CC BY
1
ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ ЛИДЕРСТВА В КРУПНОМ МЕБЕЛЬНОМ
МАГАЗИНЕ
В.О. Ожигов, студент М.А. Гультяева, студент И.А. Белорусова, студент
Новосибирский национальный исследовательский государственный университет (Россия, г. Новосибирск)
DOI:10.24412/2411-0450-2023-12-1-181-185
Аннотация. Данная статья представляет результаты исследования лидерской среды в сетевом магазине мебели. Анализируется подход компании к лидерству, рассматривается вопрос выявления лидеров среди сотрудников и проблемы, связанные с этим процессом. В ходе исследования установлено, что, несмотря на наличие системы развития лидеров, процесс выявления потенциальных лидеров происходит через неструктурированные методы, что может приводить к несбалансированному выбору и неэффективности. Статья обращает внимание на важность использования объективных методов для выявления неформальных лидеров, чтобы продвигать их на руководящие позиции внутри компании. Подчеркивается значимость внутренних трансформаций для компании в контексте найма и развития лидеров. Для решения выявленных проблем предлагается использование тестовых процедур. На основе проведенного исследования формулируются рекомендации по разработке объективных критериев для определения потенциальных лидеров и их дальнейшему карьерному росту в организации.
Ключевые слова: лидерство, трансформационное лидерство, лидерский потенциал, лидерская среда, тестовые процедуры, менеджмент.
В рамках изучения проблемы развития организационного лидерства нами было проведено исследование лидерской среды одного из крупных мебельных магазинов города Новосибирска.
Для исследуемой компании лидерство -это жизненная стратегия, которая опирается на проявление инициативы, взаимной поддержки сотрудников, способности брать ответственность и так далее.
Модель лидерства в организации имеет два направления - «я и другие», «быть и делать», которые образуют четыре измерения лидерства: Аутентичность, Открытость, Взаимозависимость и Влияние
Аутентичность - основа психологической зрелости и способности ощутить собственную целостность.
Открытость помогает понять, насколько сотрудник готов принимать новое. Готов ли он выйти за границы своих компетенций, быть открытыми к новому опыту, творчески решать задачи, сформировать устойчивость к неопределённости.
Взаимозависимость - это состояние взаимной ответственности, зависимости друг от друга кого-либо или чего-либо, связь, в которой ни одна из сторон не может обойтись без другой. Взаимозависимость помогает мыслить системно, видеть общее и индивидуальное, выявлять связи между людьми и процессами.
Влияние - поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение и чувства к нему других людей, способность создавать культуру, которая нацелена на инновации, способность быстро принимать и исполнять решения.
Модель лидерства разрабатывалась представителями разных международных компаний, работающих в сфере обустройства жилья. Данная модель лидерства основана на ключевых для компании принципах - Человечность и Предпринимательство.
По каждому из четырех измерений лидерства, в зависимости от развития желаемых компетенций, применятся разные обучения.
В процессе исследования было выявлено, что выбранная компания развивает лидерство на всех уровнях и строит работу с лидерством по 3-м направлениям:
1. «Лидер каждый» - куда входят короткие видео-уроки, которые помогают развить компетенции лидерства.
2. «Лидеры для лидеров» - программа по лидерству для менеджмента учит руководителей создавать среду для развития лидерства у сотрудников.
3. «Лидерская среда» - создание условий в компании для развития лидерства, куда входит деятельность совета культуры и лидерства, которая представляет собой организацию из активистов.
В процессе исследования было выявлено, что несмотря на выстроенную систему для развития лидеров, процесс их выявления в компании происходит методом проб и ошибок: у магазина нет специальных опросников для оценки лидерских качеств
сотрудников, руководители для обнаружения неформальных лидеров чаще всего используют наблюдение, что является довольно необъективным способом и может приводить к неблагоприятным последствиям.
В продолжение исследования была рассмотрена статистика за 2022 год касательно найма сотрудников на руководящие должности, где показано, что магазином было нанято на руководящие должности 28 сотрудников, из них 10 сотрудников заняли должность в результате внутренних переводов и 18 сотрудников получили работу по внешнему найму. По окончании года 7 сотрудников из 18 с внешнего найма (39%) к концу 2022 года уволились, в то время как все 10 представителей внутренних переводов сохранили свои должности руководителей. Наглядно данная статистика показана на рисунке 1.
"Кол-во уволенных / уволившихся в течение года
Рис. 1. Назначение на руководящие должности и увольнение руководителей в мебельном
магазине за 2022 год
Данная статистика говорит о том, что внутренние переводы являются для компании более благоприятным и бюджетным вариантом по сравнению с внешним наймом. Это подчеркивает актуальность темы выявления истинных лидеров для продвижения их на руководящие должности в исследуемом магазине. Несмотря на высокий уровень методической проработки вопросов, связанных с лидерством, компания испытывает некоторые проблемы в этой сфере.
По результатам первичного изучения общего состояния лидерской среды в ор-
ганизации были выявлены следующие проблемы:
1) Модель лидерства «Я лидер» в компании выстроена, но нет понимания, как на самом деле она действует на сотрудников;
2) Проекты начинаются, но не доводятся до конца, так как не хватает инициативных сотрудников или нет действенных способов для их выявления;
3) Наём со стороны обходится для магазина дороже, чем повышения внутри организации. Тем не менее, предприятие в 2022 году в 64% случаев нанимала руководителей через внешние источники;
4) На данный момент выявление лидеров в магазине происходит с помощью эмпирических методов, которые могут характеризоваться субъективностью со стороны руководителей, а значит имеют такие последствия, как невозможность реализации лидерского потенциала у достойных сотрудников.
Решение выявленных проблем было решено получить с помощью использования тестовых процедур.
Была поставлена следующая цель работы в магазине: найти и предложить объективный способ для выявления неформальных лидеров среди сотрудников, которые обладают лидерским потенциалом для дальнейшего повышения по карьерной лестнице.
Нами были выбраны следующие методики, внедрение которых направлено на решение указанных проблем:
1. Социометрия. Опрос, направленный на выявление неформального лидера в группе и на определение социометрических статусов работников путем фиксации мнений среди коллег. В основе лежат критерии, формулируемые в виде вопросов, ответы на них и служат основанием для установления структуры взаимоотношений. Проведение данного опроса позволяет более объективно выявить лидера, так как используется мнение не только самого сотрудника, но и окружающих его коллег.
2. Тест по самооценке лидерских качеств для отдельно взятой рабочей группы. Благодаря анализу результатов тестирования будет видна общая ситуация с лидерством в рамках рабочей группы, а сам тест позволяет определить развитость следующих лидерских качеств у сотрудников, которые в дальнейшем можно улучшать с помощью программ, действующих в компании.
Описание выбранной для проведения опросов рабочей группы: был рассмотрен один из торговых отделов, в котором продолжительное время не было вертикальных назначений. У руководителя данного отдела есть желание работать с лидерской средой и потенциалами внутри коллектива.
В опросах принимало участие 9 человек, из них 7 продавцов-консультантов и 2 менеджера отдела. Для анализа дальнейших результатов, необходимо обозначить имена респондентов (имена изменены). Имена продавцов-консультантов: Георгий, Алексей, Мария, Дмитрий, Никита, Семён, Александр. Имена менеджеров отдела: Екатерина, Роман.
В ходе социометрии были заданы следующие вопросы:
1. Кто из сотрудников в вашем коллективе, по Вашему мнению, явно обладает организаторскими способностями и может на этом поприще добиться успеха?
2. С кем из коллег Вы посоветовались бы в трудной ситуации, требующей компетентной консультации?
3. Кто из сотрудников в Вашем коллективе является для Вас авторитетом, когда речь идет о решении рабочих вопросов?
4. Кого из сотрудников в вашем коллективе, по Вашему мнению, следует привлечь к организации рабочего корпорати-ва?
5. Представьте себе, что ваш коллектив в скором времени будет расформирован. С кем из членов сегодняшнего коллектива вы хотели бы остаться работать вместе?
6. С кем из коллег Вы перешли бы в другой отдел или подразделение, если бы вам предложили хорошие условия работы
и возможность сформировать свою команду?
По результатам проведенного опроса, среди продавцов - консультантов и менеджеров торгового отдела явно выявлен неформальный лидер, который набрал абсолютное большинство голосов - Алексей, являющийся продавцом-консультантом. В то время как оба менеджера заняли позиции лидера и предпочитаемого соответственно, но уже со значительным отрывом от Алексея.
С целью уяснения самооценки лидерских качеств сотрудникам отдела была отправлена форма, где было дано 48 утверждений, к примеру: «Не теряюсь и не сдаюсь в трудных ситуациях» или «Я знаю, как вовлечь моих коллег в общее дело». Если сотрудник полностью согласен с приведенным утверждением, то под дан-
ным утверждением необходимо было выбрать цифру «4», если скорее согласен, чем не согласен - цифру «3», если трудно сказать - «2», если скорее не согласен, чем согласен - «1», и, если полностью не согласен - «0».
По результатам изучения соответствующей литературы по теме и проведенного в магазине исследования лидерской среды, были сформированы следующие рекомендации для компании:
1. В выбранном для исследования торговом отделе явно выделялся неформальный лидер Алексей, которого выбирали его коллеги практически единогласно. При этом при самооценке лидерских качеств, Алексей также набрал практически наибольшее количество баллов, то есть не только коллеги высоко оценивают лидерские способности Алексея, но и сам сотрудник видит в себе наличие лидерского потенциала. Следовательно, руководителю отдела следует задуматься о возможных вариантах дальнейшего развития данного сотрудника и, как следствие, его повышения по карьерной лестнице с целью реализации выявленного потенциала. Можно рекомендовать компании сделать проведение таких социометрических опросов регулярным, например, один раз в полгода. Это позволит компании получать дополнительный срез в оценке лидерского потенциала её сотрудников.
2. Действующий менеджер отдела Екатерина не владеет должным авторитетом среди своих коллег, так как при ответе на поставленные вопросы в социометрическом опросе её имя по частоте было обозначено практически на уровне всех остальных продавцов-консультантов, без наличия явного отрыва. Тем не менее, это может быть связано с тем, что Екатерину назначили на свою должность только месяц назад и она еще не успела проявить себя как компетентный сотрудник, на которого можно положиться. В качестве рекомендации, руководителю отдела следует понаблюдать за Екатериной в процессе её рабочей деятельности в течение еще нескольких месяцев, после этого можно будет сделать выводы о возможном понижении или переводе сотрудника в другой
торговый отдел. Обобщая практику применения социометрического опроса, можно сделать ее обязательной при принятии решения о назначении специалиста на руководящую должность, чтобы избежать субъективизма со стороны вышестоящих руководителей.
3. Помимо вышеперечисленного, компании следует уделить больше внимания децентрализации и делегированию полномочий, доступу сотрудников к большей самостоятельности на своих рабочих местах, закреплению за сотрудниками своей зоны ответственности. Данные мероприятия с большой вероятностью продемонстрируют положительный мотивационный эффект на сотрудников и увеличат эффективность их труда, а также будут способствовать развитию их лидерского потенциала. Такой подход способствует развитию лидерства в организации, поскольку сотрудник получает возможность совершенствовать свои навыки, такие как целеустремленность, планирование работы, принятие решений и ответственность за свои действия.
4. Ввести перечень мероприятий по выявлению лидеров. Предложенный метод -социометрический опрос, который позволяет учитывать мнение не только руководителя рабочей группы, но и самих сотрудников с точки зрения оценки своих коллег по выбранным лидерским компетенциям, что говорит уже о возможном наличии неформального лидерства в группе. Автоматизация проведения социометрического опроса позволит проводить его с минимальными затратами. По результатам данного опроса, в случае выявления неформального лидера, способствовать его развитию и ориентироваться на возможное повышение сотрудника по карьерной лестнице с целью реализации его потенциала.
5. Для развития лидерских качеств у сотрудников и в качестве дополнительного метода выявления лидеров, использовать тест по самооценке лидерских качеств, результаты которого показывают, насколько развиты в сотруднике следующие качества: умение управлять собой, осознание цели, умение решать проблемы, наличие
творческого подхода, влияние на окружающих, знание правил организаторской работы, организаторские способности, умение работать с группой. Результаты тестирования помогут определить, какие качества в большей степени следует развивать как лично сотруднику, прошедшему опрос, так и в совокупности всему коллективу с помощью проведения соответствующих тренингов по теме.
6. Создание индивидуального плана развития для сотрудников, который сфокусирован на приобретении новых навыков, а не только на карьерном росте. В плане должны быть четко определены
торые позволят сотруднику прогрессировать по карьерной лестнице. Индивидуальный план развития может включать годовые задачи, ключевые показатели эффективности и требуемые обучающие мероприятия. Для продвижения по карьерной лестнице сотрудник должен успешно завершить определенные курсы, читать профессиональную литературу, а также обучать новых сотрудников.
Реализация предложенных рекомендаций поможет дополнить перечень имеющихся способов новыми удобными инструментами и повысить эффективность мероприятий по развитию лидерства.
профессиональные и личностные цели, ко-
Библиографический список
1. Кудряшова Е.В. Лидер. Исследования лидерства в современной и западной общественно-политической мысли / Е.В. Кудряшова // Архангельск: ПМПУ им. Ломоносова, 1996. - 252 с.
2. Щигрев В.А. Лидер и его основные качества / В.А. Щигрев // Ученые записки Алтайского филиала Российской академии народного хозяйства при Президенте Российской Федерации. - 2019. - №16. - С. 240-243.
3. Мажкенов С.А. Лидерство как инструмент раскрытия потенциала сотрудников организации / С.А. Мажкенов // Лидерство и менеджмент. - 2022. -№ 9(2). - С. 343-360.
4. Бабаева Д.Г. Проблемы развития лидерства в российских компаниях / Д.Г. Бабаева // УЭПС: управление, экономика, политика, социология. - 2020. - №1. - С. 69-73.
5. Яковлев М. Эффективность персонала. Обучение и развитие // Директор по персоналу. - 2012. - №2. - С. 1-8.
DIAGNOSIS OF LEADERSHIP IN A RETAIL STORE OF DIY RETAIL NETWORK
V.O. Ozhigov, Student M.A. Gultyaeva, Student I.A. Belorusova, Student
Novosibirsk National Research State University (Russia, Novosibirsk)
Abstract. This article presents the findings of an investigation into the leadership environment within a major furniture store. The company's approach to leadership is analyzed, focusing on the identification of leaders among employees and the associated challenges. The research revealed that despite the existence of a leadership development system, the process of identifying potential leaders relies on unstructured methods, leading to unbalanced choices and inefficiency. The article emphasizes the importance of using objective methods to identify informal leaders, promoting them to managerial positions within the company. The significance of internal transformations for the company in terms of hiring and developing leaders is underscored. To address identified issues, the use of test procedures is proposed. Recommendations based on the conducted research aim at formulating objective criteria for identifying potential leaders andfoster-ing their further career growth within the organization.
Keywords: leadership, transformational leadership, leadership potential, leadership environment, test procedures, management.
