ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И МОТИВАЦИЯ КАК РЫЧАГИ УПРАВЛЕНИЯ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

затем целенаправленно отработать их в психологической практике. Список использованной литературы:

1. Кальнер Н.В., Сагирова О.Н. Концепция повышения жизнестойкости// Инновационные исследования: Теоретические основы и практическое применение: сборник статей Международной научно-практической конференции (24.05.2020г., г. Саратов). В 3 ч. Ч. 3 / - Уфа: OMEGA SCIENCE, 2020, С. 208-210.

2. Кальнер Н.В., Сагирова О.Н. Как черпать ресурс из временного стресса за счет настройки индивидуального тайм-менеджмента// Международный научный журнал «Символ науки». - 2020. - №7. С.82-84.

© Кальнер Н.В., 2021

УДК 364.2

В.И. Клепиков

курсант ВУНЦ ВВС ВВА, г. Воронеж Н.П. Гончерова

канд. экон. наук, старший преподаватель ВУНЦ ВВС ВВА,

г. Воронеж

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И МОТИВАЦИЯ КАК РЫЧАГИ УПРАВЛЕНИЯ

Аннотация

В статье исследуются сущность и значение терминов делегирование и мотивация. Выявлена особенность взаимосвязи делегирования и мотивации в процессе передачи задач и полномочий. А также, каковы основные аспекты эффективного делегирования полномочий и поддержания баланса мотивации. С какими трудностями сталкивается руководитель в процессе делегирования полномочий и какие методы используются для решения этих проблем.

Ключевые слова

Делегирование, мотивация, полномочия, ответственность, сотрудники.

Что нужно сделать, чтобы люди работали лучше и продуктивнее? Что заставляет вас работать? Эти и многие другие подобные проблемы неизбежно возникают при управлении коллективом. Да, руководство организации может разработать отличные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы для передачи и обработки информации, создать самое современное оборудование в организации и использовать самые современные технологии. Однако все это будет аннулировано, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут выполнять свои обязанности, не будут вести себя коллективно, они будут стремиться к достижению целей организации и выполнению ее миссии.

В современном мире рациональное разделение ответственности и полномочий на должности играет важную роль в эффективности бизнеса. Это может подчеркнуть важность делегирования полномочий.

Делегирование раскрывает сущность административной части управления и мотивации, позволяет понять психологическую сторону взаимоотношений для выполнения эффективной и результативной работы. Поскольку персонификация работы отслеживается во время делегирования, психологический фактор очень важен. При организации инновационной деятельности необходимо создавать условия, ведущие к осуществлению продуктивной совместной работы высокого качества. При выполнении

-( )-

коллективной работы считается важным не пренебрегать знанием уровня жизни подчиненного, его интересов, окружения, способностей и компетенций.

Сегодня проблема построения отношений актуальна как никогда. Для сравнения можно отметить, что в России каждый 15-й житель владеет частной компанией. «Золотое правило» в менеджменте остается неизменным, для хорошего руководителя самое главное - добиться определенного результата, раздав его подчиненным. Эффективность управления зависит от успешного разделения его полномочий.

Функции общего управления отражают содержание основных этапов процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях. Делегирование означает организацию сценария, в котором каждый исполнитель выполняет свои обязанности с энтузиазмом, ответственностью, творчеством и максимальной эффективностью, не выходя за рамки делегированных полномочий. Но ваша собственная реализация не исчезнет на фоне совместной работы.

Качественные отношения в различных типах организаций создаются посредством качественной работы аппарата управления, подкомитетов, которые снова имеют определенные полномочия и несут ответственность в соответствии с регламентом организации. Делегирование - важный элемент управления организацией. Мотивация, в свою очередь, играет важную роль в выполнении качественных делегированных задач внутри делегата за счет использования мотивационных методов.

Преимущества делегирования полномочий заключаются в следующем:

- есть возможность решать задачи, требующие личного участия руководителя;

- ориентированность на стратегические цели и долгосрочные планы создания организации;

- лучший способ мотивации творческих и активных работников;

- лучший метод обучения;

- карьерная лестница.

Существуют следующие виды мотивации:

- внутренняя мотивация (самомотивация) - саморазвивающиеся факторы, благодаря которым люди ведут себя определенным образом или идут в определенном направлении. Эти факторы включают ответственность (чувство важности работы и контроль над собственными ресурсами), свободу действий, горизонты использования и развития навыков и умений, интересную и творческую работу, возможности прогресса. Такая мотивация есть только у 20% сотрудников, это могут быть ученые, учителя, врачи, инженеры, высококвалифицированные рабочие. Это люди, которые любят свою работу, они видят в ней смысл своей жизни, а не просто средство заработка.

- внешняя мотивация - это то, что люди делают или позволяют людям создавать мотивацию для эффективной работы. К ним относятся такие стимулы, как повышение зарплаты; награда или похвала; продвижение; повышение квалификации за счет предприятия; участие в семинарах и конференциях.

Трудовая мотивация является важнейшим фактором эффективности и как таковая составляет основу трудового потенциала работника, то есть совокупности характеристик, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал складывается из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Очевидно, что связь между мотивацией и результатами работы опосредована природными способностями и приобретенными трудовыми навыками, но именно трудовая мотивация является источником трудовой активности человека.

Однако следует отметить, что без доверия невозможно провести делегирование, ведь доверие лежит в основе творческой атмосферы в коллективе. Креативность - стимул для более эффективного бизнеса, но часто бывают негативные факторы или неудачи [2, с.478].

Благодаря делегированию можно получить финансовую прибыль только от обычного наемного сотрудника, который приходит на работу, если он не желает стать лучше и улучшать свои результаты, до капитализированного сотрудника. Это означает, что сотрудник стремится стать лучше, работать более эффективно, быть частью компании, в которой он работает, разделять ее ценности, цели и культуру.

Сотрудник сопереживает любым перипетиям компании, работает на результат, постоянно стремится улучшать и оптимизировать бизнес-процессы. И каждый менеджер должен стараться, чтобы личные цели каждого сотрудника, когда это возможно, шли рука об руку с целями компании, в которой они работают [1, с.230].

Те менеджеры, у которых мало опыта, боятся делегировать полномочия, особенно потому, что боятся, что их сотрудник заметит их место, или что сотрудники негативно отреагируют на делегирование и поэтому просто «связывает» свою работу с подчиненными. Следует понимать, что все это стереотипы, которые возникли из разрозненного коллектива сотрудников.

Более перспективные руководители считают что делегирование - это движущая сила для развития организации. Ведь делегируя часть задач, руководитель, к примеру, высвобождает время для новых проектов, кроме того, как уже упоминалось выше, делегируя часть своих обязанностей, менеджер показывает своё доверие к коллективу. Менеджер, познавший истину делегирования, по праву может называться блестящим организатором, поскольку при перенаправлении задач необходимо учитывать нагрузку каждого члена команды, его скорость реакции, способность быстро переключиться на другую тему и еще много подобных вопросов, ответы на которые есть у грамотного управленца, проанализировавшего свой коллектив в разных плоскостях.

Несомненно, делегирование - действительно важная часть управления, и каждый менеджер понимает и принимает объективную необходимость использования этой опции.

Конечно, бывают случаи, когда подчиненный справляется лучше, чем руководитель, но это не повод для беспокойства для другого, напротив, такого сотрудника нужно поощрять, хвалить и повышать его квалификацию.

Каждый день на менеджера сливается огромное количество задач, которые нужно выполнить «вчера», и это обычная процедура, когда не хватает рук или времени. Делегирование, с другой стороны, позволяет вам разгрузить менеджера для обработки большего количества задач, чтобы избежать «затуманенных глаз» менеджера и повысить производительность.

Таким образом, руководитель делегирует свои полномочия не для того, чтобы снять с себя ответственность, а для того, чтобы разделить управленческую группу дел, что позволяет значительно повысить эффективность работы. [4] Делегирование призвано облегчить работу менеджера, но окончательное решение в любом случае будет принимать менеджер, который только получает от своих подчиненных возможность решать проблемы различной сложности, анализирует информацию, а затем принимает свои собственные решение, которое отличает сотрудника от руководителя.

Нет сомнений в том, что для эффективного функционирования организации необходимо адекватно сочетать материальные и нематериальные стимулы, чтобы иметь возможность найти доступ к каждому сотруднику и обеспечить достойные условия труда. Настоящие мотивы, стоящие за этой работой, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но овладев современными моделями мотивации, умением рационально разделить обязанности, руководитель сможет сегодня значительно повысить свои шансы привлечь образованного сотрудника для выполнения задач, направленных на достижение целей организации.

Список использованной литературы:

1. Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия: учебное пособие / А.Н. Богатко. - Москва: Финансы и статистика, 2017. 315 с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Москва: «Гном-пресс» при сод. Т.Д.»Элит-2013», 2017. 440 с.

3. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала: учеб. пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. 480 с.

4. Энциклопедия Экономиста [Электронный ресурс]. URL:http://www.grandars.ru// (дата обращения: 19.05.21).

© Клепиков В.И., Гончерова Н.П., 2021