CC BY
165
В случае контроля оценки реализации стратегий данные анализа приобретают вполне определенную форму, обусловленную тем, что стратегическое планирование направлено на выявление того, в каком изменении реализация стратегии достигает поставленной цели фирмы. Данный факт отличает стратегический контроль от оперативного и управленческого контроля, так как его не цель в правильности осуществления стратегии или детальность выполнения конкретных работ, операций и функций. Стратегическая оценка сконцентрирована на выяснении того, возможно ли в будущем реализовывать разработанную стратегию, и насколько будет эффективна ее реализация к выполнению поставленных целей и задач. Корректировка по анализу оценки реализации стратегии и контроля, может касаться как реализуемой стратегии, так и миссии и целям компании.
Литература
1. Официальные периодические издания Маркетинговые услуги и исследования V-RATIO(MCK), 2006-2011, URL : http://www.v-ratio.ru/
2. Таскаева С. Эффективная организация. Изд. юнайтед пресс, 2009. - С. 146.
Т.В. Коренькова А.А. Чекан
проблемы делегирования полномочий в процессе управления персоналом промышленных организаций!
Аннотация. Большинство руководителей признает целесообразность делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако когда речь идет о конкретной ситуации, многие стремятся доказать, что данный механизм неприменим к их участку работы. Главным аргументом при этом становятся жалобы на недостающую компетентность подчиненных. Делегирование - передача другому лицу задач и полномочий, права принимать решения, а также ответственности за их выполнение. О том, как внедрить в организации эффективную систему делегирования, рассмотрим на примере промышленного предприятия в данной статье.
Ключевые слова: делегирование полномочий, полномочия, ответственность, персонал.
Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, склонным к единоличному принятию решений, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на четком понимании целей и не менее четком формулировании задач. В проблеме передачи полномочий важна не суть, а форма. Не что мы передаем подчиненному, а как это делаем [3].
Использование механизма делегирования полномочий позволяет [4]:
- освободить руководителя от оперативного управления процессом;
- усилить мотивацию персонала;
- повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы.
Данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании, предоставляя больше свободы в достижении целей организации.
© Т.В. Коренькова, А.А. Чекан, 2013
Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил, а на достижение позитивного результата.
Технология делегирования руководителем ответственности и полномочий подчиненным включает в себя [4]:
1. Определение цели и объекта делегирования. Необходимо определить цель делегирования полномочий: уменьшение рабочей нагрузки, освоение персоналом новых навыков, начало нового проекта или функции, помощь сотрудникам в получении признания и т.п. После этого руководитель должен подумать над тем, кому именно из сотрудников он готов поручить работу и почему. Зрелость сотрудника определяется не возрастом, а уровнем образования, а также опытом, способностью нести ответственность за исполнение задания, желанием работать, чтобы достичь цели организации, лояльностью (табл. 1) [2].
Таблица 1
Соответствие уровня зрелости сотрудника и стиля делегирования задач_
Уровень зрелости сотрудника Стиль делегирования задач
Низкий уровень зрелости. Сотрудник не способен и не желает работать с полной отдачей (либо некомпетентен, либо не уверен в себе) Давать четкие указания, инструктировать сотрудника, тщательно контролировать
Средний уровень зрелости. Сотрудник не способен, но хочет работать хорошо (есть мотивация, но нет навыков и умений) Давать конкретные инструкции, что и как надо делать, поддерживать энтузиазм подчиненного и обеспечивать обратную связь
Умеренно высокий уровень зрелости. Сотрудник способен выполнить задачу, но не желает работать (его не привлекает то, что предлагает руководитель) Вовлекать подчиненного в принятие решений, оказывать помощь и предоставить свободу в выборе способов решения
Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и желает делать то, что предлагает руководитель Можно предоставить возможность подчиненным действовать самостоятельно
2. Определение задач в рамках делегирования. Необходимо определить, какие сферы ответственности и задачи целесообразно делегировать менеджеру предыдущего уровня управления. Задачу подчиненному нужно ставить максимально точно - так, чтобы и руководитель, и исполнитель одинаково понимали, что именно предстоит сделать. При этом следует описать результаты, которые должны быть получены, и критерии, по которым будет определяться качество выполнения той или иной функции. Это придаст уверенности в том, что подчиненный понимает задачу так же, как и сам руководитель.
3. Окончательное согласование задач и условий их выполнения. В ходе этой процедуры уточняются формулировки задач, достигается одинаковое их понимание тем, кто их делегирует, и тем, кто получает задачу, уточняются сроки выполнения задания, проверяется реалистичность поставленных целей. На встречах руководителя и исполнителя обсуждается и согласовывается программа действий, определяются полномочия нижестоящего менеджера. Процесс согласования позволяет руководителю более точно оценить уровень профессиональной зрелости подчиненного, о которой упоминалось выше.
4. Организация исполнения при передаче полномочий. Руководителю вместе с подчиненным нужно определить, какими полномочиями следует наделить последних, для того чтобы они могли справиться с поставленными задачами, а также меры поощрения и санкции за выполнение и невыполнение порученных задач, бонусы за включение исполнителя в достижение делегируемых ему целей. Для организации последующей системы контроля руководителю необходимо установить:
- сроки выполнения задач;
- значимые промежуточные результаты, которые должны быть получены менеджером, и сроки осуществления контроля подчиненных;
- график контроля над выполнением подчиненными делегированных им задач.
5. Подведение итогов. Далее руководителю необходимо вместе с сотрудником оценить выполнение задания:
- обсудить, что ему дал процесс делегирования;
- признать успехи, похвалить за выполненную работу;
- сравнить достигнутые результаты с заранее определенными стандартами;
- без критики и обвинений обсудит необходимые поправки;
- обсудить план действий для дальнейшего профессионального роста сотрудника;
- подчеркнуть, что выполненная работа получила признание не только непосредственного руководителя, но и высшего руководства клиентов.
Факторы, способствующие успешному делегированию[4]:
- наличие у исполнителя достаточных знаний и понимание им задачи, требующей решения;
- заинтересованность со стороны исполнителя и добровольное принятие сотрудником на себя новых обязанностей;
- благоприятный социально - психологический климат в коллективе;
- взаимопонимание, доверительные и уважительные отношения между руководителем и подчиненными;
- равномерное распределение задач между сотрудниками, четкое и оптимальное разграничение участков их работы;
- поощрение самостоятельности и инициативы персонала;
- разумный контроль со стороны руководителя.
На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной могут быть как руководители, так и подчиненные.
Препятствия со стороны руководителя:
- отсутствие доверия к подчиненным;
- боязнь потери власти;
- отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать;
- боязнь риска;
- отсутствие системы контроля за работой подчиненного;
- уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше. Препятствия со стороны подчиненного:
- боязнь ответственности, неуверенность в себе;
- боязнь риска;
- боязнь критики, нареканий;
- перегрузка подчиненного;
- отсутствие стимулов;
- отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы - отсутствие необходимых информационных ресурсов).
Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.
Задачи, возникающие перед руководителем, условно можно разделить на четыре типа [2]: А, Б, В и Д. Охарактеризуем каждый тип. Тип А: стратегические задачи, которые решает только руководитель, и только он несет ответственность за них. Тип Б: задачи, связанные с мотивацией. Это разработка и корректировка мотивационных программ, начисление заработной платы, премий, бонусов. Решать такие задачи подчиненные не
могут. Тип В: специализированные, узкоспецифические задачи, предполагающие даже незначительную долю риска. Тип Д: задачи, которые можно поручать подчиненным (например, работу, связанную с узкоспециализированной деятельностью, успешность которой зависит не столько от общих административных способностей, сколько от конкретных профессиональных навыков). Примерный перечень задач и рекомендации, стоит ли их поручать сотрудникам, представлены в таблице 2.
Таблица 2
Делегирование и самостоятельное исполнение задач руководителем_
Задачи Тип Рекомендации руководителю
Разработать стратегию кадровой политики компании на ближайшие А не подлежит делегированию
три года
Составить план - график обучения Д подлежит делегированию (а сам годовой
торговых представителей на шесть план обучения - это уже задача типа А, не
месяцев в соответствии с годовым подлежащая делегированию)
планом обучения
Подготовить социальную Б не подлежит делегированию
программу компании на
следующий календарный год
Составить бюджет затрат отдела В не подлежит делегированию
на следующий месяц
Учесть затраты отдела за Д задачу целиком делегировать нельзя, так
прошедший месяц (частично) как есть риск, что информация может выйти за пределы компании, потому подчиненному можно поручить учитывать затраты по отдельным статьям. А руководитель собирает все статьи в единое целое и готовит итоговый отчет
Подготовить корпоративное Д разработать и утвердить концепцию
мероприятие (частично) мероприятия должен сам руководитель, более мелкие подзадачи можно делегировать подчиненному
Провести мониторинг уровня заработной платы по ключевым позициям компании Д подлежит делегированию любому менеджеру по персоналу (предварительно необходимо объяснить ему как это делается)
Пересмотреть мотивационный Б не подлежит делегированию (вполне
пакет менеджеров по продажам допустимо принять к рассмотрению креативные идеи сотрудников)
Планировать ФОТ компании А, В не подлежит делегированию
на следующий год
Составить еженедельный отчет Д делегируется либо руководителю по
по подбору для генерального директора подбору персонала, либо менеджеру по подбору
Выбрать тренинговую компанию Д (частично) подчиненному можно поручить собрать информацию о компании, решение о выборе компании принимает лично руководитель
Составить отчет - презентацию В не подлежит делегированию
для совета директоров
Закрыть горящую вакансию (позиция топ - менеджера) Д подлежит делегированию
Как можно ставить цель и делегировать полномочия - рассмотрим на примере исследования управленческой деятельности руководителей первичного звена управления, которое проводилось на промышленном предприятии Калуги (автомобильная промышленность) [1].
На одном из корпоративных семинаров - тренингов, проводимых в компании, группе начальников предлагалось выполнить упражнение «Подарок», которое помогает выявить уровень делегирования полномочий подчиненным. Существует три уровня делегирования - высокий, средний и низкий.
Упражнение «Подарок»: Вы - руководитель. Вам завтра нужно ехать в срочную командировку. Сегодня четверг. На работу вы выйдете в понедельник. В пятницу у одной из ваших подчиненных юбилей. Деньги на подарок лежат у вас в сейфе. Купить подарок сами вы не успеваете. Хотя у вас есть некоторые идеи на этот счет. Например, вы думаете, что можно было бы купить посудомоечную машину. В прошлое воскресенье вы заходили в магазин «Дом и уют» и видели, что денег на такой подарок у вас хватает. Вы приглашаете к себе в кабинет подчиненного и поручаете ему купить подарок. Задание: в виде прямой речи вам нужно написать все, что вы ему скажете.
Интерпретация ответов на упражнение:
A) Валентина Сергеевна! Я уезжаю в командировку и хочу попросить вас на собранную сумму приобрести подарок юбиляру.
Мое предложение - купить бытовую технику и цветы (средний уровень делегирования);
Б) Валентина Сергеевна! Обстоятельства не позволяют мне сделать приятное дело: купить подарок нашему коллеге на юбилей. Зная, что вы любите готовить подарки, я прошу вас зайти в магазин и купить подарок на собранную сумму. Празднование состоится в понедельник. Если по каким-либо причинам приобрести то, что мы решили, не удастся, обязательно купите что-то аналогичное. Я знаю ваш вкус и целиком вам доверяю (высокий уровень делегирования);
B) Валентина Сергеевна! Не забудьте: 1. Адрес: Театральная пл. 8. 2. Магазин «Дом и уют». 3. Левый вход. 4. Открывать от себя. 5. Продавец - Володя. 6. В понедельник не забудьте прийти на работу. 7. Покупку принесите с собой. 8. По прибытии - доложите (низкий уровень делегирования).
В заключение статьи необходимо отметить, что как бы эффективна ни была описанная выше техника делегирования, применять ее стоит выборочно, а также использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию. Кроме того, нужно учитывать уровень зрелости подчиненных к делегируемым обязанностям, а также стиль руководства самого начальника. Таким образом, руководителю необходимо растить своих подчиненных до уровня, позволяющего делегировать полномочия.
Литература
1. Исаева Д. Практика эффективного целеполагания и делегирования полномочий / Д. Исаева // Справочник по управлению персоналом. 2011. № 1, с. 80-84.
2. Концевая О. Разгрузить себя и развивать, мотивировать сотрудников / О. Концевая // Директор по персоналу. 2012. № 11, с. 88-94.
3. Пасекунов А. Как делегировать полномочия / А. Пасекунов // Служба кадров и персонал. 2010. № 5, с. 49-51.
4. Развиваем навыки делегирования // Управление персоналом: просто, практично, полезно. 2012. № 4, с. 25-28.
