CC BY
43114 (365) - 2014
Управленческий анализ
УДК 303.72, 658.15
современные методы управленческого анализа и особенность их использования на предприятиях
агропромышленного комплекса
Н. А. ЕРМАКОВА,
доктор экономических наук, профессор кафедры бухгалтерского учета
Е-mai: naermakova@yandex.ru Набережночелнинский институт (филиал) Казанского (Приволжского) федерального университета
Я. Р. СИБГАТУЛЛИНА,
аналитик ЗАО «Агросила Групп» Е-mail: sibzilya@yandex.ru
В статье рассматриваются теоретико-практические аспекты использования современных методов управленческого анализа на предприятиях агропромышленного комплекса. Авторы формируют рэнкинг наиболее используемых аналитических инструментов и раскрывают их особенности на примере агрохолдинга.
Ключевые слова: управленческий анализ, аналитические инструменты, агропромышленный комплекс, маржинальный анализ, затраты, вид деятельности, система сбалансированных показателей, эффективность, целевое калькулирование, бережливое производство.
Агропромышленный комплекс (АПК) и его основа - сельское хозяйство - являются ведущими сферами экономики страны, определяющими продовольственную и экономическую безопасность, трудовой и поселенческий потенциал сельских территорий. Важнейшим условием устойчивого функционирования и развития сельскохозяйственных
предприятий является совершенствование системы управления, в которой одну из главных ролей играет эффективно «работающий» управленческий анализ, формирующий необходимую информационную базу для принятия управленческих решений. Как показывает практика, для большинства отечественных субъектов хозяйствования, особенно в сфере сельского хозяйства, характерны низкая степень и неквалифицированное использование возможностей современных инструментов управленческого анализа.
Очевидно, что для организации эффективной системы управленческого анализа на уровне экономических субъектов необходима солидная теоретическая и практическая база. Однако в настоящее время концепция управленческого анализа, содержащая теорию, методологию и организацию с использованием современных методов и моделей, отсутствует. Нет единой точки зрения по составу, содержанию компонентов и инструментов управленческого анализа, не разработана система
информационного обеспечения управленческого анализа в условиях функционирования современных компьютерных технологий, не определена его взаимосвязь с экономическим анализом. Практические особенности управленческого анализа, в которых отражается специфика видов деятельности, носят разрозненный характер в силу конфиденциальности информации и, как правило, фирмами не разглашаются.
Относительно сущности экономического анализа среди ученых и специалистов нет разночтений и всеми признается, что он является важным элементом в системе управления экономическим субъектом, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов-прогнозов и контроля за их выполнением [4].
Попытки выделения управленческого анализа в самостоятельное научно-практическое направление были предприняты отечественными экономистами в связи с новой классификацией учетных систем, где в основном формируется информация для анализа по типу западных: вместо бухгалтерского и оперативного учета - финансовый и управленческий [2, 3]. Однако вопрос о содержании и научном обосновании самостоятельности управленческого анализа в рамках экономического анализа до сих пор остается открытым, поскольку многие специалисты считают необоснованным его выделение и отождествляют с экономическим анализом.
По мнению авторов, если научное сообщество признает деление бухгалтерского учета на финансовый и управленческий по множеству отличительных признаков, которые достаточно подробно описаны в специальной литературе, то есть основание полагать, что также должны быть выделены финансовый и управленческий анализ, в основе которого находится информация, формирующаяся в системе управленческого учета и предназначенная для принятия управленческих решений. Авторы считают, что в рамках экономического анализа не всегда аналитические выводы могут быть использованы в управленческой деятельности организации и термин «экономический анализ» следует использовать для обобщенной характеристики различных видов анализа, результаты и выводы которых предназначены для разных групп пользователей.
Поскольку управленческий учет охватывает все виды учетной информации (финансовой и нефинансовой), предназначенной для внутреннего
использования руководством организации, то он рассматривается как информационная система для управления деятельностью организации в целом, включая стратегическое управление, оценку деятельности организации, ее подразделений и функциональных блоков, контроля, планирования хозяйственной деятельности и обеспечения оптимального использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов. Управленческий анализ также участвует на всех стадиях формирования управленческой информации (перспективной, оперативной и ретроспективной), ее грамотном распределении и использовании, оценке и контроле результатов принятых управленческих решений и неотделим от управленческого учета.
В то же время управленческий анализ использует методы и процедуры экономического анализа (качественный, количественный, фундаментальный, маржинальный, экономико-математический, экспресс-анализ и т. д.), который является его предшественником и использовался в отечественной «дорыночной» практике хозяйствования, видоизменяясь под влиянием внутренних и внешних факторов бизнес-среды.
По мнению авторов, управленческий анализ, с одной стороны, является одним из видов экономического анализа, а с другой - интегрирован с управленческим учетом и предназначен для обеспечения информационных потребностей руководства в аналитической информации для принятия управленческих решений. Постановка, организация и содержание информации управленческого учета и анализа индивидуальна для каждой организации, в отличие от финансового учета и финансового анализа. Большое влияние на это оказывает специфика видов деятельности организации. Рассмотрим это влияние на примере предприятий агропромышленного холдинга, выделив особенности сельского хозяйства как сектора экономики.
Первое. Результаты хозяйственной деятельности сельскохозяйственных предприятий во многом зависят от природно-климатических условий. Для объективной оценки результатов хозяйственной деятельности показатели текущего года должны сопоставляться со средними данными за предшествующие 3-5 лет.
Второе. Для сельского хозяйства характерна сезонность производства. В связи с этим на протяжении года неравномерно используются трудовые ресурсы, техника, материалы, неритмично
реализуется продукция, поступает выручка. Эту особенность необходимо учитывать при анализе хозяйственной деятельности, в частности таких показателей, как обеспеченность и использование основных средств, материальных, земельных, трудовых и финансовых ресурсов.
Третье. В сельском хозяйстве процесс производства очень длительный и не совпадает с отчетным периодом. Многие показатели можно рассчитать только в конце года. В связи с этим наиболее полный анализ в растениеводстве можно сделать только по результатам года. В течение года анализируется выполнение плана агротехнических мероприятий по периодам сельскохозяйственных работ.
Четвертое. Сельскохозяйственное производство имеет дело с живыми организмами. Поэтому на уровень его развития оказывают влияние не только экономические, но и биологические, химические и физические законы, что усложняет измерение влияния факторов на результаты хозяйственной деятельности. В то же время учет действия этих законов имеет исключительное значение при анализе деятельности предприятий.
Пятое. Основным средством производства в сельском хозяйстве является земля, природные особенности которой неразрывно связаны с климатическими условиями. В отличие от других видов деятельности, где точно известна экономическая эффективность и производственная мощность всех фондов и основных средств, продуктивность земли не поддается точному учету и под влиянием разных факторов меняет природный и экономический характер. Причем земля как главное средство производства не только не изнашивается, но и, наоборот, улучшается, если ее правильно использовать.
Шестое. Сельское хозяйство отличается от других сфер производства также и тем, что в нем часть продукции используется на собственные нужды, поэтому объем реализованной продукции обычно меньше произведенной. Для оценки деятельности сельскохозяйственных предприятий используется также много специфических показателей: урожайность, продуктивность скота, жирность молока и др.
Седьмое. По сравнению с промышленностью в сельском хозяйстве больше однотипных предприятий, осуществляющих производство примерно в одинаковых природно-климатических условиях. Поэтому в отличие от промышленных предприятий здесь можно более широко применять межхозяйс-
твенный сравнительный анализ. Это позволяет точнее оценивать результаты хозяйственной деятельности и проводить ранжирование.
Формирование конкурентного рынка в сельском хозяйстве и потребность в эффективном управлении способствуют созданию в крупных агрохолдингах, которые формируются (может не всегда обоснованно) по типу вертикально интегрированных структур, специальных служб и отделов, занимающихся аналитической работой. Как правило, специалисты данных отделов в практической деятельности сталкиваются с проблемами организации системы управленческого анализа и адаптации современных аналитических инструментов к специфике видов деятельности. Рассмотрим особенности и возможности практического применения наиболее известных аналитических инструментов управленческого анализа на примере агрохолдинга ЗАО «Агросила Групп» Республики Татарстан.
Первый инструмент - анализ «затраты - объем -прибыль» (СУР-анализ). Область его применения довольно широка. Он используется при информационной подготовке решений по выбору оптимального объема производства и продаж, в ценообразовании, управлении производственными рисками, затратами, ассортиментом продукции. Этот анализ обеспечивает обзор поведения затрат и выручки по отношению к запланированной прибыли, что может привести к изменению управленческой стратегии. Анализ также является трамплином для составления отчета о финансовых результатах по методу «директ-костинг» (маржинальный отчет). При помощи данных анализа легко просчитать различные варианты производственной программы, когда изменяются, например, затраты на рекламу, цены на продукцию, структура производства. Иначе говоря, СУР-анализ позволяет ответить на вопрос, что произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня деловой активности организации.
Как известно, ключевыми показателями СУР-анализа являются:
- эффект операционного левериджа (эффект
производственного рычага);
- критический объем продаж в натуральном выражении;
- критический объем продаж в стоимостном
выражении (точка безубыточности);
- запас финансовой прочности.
Для проведения более глубокого анализа можно ввести дополнительный показатель в систему
традиционно используемых расчетных параметров СУР-анализа - параметр Парето-эффективного объема производства, который способствует выявлению узких мест затратной политики в производстве товара [5].
Методика расчета порога безубыточности в сельском хозяйстве предполагает наличие ряда изменений в соответствии с учетом особенностей этого специфического вида деятельности. Расчет порога безубыточности по объему производства в этой сфере не всегда продуктивен, так как часто не несет в себе информацию об эффективности проекта. Дело в том, что период производства в сельском хозяйстве довольно длителен и продолжается по отдельным видам возделываемых культур и выращиваемых животных до полутора лет. В этих условиях для сельскохозяйственного производства гораздо более верным методическим подходом для оценки эффективности производства и инвестиционных проектов является определение порога безубыточности не по объему производства за определенный период, а по урожайности культур и продуктивности животных, рассчитанных для определенной структуры посевных площадей, многолетних насаждений, поголовья животных и сложившейся структуры цен и затрат. Для этого постоянные издержки на весь объем работ нужно заменить на постоянные издержки в расчете на один гектар площади посева культуры или многолетних насаждений в растениеводстве или на одну голову скота в животноводстве. Для отрасли сельского хозяйства формула порога безубыточности будет иметь вид
_ _ TFCl
й™ _ р _ Аус'
где - порог безубыточности, ц/га или ц/гол.; TFCÍ - сумма постоянных издержек в расчете на 1 га площади посева культуры, многолетних насаждений или на 1 гол. скота, руб.; Р - цена реализации 1 ц продукции сельского хозяйства, руб.;
АУС - средние (на единицу продукции) переменные издержки, руб.
Таким образом, расчет порога безубыточности позволит определить минимальную урожайность или продуктивность, которая при сложившейся структуре производства, существующем уровне цен на продукцию, технику и сырье, а также при существующей технологии позволяет обеспечить безубыточность, т. е. нулевую прибыльность про-
изводства, после достижения которой будет формироваться прибыль.
При проведении расчетов в ряде случаев могут быть получены такие высокие показатели порога безубыточности по урожайности культур и продуктивности скота, которых невозможно достичь. Это обычно связано с большим размером средних переменных издержек, а их высокий уровень в свою очередь обусловлен неэффективностью применяемой технологии, низкой трудовой и технологической дисциплиной и т. д. В том случае, когда порог безубыточности по урожайности находится на заведомо не достижимом для хозяйства уровне, необходимо переформулировать задачу, т. е. определить, до какого размера необходимо снизить средние переменные издержки при различных уровнях урожайности, чтобы достичь безубыточности производства.
Таким образом, безубыточный объем производства, продаж и зона финансовой прочности предприятия являются основополагающими показателями при разработке бизнес-планов, обосновании оптимального варианта различного рода управленческих решений, оценке деятельности предприятия. Эти расчеты могут служить обоснованием цены продукции, а также помогают при выборе оптимальной структуры производства.
Вторым инструментом является АВС-метод, или учет затрат по видам деятельности (Activity Based Costing) - это технология определения и учета затрат по видам деятельности организации, способ процессного (пооперационного) определения и учета затрат. Этот метод рассматривает затраты с точки зрения не только себестоимости конечных продуктов, но и как расходы на работу, выполнение определенных функций и действий, что создает дополнительные возможности для контроля за затратами теми, кто их осуществляет. Также АВС-метод позволяет более эффективно управлять накладными расходами, поскольку создает возможность для анализа причин возникновения затрат в рамках предприятия [1, 3]. Он предполагает проведение анализа взаимосвязи расходов по бизнес-процессам, функциям, операциям, анализа функциональной производственной и полной себестоимости продукции (работ, услуг), способов снижения расходов бизнес-процесса и себестоимости объектов калькулирования, определение движущих сил расходов, анализ факторов, определяющих уровень расходов и др. [2].
Использование ABC-метода в агрохолдинге ЗАО «Агросила Групп» осуществляется в рамках дейс-
твующей системы бухгалтерского учета на основе программы 1С: Бухгалтерия, база «Автотранспорт». Для реализации АВС-метода на полевых работах распределение затрат по видам культур производится непосредственно в базе «Автотранспорт», а в качестве драйвера затрат используются эталоны (га, часы, тонны, км) в зависимости от вида работ. Для этого в базе каждая сельхозтехника имеет свой государственный или инвентарный номер. В итоге получается, что затраты конкретной сельхозтехники с определенным видом работы можно распределить по всем культурам, на которые осуществлялся этот вид работ пропорционально соответствующему драйверу затрат. Такое распределение позволяет избежать зависимости от прямых материальных затрат (сч. 20) и дает возможность анализировать затраты на конкретную сельхозтехнику.
В организационном аспекте для выполнения данной задачи необходимо привлечение специалиста программы 1С:Бухгалтерия для разработки дополнительной обработки данных, и ввод информации по государственным (или инвентарным) номерам сельхозтехники в базу «Автотранспорт».
Таким образом, использование АВС-метода в управленческом анализе позволяет:
- рассматривать себестоимость культур по видам работ и техники, выявить отклонения от плановых показателей;
- анализировать целесообразность затрат, выделить виды работ, которые имеют наибольший удельный вес;
- определить технику и машины с наиболее эффективным носителем затрат (т, км, га), на которые меньше всего приходится расход ГСМ;
- сформировать объективные расценки оплаты труда;
- в сочетании с нормативным учетом затрат контролировать отклонения выполнения технологии производства и своевременно предпринимать необходимые меры;
- создать конкурентное преимущество с помощью оптимизации выполнения каждого вида работ;
- грамотно заполнять и своевременно предоставлять путевые листы механизаторами, соблюдать нормативы расходования ГСМ, что создает дополнительные возможности контроля за ними.
Третий инструмент управленческого анализа -система сбалансированных показателей (Balanced
Scorecard, ССП) - одна из концепций оценки эффективности деятельности компании, которая приобрела значительную популярность в последние годы. Это современная управленческая методика, механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль за их достижением через ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI). Показатели KPI - это измерители достижимости целей, а также характеристики эффективности выполнения бизнес-процессов и работы каждого подразделения, отдельного работника. В рамках концепции сбалансированных показателей каждый специалист отвечает за свой блок показателей. Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления: управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.
Стратегическая карта - инструмент для определения целей и их взаимосвязей на всех уровнях управления - от предприятия в целом до отдельных подразделений. Создание стратегической карты -необходимый шаг для формализации целей, определения проекций и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. Стратегическая карта графически описывает стратегию в виде модели. Стратегическая карта для агрофирм холдинга ЗАО «Агросила Групп» представлена на рисунке.
Каждой проекции (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и кадры) соответствуют определенные позиции. Линии взаимодействия (см. рисунок) показывают причинно-следственные связи между элементами модели. Затем для каждой цели определяются ключевые показатели, характеризующие эффективность достижения целей, а также их целевые значения.
На основе всестороннего анализа рассматриваемых в литературе ССП с учетом особенностей производства на предприятиях АПК предложена система ключевых показателей эффективности агрофирм, при формировании которой учтены тенденции развития сельского хозяйства в России и имеющийся потенциал предприятий (табл. 1).
Предложенные показатели для агрофирм холдинга ЗАО «Агросила Групп» не являются твердо
я
а -
о ю я а
См
Увеличить прибыль по основному производству
Увеличить рентабельность продаж
Снизить долю заемного капитала
Снизить себестоимость продукции за счет оптимизации затрат
и увеличения производительности
Увеличить долю получаемых субсидий в заемном капитале
Завоевывать новые рынки сбыта за пределами региона
Обеспечить удовлетворение потребности в сельхозпродукции внутри холдинга
Концентрация на самых доходных сторонних клиентах
Увеличить уровень удовлетворенности заказчиков качеством продукции
Пересмотреть технологию производства, выявить и усовершенствовать узкие места
Внедрять инновационные технологии производства
Оптимизировать
логистику транспортировок
Повысить производительность труда
Повысить качество производимой продукции
Активно участвовать в государственных программах развития АПК
СМ
Создать прозрачность производственной технологии
Снизить текучесть кадров
Улучшить условия труда
Повысить квалификацию сотрудников
А А
Ч «
И
Разработка эффективной стратегии роста агрохолдинга ЗАО «Агросила Групп»
Схема построения стратегической карты ЗАО «Агросила Групп» на основе ССП
Таблица 1 Окончание табл. 1
Ключевые показатели эффективности деятельности агрофирм холдинга ЗАО «Агросила Групп»
Блок Ключевой показатель
Финансы Рентабельность продаж, %
Прибыль, полученная от использования свободных денежных средств, тыс. руб.
Прибыль (от продаж, чистая), тыс. руб.
Рентабельность инвестиций, %
Доля полученных субсидий в заемном капитале, %
Клиенты и маркетинг Тенденция изменения цены продаж продукции, %0
Доля рынка в Республике Татарстан и других субъектах РФ
Рентабельность продаж основных видов продукции, %0
Доля продаж сторонним организациям в объеме всей реализованной продукции, %
Процессы Количество привлеченного транспорта сторонних организаций в общей сумме затрат на транспортировку в агрофирмах, %
Количество сбоев и накладок в транспортировке грузов в сезон
Блок Ключевой показатель
Производственные показатели животноводства, растениеводства, натуральные ед.
Уровень механизации работ и труда (по трудоемкости продукции), %
Коэффициенты использования производственных мощностей
Длительность производственного цикла в растениеводстве, дн.
Оборачиваемость готовой продукции, дн.
Качество произведенной продукции
Кадры Производительность труда на одного работника, тыс. руб.
Количество несчастных случаев на производстве, %
Текучесть кадров, %
Доля работников, удовлетворенных условиями и результатами работы, %
Повышение квалификации работников
закрепленными. Они могут изменяться, ликвидироваться или добавляться в зависимости от видения руководством будущего предприятия.
На практике ССП является неотъемлемой частью формирования бюджетов предприятий.
При интегрировании системы сбалансированных показателей с системой бюджетного управления обеспечивается максимальное достижение конечного результата, т. е. стратегических целей, стоящих перед предприятием.
Бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов на основе сбалансированных финансовых показателей.
Система сбалансированных показателей добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса на конкретном предприятии. Важно отметить также, что ССП позволяет учитывать в бюджетах не только финансовые показатели, но и натуральные.
Четвертый аналитический инструмент - целевая себестоимость (target-costing). Система целевой себестоимости - это система управления, направленная на снижение затрат производимой продукции (работ, услуг), а также система контроля и анализа издержек и калькулирования себестоимости продукции с учетом фактического запроса потребителей и рыночной ситуации в целом. Целевая себестоимость определяется исходя из цены и запланированного уровня прибыли, а цена определяется путем проведения маркетинговых исследований: установкой равновесной цены, изучением спроса, требований потребителей к качеству продукции.
Приведем пример, который продемонстрирует возможности указанных систем для управления себестоимостью производимой продукции сельхозтоваропроизводителями. Агрофирма, входящая в состав агрохолдинга, специализируется на откорме крупного рогатого скота с развитым растениеводством в качестве кормовой базы, имеет свою нишу на рынке, стабильный объем реализации, положительный финансовый результат в течение последних пяти лет. Однако в настоящее время на рынке активно фигурируют крупные зарубежные и отечественные игроки по производству мяса крупного рогатого скота, которые начали вытеснять данное предприятие за счет предложения альтернативной и более дешевой продукции, не уступающей по качеству. В результате этого произошло снижение объемов реализации продукции и рентабельности деятельности изучаемого предприятия. После проведения ряда исследований, в том числе маркетинговых, руководство компании решило начать производство
молока. Исследования показали, что рынок насыщен молоком 1-го и 2-го сортов, однако потребителям, в том числе переработчикам молока, молочным комбинатам, необходимо молоко высшего (европейского) сорта по оптимальной цене. На основании уровня потребностей покупателей руководство предприятия определило годовое производство молока в размере 9 000 т, рыночную цену 1 кг молока в размере 11 руб. и рентабельность - 20 %.
Исходя из предполагаемой рыночной цены и рентабельности, целевая себестоимость 1 кг молока составила 8,8 руб. (11 - 11 ■ 0,2 = 8,8 руб.). Так как предприятие до этого не занималось производством молока, то в основу расчетов и анализа был взят уровень фактической себестоимости молока потенциальных конкурентов в регионе, которая составила 10 руб. /кг. Разница между фактической себестоимостью конкурентов и предполагаемой целевой себестоимостью составляет 1,2 руб. (10 - 8,8 = 1,2 руб).
Основные статьи затрат, которые входят в состав себестоимости 1 кг молока конкурентов, представлены в табл. 2.
Для повышения конкурентоспособности предприятию следует снизить фактическую себестоимость до уровня целевой себестоимости, при этом качество производимого молока должно соответствовать требованиям потребителей, а именно, молоку высшего сорта. После анализа руководство компании решило снизить фактическую себестоимость за счет закупки племенных дойных коров, среднегодовой надой которых составит 6 000 л, что выше продуктивности коров конкурентов на 2 200 л, и закупки современного дойного оборудования. Эти мероприятия привели к снижению переменных затрат всего выпуска и размера постоянных затрат на единицу производимой продукции, а в конечном счете, к снижению себестоимости продукции
Таблица 2
Себестоимость 1 кг молока до и после
применения таргет-костинга
Показатель Сумма расходов
Конкурентов После оптимизации
Корма, руб. 5,2 4,6
Заработная плата рабочих, руб. 1,5 1,2
Содержание ферм, оборудования и других основных средств, используемых в производстве, руб. 1,9 1,8
Прочие затраты, руб. 1,4 1,3
Фактическая себестоимость, руб./кг 10 8,9
в целом. Таким образом, после оптимизации всех расходов фактическая себестоимость 1 кг молока составила 8,9 руб., что на 0,1 руб. выше уровня целевой себестоимости, которая является «ориентиром» для последующего анализа возможностей снижения затрат.
Проведя аналогичный анализ, предприятие произвело оптимизацию затрат с учетом потребностей покупателей по ранее производимой пшенице путем закупки высокопродуктивных сортов, применения удобрений, совершенствования севооборота и обучения персонала.
Пятый аналитический инструмент - «бережливое производство» (lean production). Это метод снижения себестоимости продукции. Одна из проблем при внедрении данного метода заключается в том, как найти точки соприкосновения прогрессивной концепции бережливого производства и традиционного уклада сельского хозяйства, поскольку данная методика, как известно, приспособлена к промышленным предприятиям. Однако опыт ее применения на «пилотной» агрофирме позволил выявить множество потерь внутри производственных процессов самой агрофирмы. Детальный анализ данных, собранных на основе проведенных наблюдений, позволил выделить порядка 30 первопричин, приводящих к потере качества молока и снижению его сортности. В подавляющем большинстве они свелись к отсутствию четких стандартов работы по различным операциям. Все эти первопричины относятся к улучшению организации работы и могут с успехом быть решены с помощью инструментов стандартизации и визуализации. Визуализация, как инструмент системы бережливого производства, предназначена для отражения результатов и показателей эффективности процесса KPI, на основе которых будут приниматься управленческие решения. Для контроля за производительностью и эффективностью выполняемых работ используются системы сбалансированных показателей, корректнее будет сказать, «бережливых» показателей. В контексте рассматриваемой методологии сложность заключается в определении бережливых показателей, которые индивидуальны для каждой организации, и ССП используется как некий стандартизованный инструмент, служащий начальной точкой на пути к
действительно бережливому производству, облегчая понимание причин существования узких мест, неэффективных подходов и действий. В данной модели, как правило, используются финансовые и нефинансовые показатели, управленческий анализ которых требует особого алгоритма его проведения.
Практический опыт показывает, что эффективное применение аналитических инструментов предполагает не только создание специальной аналитической структуры, но и формирование высокопрофессиональной команды специалистов в области маркетинга, технологии производства, учета и финансов с соответствующим их материальным стимулированием, что не всегда понимается менеджментом организации. В современной теории анализа методов и инструментов известно достаточно много, но при их практическом применении возникает много сложностей, которые требуют не менее сложной задачи адаптации и приспособляемости к условиям реального бизнеса. Не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной тактики и стратегии. Проведение управленческого анализа не является самоцелью - его конечным результатом становятся проекты решений и выработка стратегических альтернатив, уменьшение возможных рисков, используя релевантную информацию, полученную с использованием всего арсенала современных аналитических методов.
Список литературы
1. Вахрушина М. А. Управленческий анализ: учеб. пособие. 2-е изд. М.: Омега-Л, 2005. 432 с.
2. Ермакова Н. А. Контрольно-информационные системы управленческого учета. М.: Эконо-мистъ, 2005. 296 с.
3. Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Экономистъ, 2006. 496 с.
4. Любушин Н. П. Экономический анализ: учеб. 3-е изд. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. 575с.
5. Любушин Н. П., Брикач Г. Е. Использование оценки Парето-эффективности производства с оптимальным разделением на постоянные и переменные затраты // Экономический анализ: теория и практика. 2013.№ 12.
Administrative analysis
MODERN METHODS OF MANAGERIAL ANALYSIS AND SPECIFIC FEATURES OF THEIR IMPLEMENTATION ON AGRICULTURAL SECTOR ENTITIES
Natal'ia A. ERMAKOVA, Iazilia R. SIBGATULLINA
Abstract
In article teoretiko-practical aspects of use of modern methods of the administrative analysis at the enterprises of agro-industrial complex are considered. Authors form a ranking of the most used analytical tools and open their features on the example of agroholding .
Keywords: administrative analysis, analytical tools, agro-industrial complex, marginal analysis, expenses, kind of activity, system of the balanced indicators efficiency, target calculation, economical production
References
1. Vakhrushina M.A. Upravlencheskii analiz [Managerial Analysis]. Moscow, Omega-L Publ., 2005, 432 p .
2. Ermakova N.A. Kontrol'no-informatsionnye sistemy upravlencheskogo ucheta [Control and Information system of management accounting]. Moscow, Ekonomist" Publ., 2005, 296 p.
3. Ivashkevich V. B. Bukhgalterskii upravlencheskii uchet [Accounting management accounting]. Moscow, Ekonomist" Publ., 2006, 496 p.
4. Lyubushin N. P. Ekonomicheskii analiz [Economic Analysis]. Moscow, UNITI-DANA Publ., 2011, 575 p.
5. Lyubushin N. P., Brikach G. E. Ispol'zovanie ot-senki Pareto-effektivnosti proizvodstva s optimal'nym razdeleniem na postoiannye i peremennye zatraty [Usage of Pareto-efficiency of production estimation with optimal division by fixed and variable costs]. Ekonomicheskii analiz: teoriia i praktika - Economic analysis: theory and practice, 2013, no. 12.
Natal'ia A. ERMAKOVA
Naberezhnye Chelny Institute (branch) of the Kazan
(Volga) Federal University, Naberezhnye Chelny,
Russian Federation
naermakova@yandex.ru
Iazilia R. SIBGATULLINA
JSC "Agrosila Group" agroholding,
Naberezhnye Chelny, Russian Federation
sibzilya@yandex.ru
