-первых, реализация проекта связана с проведением организационных, технических мероприятий, которые направлены на достижение целей (экономических и социальных).
Во-вторых, реализация проекта потребует капитальных вложений, а значит, и оценки эффективности этих вложений с точки зрения «цены» достижения целей.
Тогда следует задуматься над критериями оценки эффективности. К важнейшим из них относятся: величина затрат на привлечение, использование, развитие и сохранение персонала; экономические и социальные результаты, полученные в ходе проекта, а также сравнение уровня эффективности данного проекта с другими видами инвестиций. Сравнение доходности вложений в другие виды деятельности и в компенсационный пакет позволит ответить на вопрос: правильно ли мы поступили, вложив деньги в персонал?
Этапы работы в рамках инвестиционного проекта включают:
1) экспресс-анализ проекта,
2) комплексную экспертизу,
3) подготовку к финансированию,
4) финансирование,
5) реализацию проекта,
6) оценку эффективности проекта.
Реализация этих этапов управления компенсациями как инвестициями потребует выполнения ряда специальных действий. На подготовительном этапе разработки инвестиционного проекта необходимо решить, какой будет численность персонала, система оплаты труда,
размеры выплат и компенсаций и другие расходы. Затем оцениваются риски, поскольку возможно отсутствие значимого результата, ввиду внезапного увольнения ключевых специалистов. После чего разрабатывается стратегия привлечения ключевого персонала (собственными силами, хантинг, через услуги рекрутинговых агентств и т. д.). Дальнейшие действия включают разработку мероприятий по привлечению ключевого персонала, его адаптации и дополнительной подготовке или переподготовке, затем разрабатывается управленческая структура, строится бизнес-план, финансовая модель с временной разбивкой по месяцам или декадам и дается обоснование инвестиционного проекта.
Для оценки инвестиционного проекта целесообразно использовать следующие критерии:
- показатели финансовой эффективности, а также удовлетворенность экономическими результатами проекта работодателей и самого ключевого персонала;
- социальные результаты, к которым можно отнести состояние социально-психологического климата и организационной культуры предприятия, уровень социальной устойчивости региона, а также возможности использования модели проекта при распространении передового опыта управления человеческими ресурсами;
- экономическую эффективность проекта.
Для иллюстрации изложенных подходов
приведем пример (таблица 1). Он упрощен, тем не менее позволяет увидеть и оценить возникающие различия в управлении компенсациями за труд.
В основе примера лежит деятельность компании, занимающейся записью и продажей БУБ-дисков. Первый столбец характеризует деятельность предприятия с точки зрения управления затратами на персонал, второй - с точки зрения управления инвестициями в персонал.
В первом варианте установлена постоянная расценка за один диск, которая не меняется при изменении объема продаж и составляет 5 руб. за диск. Второй вариант предусматривает рост расценки с увеличением объема продаж до 1 500 единиц - 6 руб., 2 000 единиц - 7 руб. и т. д. (таблица 2).
Цена реализации диска составляет 100 руб. за штуку, число часов, отработанных работником в месяц - 170 часов. Эти величины одинаковы для обоих вариантов, а вот месячная выработка, т. е. запись и продажа дисков в первом случае составила 2 000 штук, а во втором - 3 000. Увеличение объема производства и продажи во втором случае связано с большей заинтересованность работника в интенсивном труде.
Таблица 1
Сравнительная характеристика экономических результатов при различных подходах к затратам на персонал
Показатели Разница Расценка за единицу продукции
Фиксированная Стимулирующая
Цена реализации, руб./шт. 100 100
Реализовано, шт. 2 000 3 000
Отработано рабочих часов в месяце 170 170
Объем продаж, руб. 200 000 300 000
Оплата труда (полупеременные), руб. 10 000 24 000
Стоимость материалов (переменные), 50 руб./шт. 100 000 150 000
Стоимость упаковки (переменные), 10 руб./шт. 20 000 30 000
Итого переменные издержки, руб. 130 000 204 000
Постоянные издержки (аренда офиса и пр.), руб. 10 000 10 000
Прибыль, руб. 60 000 86 000
Разница по ФОТ 14 000
Разница по прибыли 26 000
Зарплатоотдача (по прибыли), руб. 6,00 3,58
Зарплатоемкость (по прибыли), % 17 28
Трудоемкость одного рубля продукции 0,09 0,06
Среднечасовая выработка, руб. прибыли 353 506
Рентабельность инвестиционного капитала, % 54
Таблица 2
Стимулирующие расценки за производство и продажу одного БУБ-диска
Произведено БУБ, шт. Расценка, руб./шт.
до 1000 5
1500 6
2000 7
3000 8
4000 9
Таким образом, объем продаж составил в первом случае 200 тыс. руб., а во втором - 300 тыс. руб. Если рассматривать затраты, то следует отметить, что во втором случае фонд оплаты труда составил 24 тыс. руб. по сравнению с 10 тыс. в первом варианте. Стоимость материалов и упаковки является переменной величиной и зависит от объема производства, поэтому во втором варианте увеличивается. Постоянные издержки не меняются. Рассчитав прибыль, можно увидеть, что в первом случае работодатель получит 60 тыс. руб., а во втором - 86 тыс. руб.
Заметим, что разница по фонду оплаты труда составила 14 тыс. руб. Для работодателя, склонного к управлению издержками, эта цифра имеет значение, так как ФОТ возрос. Рост ФОТ подталкивает отказаться от «шкалы прогрессивных расценок» и оставить расценку на уровне 5 руб. за штуку. А вот для работодателя, склонного к инвестициям, эта цифра ничего не говорит без аналитического сравнения, ему нужны дополнительные данные для оценки эффективности инвестиций.
Первое, на что обращает внимание работодатель-инвестор, - это разница по прибыли, которая составляет 26 тыс. руб. Здесь вполне может ему возразить работодатель, управляющий издержкам, оценивающий показатели зар-платоотдачи. Видно, что в первом случае - это 6 руб., а во втором - 3,58 руб., т. е. первый работодатель получил 6 руб. прибыли на 1 руб. заработной платы, а второй - лишь 3,58 руб. на каждый рубль вложений в персонал. Показатель зарплатоемкости в первом случае составляет 17 % от валовой прибыли, а во втором -28 %, что на первый взгляд характеризует бизнес первого работодателя, как менее «затратный на персонал».
Однако оценка компенсаций за труд неотделима от оценки производительности труда. Производительность труда в случае работодате-ля-инвестора гораздо выше, о чем свидетельствуют и снижение трудоемкости одного рубля продукции (0,06 вместо 0,09), и рост среднечасовой выработки (506 руб. вместо 353 руб.). Но самыми убедительными аргументами в пользу
инвестиционного подхода будет не только дополнительная прибыль второго работодателя (26 000 руб.), но и рентабельность инвестиционного капитала, вложенного в персонал (54 % в месяц!). При нынешней ситуации на финансовых рынках вряд ли можно найти более «интересный вариант» вложений денежных средств!
Из приведенного сравнения двух различных взглядов работодателей на компенсации за труд видно, что оба подхода базируются на платформе стратегического управления предприятием и не допускают ситуационного управления затратами на персонал. Реализация подхода управления затратами больше укладывается в технологию процессного управления, тогда как инвестиционный подход реализуется в рамках проектного управления.
А значит, выбор варианта управления компенсациями за труд основывается не только на мировоззрении и предпочтениях работодателя, но и на текущей точке жизненного цикла организации, ее социальной и экономической зрелости. И только «зрелый» работодатель и «зрелая» компания могут позволить себе инвестиционный подход к управлению компенсациями за труд. И только там, где работник рассматривается как стратегический ресурс компании, в который надо инвестировать, начинает формироваться технология управления человеческими ресурсами, создавая предпосылки для нового витка социально-экономического развития предприятия и региона.
