CC BY
42
Удк 336.71
диагональная система управления банковскими рисками: достоинства и перспективы
Н. С. ПРОНСКАЯ, кандидат экономических наук, доцент кафедры корпоративных финансов и банковской деятельности E-mail: nina5506@mail.ru Волгоградский государственный университет
В статье отмечается, что процесс глобализации, меняющаяся внешняя среда, расширение спектра и увеличение масштабов банковских операций требуют постоянного совершенствования риск-менеджмента банков. Актуальным становится создание в банках эффективной системы управления банковскими рисками. Сделан вывод о том, что в современных условиях целесообразна диагональная система управления банковскими рисками.
Ключевые слова: банк, риск, глобализация, диагональная система управления, риск-менеджмент.
Тема совершенствования управления банковскими рисками в условиях глобализации приобрела особую актуальность не только в связи с кризисными явлениями в экономике, но и под влиянием стремительного расширения масштабов банковской деятельности. Для конкретного банка комплекс традиционных действий, связанных с управлением рисками, уже оказался недостаточным. Одним из факторов недопущения роста уровня рисков в условиях сокращения времени проведения банковских операций является способность банка оперативно принимать верные управленческие решения, что требует обновления существующей системы управления банковскими рисками (СУБР).
Организационная структура СУБР, построенная в соответствии со спецификой и масштабом деятельности банка, учитывает меняющуюся среду его функционирования, целенаправленно воздействуя на процесс управления рисками с помощью пяти подсистем (институциональной, организационной, технической, аналитической, контроллинговой).
Институциональная подсистема направлена на решение задач формирования наиболее раци-
ональных отдельных и обобщенных комбинаций экономических нормативов, правил, договоров, которые расширяют деятельность банковского риск-менеджмента.
Организационная подсистема предоставляет возможность принятия решений при любых изменениях внешней среды, требующей пересмотра краткосрочной или долгосрочной финансовой стратегии банка в области управления рисками с учетом неопределенностей факторов внешней среды.
Техническая подсистема отражает уровень оснащенности банка передовой технологией, компьютерами, средствами коммуникации, требуемыми для функционирования банка.
Аналитическая подсистема предназначена для изучения необходимой риск-менеджеру информации: маркетинговой, правовой, о ликвидности, об уровне рентабельности банковских операций, о качестве кредитного портфеля и др. В ее рамках производится оценка рыночной стоимости банка.
Контроллинговая подсистема призвана своевременно, полно, достоверно анализировать эффективность использования финансовых ресурсов банка, устанавливать соответствие фактических значений экономических нормативов установленным Центральным банком РФ.
Так как СУБР представляет собой систему, которая находится в постоянном взаимодействии с внешней средой посредством обмена денежными средствами, получаемыми преимущественно в виде вкладов и депозитов и размещаемыми в виде кредитов и других активов, то любое принятое риск-менеджером решение оказывает существенное влияние на поведение и ожидания субъектов внешней среды!
48
финансы и кредит
(вкладчиков, заемщиков, инвесторов). Отказ от выбранной стратегии, даже при неблагоприятном развитии событий, может оказаться более убыточным, чем следование ей. Данный факт обусловлен тем, что переход на альтернативную ветвь развития сопровождается, как правило, достаточно значительными упущенными выгодами. Сложность принятия управленческих решений определяется сложностью внутренней структуры СУБР и организационной структуры банка. Поэтому решения риск-менеджера должны корректироваться в зависимости от текущей ситуации, хотя это не устранит полностью последствий принятых ранее неправильных решений (например, повышение требований к размеру и уровню ликвидности залога по вновь выдаваемым кредитам не изменит условия по ранее заключенным кредитным договорам между банком и заемщиками).
Решение существующей проблемы по организации качественного управления банковскими рисками возможно только посредством эффективной, непрерывно обновляемой СУБР, способной реагировать на экзогенные и эндогенные факторы, а также на существенные изменения многих или отдельных экономических параметров. В связи с этим обозначились два требования к СУБР: она должна быть гибкой и устойчивой одновременно, поэтому важно изучение возмущения не только во внешней, но и во внутренней среде системы, на что особо указывали Б. Л. Кучин и Е. В. Якунова: «Если система в пространстве всех своих параметров не имеет области устойчивости, то называется структурно неустойчивой. Чтобы сделать структурно неустойчивую систему устойчивой, необходимо изменить ее структуру».
Принципиальная позиция банка при определении структуры СУБР заключается в том, что такое управление осуществляется одновременно и на всех уровнях, но без дублирования. В связи с этим архиважным является то, как представлена организационная структура банка вообще и каков уровень специализации банка. Организационная структура универсального банка, как правило, строится по критерию функциональности, т. е. по принципу разделения функций между подразделениями, входящими в строго централизованную систему управления. Структура такого банка представляет «пирамиду», в основании которой расположено большое число управлений, отделов в головном банке и его филиалах, занятых обслуживанием клиентов. Для сравнения, специализированный, например инвестиционный банк, представляет собой структуру типа «колонны», в верхней части которой расположено правление, в центре — среднее звено управления, в
нижней части — соответствующее число специалистов-исполнителей. Следует при этом заметить, что уровень риска практически не зависит от степени специализации банка, хотя в универсальном банке операции более диверсифицированы.
Уровни управления в универсальном банке представлены следующим образом: высший менеджмент — члены совета директоров и правления банка; средний уровень управления — начальники отделов и управлений; третий уровень — специалисты (экономисты, операционные сотрудники). Чем крупнее коммерческий банк, тем сложнее осуществлять в нем ранее распространенное «вертикальное» управление. В настоящее время в банках имеют место попытки совместить вертикальную и горизонтальную формы управления в единую — вертикально-горизонтальную, при которой реально совместить централизованное руководство и управление на уровне отделов с правильным и быстрым исполнением функций на всех участках деятельности банка. При этом каждый уровень управленческих действий характеризуется наиболее приемлемыми компетенциями:
— стратегический уровень—охватывает функции совета директоров и правления банка по определению рисков, установлению приемлемого для банка уровня рисков, формированию концепции, политик, положений и процедур управления рисками, созданию адекватной системы внутреннего контроля;
— макроуровень — охватывает функции структурных подразделений банка, деятельность руководителей среднего звена в части управления рисками и специального подразделения, связанного с обзором, мониторингом и другими функциями в области риск-менеджмента. Здесь следует выделить особое положение риск-менеджера, который тесно сотрудничает с членом правления банка, ответственным за управление рисками, что позволяет ему оперативно принимать оптимальные решения в процессе текущей деятельности;
— микроуровень — включает деятельность лиц, принимающих риск от имени банка, и ограничивается строгим соблюдением операционных процедур, процедур внутреннего контроля и других внутренних нормативных документов, относящихся к работе с рисками.
Исходя из существующих теорий организации бизнеса, в том числе банковского, можно утверждать, что наиболее оптимальная организационная структура—это та, которая обеспечивает наибольшую стоимость банковскому капиталу и, соответственно, максимальную стоимость самому банку Основываясь
на положении, что банк — это такой же хозяйствующий субъект, как и любое предприятие, можно считать справедливым применение теоретических разработок профессора А. В. Гуковой в области управления инвестиционным капиталом предприятия к банковской сфере. Наиболее полно такому подходу к повышению эффективности деятельности банка и его СУБР может соответствовать «организация производственных процессов внутри корпоративного объединения по принципу диагональности, так как именно он допускает реализацию всех уровней, принципов и критериев при обеспечении как сквозного характера целевых функций регулирования, так и самоорганизации по уровням».
Согласно разработанной А. В. Гуковой концепции «все основные аспекты корпоративного бытия существенно меняются. Модель диагональной корпорации в значительной степени устраняет как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями». Суть работы банка в области управления рисками по принципу диагональности заключается в создании оптимального количества управленческих уровней между высшим руководством банка и средним звеном, не только исполняющим стратегические решения, но и способным принимать самостоятельно решения в пределах установленных компетенций, полномочий и размеров банковских сделок. Например, высшее руководство утверждает лимиты и нормативы кредитования, кредитный комитет принимает решения о выдаче крупных кредитов, а начальники и специалисты кредитных отделов могут самостоятельно выдавать или отказывать в выдаче кредитов гражданам с положительной кредитной историей по результатам экс-персс-анализа с применением кредитного скоринга. На практике диагональность СУБР сочетает в себе активное участие горизонтальных подразделений, задействованных в планировании и осуществлении банковских сделок с допустимым уровнем риска (операционное, кредитное, юридическое, аналитическое, маркетинговое подразделения и другие, работающие с клиентами), и вертикальных структур, формирующих стратегию, перспективные планы и текущие задания по привлечению денежных ресурсов, эффективному их размещению, капитализации, росту денежных потоков, обеспечению финансовой устойчивости банка. Стратегические цели в области риск-менеджмента при диагональной СУБР не только достигаются через решение задач прибыльности, минимизации потерь при материализации рисков и роста дивидендов акционеров, но и увязываются как между собой, так и с удовлетворением запросов
клиентов в банковских услугах (в первую очередь запросов заемщиков в получении кредитов).
Диагональная структура СУБР довольно сложна и требует серьезных обоснований при разработке и внедрении, однако она содержит такие достоинства, как делегирование полномочий на средние и нижние уровни управления, ликвидацию промежуточных звеньев при оперативном руководстве, преимущества горизонтальной самоорганизации в работе структурных подразделений банка над конкретной сделкой (например, при выдаче кредита в иностранной валюте в наличной форме с клиентом работают специалисты кредитного, юридического, валютного, операционного отделов, бухгалтерии, кассы).
В настоящее время на практике наблюдаются фактический отказ от использования чрезмерно регламентированного функционализма и присущих ему иерархических структур и переход к использованию в банках (параллельно с традиционными, линейно-функциональными и иными жесткими структурами) неформальных (временно функционирующих) групп, которые, по существу, являются горизонтальными структурами (например, так называемые бизнес-группы (стратегические и оперативные)), а также функциональных комитетов (например кредитных), где отсутствует должностная иерархия и административное подчинение. Это слабо структурированные горизонтальные системы в виде так называемых самоорганизованно-регу-лируемых функциональных групп из сотрудников банка, наделенных полномочиями на совершение определенных конкретных операций или на принятие управленческих решений.
Модель диагональной СУБР сочетает в себе вертикальное регулирование и горизонтальную самоорганизацию. В результате распределения руководством банка усилий по регулированию процесса управления рисками по вертикали и самоорганизации отделов по горизонтали можно получить реальную форму диагональной структуры СУБР. Следует признать, что в реальной банковской практике невозможно построение идеальной диагональной структуры СУБР, а также весьма проблематично и непредсказуемо получение оценки конечного полезного интегративного результата по принятому управленческому решению в каждом конкретном случае выполнения банковской операции, содержащей риск потерь из-за двух аспектов возникновения самоорганизации (по вертикали и по горизонтали).
Развитие диагональной СУБР происходит под влиянием реакции самоорганизации структурных подразделений в ответ на «сверхнажим» со стороны
50
финансы и кредит
вертикали, что и создает зону «эффекта диагональ-ности». Скачкообразное развитие диагональной СУБР, с одной стороны, выводит систему в многомерную зону, не управляемую обычными методами, так как происходит спонтанное изменение параметров системы в ответ на нажимное воздействие управляющей системы. Но благодаря реакции на такое воздействие структуризация СУБР не только сохраняется, но и саморазвивается от начала горизонтальной структуризации до ее целостности. С другой стороны, теоретически возможен скачок как бы в противоположную сторону, где система, как правило, внезапно и ускоренно релаксируется и в конце концов самоликвидируется, саморазрушается. Скачок возможен из состояния неравномерного порядка в направлении управленческого хаоса.
Адаптация разработанной А. В. Гуковой концепции диагональной структуризации в области управления инвестиционным капиталом предприятия к банковской СУБР построена на следовании базовым принципам менеджмента, классифицированным на канонические (базовые) и постканонические (более поздние). Основными (базовыми) принципами являются:
1) научность, системность, комплексность;
2) единоначалие;
3) коллегиальность;
4) баланс властей;
5) оптимизация сочетания отраслевых и территориальных интересов;
6) приоритетность;
7) здоровая состязательность;
8) разделение труда;
9) вознаграждение;
10)иерархия;
11) корпоративное единение;
12) учет и нормирование;
13) справедливость и т. д.
Среди так называемых постканонических принципов наиболее существенными являются:
1) принцип неравновесности—как источник упорядоченности через самоорганизацию человеческого фактора и его горизонтальную структуризацию;
2) принцип самоорганизации — как акт активной защиты интересов банка от неблагоприятного воздействия внешней среды (в том числе со стороны административно-бюрократических структур);
3) принцип последовательного эволюционирования критериев рынка (от репутации и компетентности сотрудников банка до соответствия установленным стандартам);
4) принцип появления горизонтальной струк-
туризации как нового качества феномена самоорганизации и самоуправления в банке;
5) принцип возможности зонального переноса ресурсов и нецелостности любых систем;
6) принцип первичности горизонтальных структур в равноправных отношениях участников банковской сделки (в отличие от регулирования);
7) принцип многовариантности развития эффекта самоорганизации с преобладающими акцентами на социально значимом конечном результате от банковской деятельности;
8) принцип многорежимности функционирования любых самоорганизованных коллективов (комитетов) в целях максимизации режима штатного функционирования и т. д.
На основании изложенных принципов можно сделать вывод, что преобразование вертикальной и горизонтальной структуры СУБР в диагональную посредством сочетания вертикального регулирования и горизонтальной самоорганизации позволяет получить дополнительные интернальные и экстер-нальные эффекты, способствующие предупреждению негативных (потеря ресурсов, неполучение дохода) и созданию благоприятных (прогнозирование, избежание и передача риска, сокращение расходов на создание резерва) изменений при проведении банковских операций. Диагональная структура СУБР, построенная в соответствии со спецификой и масштабом деятельности банка:
— учитывает меняющуюся среду его функционирования посредством обработки своевременной, достоверной и достаточной информации;
— позволяет рационально распределять и концентрировать элементы СУБР (выбор стратегии, система отслеживания рисков и защиты от них, системы идентификации, оценки и мониторинга рисков);
— формирует подсистемы (организационную, техническую, аналитическую и контроллинговую) в соответствии с их задачами и компетенциями уровней управления (стратегический уровень — совет директоров, правление банка; макроуровень — руководители структурных подразделений (риск-менеджер); микроуровень — сотрудники отделов, принимающие риск, т. е. исполнители).
Таким образом, адаптированная концепция диагональной СУБР заключается в следующем:
— диагональная СУБР не подлежит жесткой однозначной регламентации;
— проблемы, возникающие при внедрении диагональной СУБР, не имеют четких границ, как и само многомерное пространство, и не могут быть
Вертикальное управление: совет директоров и правление банка, принимающие стратегические управленческие решения
Аналитический отдел
решены строго формальными методами;
— адаптивность диагональной СУБР является важнейшим фактором в условиях рыночной самоорганизации и регулирования банковской деятельности;
— многообразие форм диагональных процессов при управлении банковскими рисками и их горизонтально-вертикальных факторов не обеспечивает строгой формализации результатов от принятых управленческих решений;
— многообразие форм взаимоотношений клиентов и банковских риск-менеджеров при реализации конкретной операции усложняет задачу общей координации, но повышает возможности любой из диагональных структур по защите банка от риска потерь.
Обобщив теоретические разработки и специфические особенности деятельности банка, можно предложить организационную структуру диагональной СУБР банка (см. рисунок).
Конечный диагональный результат определяется по правилу сложения векторов: чем выше вертикальная структура, тем меньше угол наклона а и тем больше диагональная структура тяготеет к вертикальной, и наоборот. Самым лучшим вариантом является равенство вертикального и горизонтального векторов, т. е. равенство двух углов (а = в). В такой ситуации конечный диагональный результат функционирования СУБР будет представлять собой организационную структуру, в которой вертикальные (высшее руководство) и горизонтальные (рядовые специалисты) структуры не столько уравновешивают, сколько дополняют друг друга, что формирует возможность получения максимального эффекта — минимизации риска потерь.
Структура банка в целях эффективного управления рисками может быть разделена на специализированные департаменты, управляемые командами специалистов, в каждом из которых может быть собственный маркетинг, клиенты определенной категории, информационная база, программное обеспечение. Однако основные стратегические решения по изменению организационной структуры банка и его СУБР непременно принимаются высшим руководством в соответствии с принципами регулирования в интересах повышения конкурен-
Конечный диагональный результат управления банковскими рисками
Юридический отдел
Кредитный отдел
Операциионный отдел
Отдел маркетинга
Другие структурные подразделения
Организационная структура диагональной СУБР банка
тоспособности банка и его привлекательности для инвесторов и всех категорий клиентов.
Такие радикальные изменения в организационной структуре банка и его СУБР позволяют ожидать повышения доходности банковских операций, снижения трансакционных издержек и уровня риска банковских сделок. Тем не менее практическое внедрение управления банковскими рисками по принципу диагональности затрудняется тем, что внешние проявления и содержание диагональной СУБР на основе существующего риск-менеджмента весьма неоднозначны, во многом противоречивы и это обстоятельство обусловливает необходимость дальнейшего теоретического исследования и практических экспериментов в данной области банковской деятельности.
Обозначенные проблемы в организации управления банковскими рисками и предложенные способы их решения путем создания диагональной СУБР позволяют сделать вывод, что банковский риск-менеджмент способен адекватно реагировать на усиливающиеся риски потерь посредством совершенствования существующей системы управления, а также внедряя принципиально новые формы СУБР.
Список литературы
1. Гукова А. В. Система управления инвестиционным капиталом предприятия. Методологический аспект. М.: Палеотип, 2004.
Егоров А. Ю, Бунеев С. С. Проблемы теории структуризации в современном менеджменте. М.: Из-во Российской экономической академии, 2000. Кучин Б. Л., Якунова Е. В. Управление развитием экономических систем. М.: Экономика, 1990. Лаврушин О. И. Банковские риски. М.: КНОРУС, 2008. Сокорина Е. Д. Саморегулирование в экономике. М.: Экономика, 1990.
2.
4.
5.
