Проблемы делегирования полномочий в процессе управления персоналом промышленных организаций Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В случае контроля оценки реализации стратегий данные анализа приобретают вполне определенную форму, обусловленную тем, что стратегическое планирование направлено на выявление того, в каком изменении реализация стратегии достигает поставленной цели фирмы. Данный факт отличает стратегический контроль от оперативного и управленческого контроля, так как его не цель в правильности осуществления стратегии или детальность выполнения конкретных работ, операций и функций. Стратегическая оценка сконцентрирована на выяснении того, возможно ли в будущем реализовывать разработанную стратегию, и насколько будет эффективна ее реализация к выполнению поставленных целей и задач. Корректировка по анализу оценки реализации стратегии и контроля, может касаться как реализуемой стратегии, так и миссии и целям компании.

Литература

1. Официальные периодические издания Маркетинговые услуги и исследования V-RATIO(MCK), 2006-2011, URL : http://www.v-ratio.ru/

2. Таскаева С. Эффективная организация. Изд. юнайтед пресс, 2009. - С. 146.

Т.В. Коренькова А.А. Чекан

проблемы делегирования полномочий в процессе управления персоналом промышленных организаций!

Аннотация. Большинство руководителей признает целесообразность делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако когда речь идет о конкретной ситуации, многие стремятся доказать, что данный механизм неприменим к их участку работы. Главным аргументом при этом становятся жалобы на недостающую компетентность подчиненных. Делегирование - передача другому лицу задач и полномочий, права принимать решения, а также ответственности за их выполнение. О том, как внедрить в организации эффективную систему делегирования, рассмотрим на примере промышленного предприятия в данной статье.

Ключевые слова: делегирование полномочий, полномочия, ответственность, персонал.

Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, склонным к единоличному принятию решений, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на четком понимании целей и не менее четком формулировании задач. В проблеме передачи полномочий важна не суть, а форма. Не что мы передаем подчиненному, а как это делаем [3].

Использование механизма делегирования полномочий позволяет [4]:

- освободить руководителя от оперативного управления процессом;

- усилить мотивацию персонала;

- повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы.

Данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании, предоставляя больше свободы в достижении целей организации.

© Т.В. Коренькова, А.А. Чекан, 2013

Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил, а на достижение позитивного результата.

Технология делегирования руководителем ответственности и полномочий подчиненным включает в себя [4]:

1. Определение цели и объекта делегирования. Необходимо определить цель делегирования полномочий: уменьшение рабочей нагрузки, освоение персоналом новых навыков, начало нового проекта или функции, помощь сотрудникам в получении признания и т.п. После этого руководитель должен подумать над тем, кому именно из сотрудников он готов поручить работу и почему. Зрелость сотрудника определяется не возрастом, а уровнем образования, а также опытом, способностью нести ответственность за исполнение задания, желанием работать, чтобы достичь цели организации, лояльностью (табл. 1) [2].

Таблица 1

Соответствие уровня зрелости сотрудника и стиля делегирования задач_

Уровень зрелости сотрудника Стиль делегирования задач

Низкий уровень зрелости. Сотрудник не способен и не желает работать с полной отдачей (либо некомпетентен, либо не уверен в себе) Давать четкие указания, инструктировать сотрудника, тщательно контролировать

Средний уровень зрелости. Сотрудник не способен, но хочет работать хорошо (есть мотивация, но нет навыков и умений) Давать конкретные инструкции, что и как надо делать, поддерживать энтузиазм подчиненного и обеспечивать обратную связь

Умеренно высокий уровень зрелости. Сотрудник способен выполнить задачу, но не желает работать (его не привлекает то, что предлагает руководитель) Вовлекать подчиненного в принятие решений, оказывать помощь и предоставить свободу в выборе способов решения

Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и желает делать то, что предлагает руководитель Можно предоставить возможность подчиненным действовать самостоятельно

2. Определение задач в рамках делегирования. Необходимо определить, какие сферы ответственности и задачи целесообразно делегировать менеджеру предыдущего уровня управления. Задачу подчиненному нужно ставить максимально точно - так, чтобы и руководитель, и исполнитель одинаково понимали, что именно предстоит сделать. При этом следует описать результаты, которые должны быть получены, и критерии, по которым будет определяться качество выполнения той или иной функции. Это придаст уверенности в том, что подчиненный понимает задачу так же, как и сам руководитель.

3. Окончательное согласование задач и условий их выполнения. В ходе этой процедуры уточняются формулировки задач, достигается одинаковое их понимание тем, кто их делегирует, и тем, кто получает задачу, уточняются сроки выполнения задания, проверяется реалистичность поставленных целей. На встречах руководителя и исполнителя обсуждается и согласовывается программа действий, определяются полномочия нижестоящего менеджера. Процесс согласования позволяет руководителю более точно оценить уровень профессиональной зрелости подчиненного, о которой упоминалось выше.

4. Организация исполнения при передаче полномочий. Руководителю вместе с подчиненным нужно определить, какими полномочиями следует наделить последних, для того чтобы они могли справиться с поставленными задачами, а также меры поощрения и санкции за выполнение и невыполнение порученных задач, бонусы за включение исполнителя в достижение делегируемых ему целей. Для организации последующей системы контроля руководителю необходимо установить:

- сроки выполнения задач;

- значимые промежуточные результаты, которые должны быть получены менеджером, и сроки осуществления контроля подчиненных;

- график контроля над выполнением подчиненными делегированных им задач.

5. Подведение итогов. Далее руководителю необходимо вместе с сотрудником оценить выполнение задания:

- обсудить, что ему дал процесс делегирования;

- признать успехи, похвалить за выполненную работу;

- сравнить достигнутые результаты с заранее определенными стандартами;

- без критики и обвинений обсудит необходимые поправки;

- обсудить план действий для дальнейшего профессионального роста сотрудника;

- подчеркнуть, что выполненная работа получила признание не только непосредственного руководителя, но и высшего руководства клиентов.

Факторы, способствующие успешному делегированию[4]:

- наличие у исполнителя достаточных знаний и понимание им задачи, требующей решения;

- заинтересованность со стороны исполнителя и добровольное принятие сотрудником на себя новых обязанностей;

- благоприятный социально - психологический климат в коллективе;

- взаимопонимание, доверительные и уважительные отношения между руководителем и подчиненными;

- равномерное распределение задач между сотрудниками, четкое и оптимальное разграничение участков их работы;

- поощрение самостоятельности и инициативы персонала;

- разумный контроль со стороны руководителя.

На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной могут быть как руководители, так и подчиненные.

Препятствия со стороны руководителя:

- отсутствие доверия к подчиненным;

- боязнь потери власти;

- отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать;

- боязнь риска;

- отсутствие системы контроля за работой подчиненного;

- уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше. Препятствия со стороны подчиненного:

- боязнь ответственности, неуверенность в себе;

- боязнь риска;

- боязнь критики, нареканий;

- перегрузка подчиненного;

- отсутствие стимулов;

- отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы - отсутствие необходимых информационных ресурсов).

Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

Задачи, возникающие перед руководителем, условно можно разделить на четыре типа [2]: А, Б, В и Д. Охарактеризуем каждый тип. Тип А: стратегические задачи, которые решает только руководитель, и только он несет ответственность за них. Тип Б: задачи, связанные с мотивацией. Это разработка и корректировка мотивационных программ, начисление заработной платы, премий, бонусов. Решать такие задачи подчиненные не

могут. Тип В: специализированные, узкоспецифические задачи, предполагающие даже незначительную долю риска. Тип Д: задачи, которые можно поручать подчиненным (например, работу, связанную с узкоспециализированной деятельностью, успешность которой зависит не столько от общих административных способностей, сколько от конкретных профессиональных навыков). Примерный перечень задач и рекомендации, стоит ли их поручать сотрудникам, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Делегирование и самостоятельное исполнение задач руководителем_

Задачи Тип Рекомендации руководителю

Разработать стратегию кадровой политики компании на ближайшие А не подлежит делегированию

три года

Составить план - график обучения Д подлежит делегированию (а сам годовой

торговых представителей на шесть план обучения - это уже задача типа А, не

месяцев в соответствии с годовым подлежащая делегированию)

планом обучения

Подготовить социальную Б не подлежит делегированию

программу компании на

следующий календарный год

Составить бюджет затрат отдела В не подлежит делегированию

на следующий месяц

Учесть затраты отдела за Д задачу целиком делегировать нельзя, так

прошедший месяц (частично) как есть риск, что информация может выйти за пределы компании, потому подчиненному можно поручить учитывать затраты по отдельным статьям. А руководитель собирает все статьи в единое целое и готовит итоговый отчет

Подготовить корпоративное Д разработать и утвердить концепцию

мероприятие (частично) мероприятия должен сам руководитель, более мелкие подзадачи можно делегировать подчиненному

Провести мониторинг уровня заработной платы по ключевым позициям компании Д подлежит делегированию любому менеджеру по персоналу (предварительно необходимо объяснить ему как это делается)

Пересмотреть мотивационный Б не подлежит делегированию (вполне

пакет менеджеров по продажам допустимо принять к рассмотрению креативные идеи сотрудников)

Планировать ФОТ компании А, В не подлежит делегированию

на следующий год

Составить еженедельный отчет Д делегируется либо руководителю по

по подбору для генерального директора подбору персонала, либо менеджеру по подбору

Выбрать тренинговую компанию Д (частично) подчиненному можно поручить собрать информацию о компании, решение о выборе компании принимает лично руководитель

Составить отчет - презентацию В не подлежит делегированию

для совета директоров

Закрыть горящую вакансию (позиция топ - менеджера) Д подлежит делегированию

Как можно ставить цель и делегировать полномочия - рассмотрим на примере исследования управленческой деятельности руководителей первичного звена управления, которое проводилось на промышленном предприятии Калуги (автомобильная промышленность) [1].

На одном из корпоративных семинаров - тренингов, проводимых в компании, группе начальников предлагалось выполнить упражнение «Подарок», которое помогает выявить уровень делегирования полномочий подчиненным. Существует три уровня делегирования - высокий, средний и низкий.

Упражнение «Подарок»: Вы - руководитель. Вам завтра нужно ехать в срочную командировку. Сегодня четверг. На работу вы выйдете в понедельник. В пятницу у одной из ваших подчиненных юбилей. Деньги на подарок лежат у вас в сейфе. Купить подарок сами вы не успеваете. Хотя у вас есть некоторые идеи на этот счет. Например, вы думаете, что можно было бы купить посудомоечную машину. В прошлое воскресенье вы заходили в магазин «Дом и уют» и видели, что денег на такой подарок у вас хватает. Вы приглашаете к себе в кабинет подчиненного и поручаете ему купить подарок. Задание: в виде прямой речи вам нужно написать все, что вы ему скажете.

Интерпретация ответов на упражнение:

A) Валентина Сергеевна! Я уезжаю в командировку и хочу попросить вас на собранную сумму приобрести подарок юбиляру.

Мое предложение - купить бытовую технику и цветы (средний уровень делегирования);

Б) Валентина Сергеевна! Обстоятельства не позволяют мне сделать приятное дело: купить подарок нашему коллеге на юбилей. Зная, что вы любите готовить подарки, я прошу вас зайти в магазин и купить подарок на собранную сумму. Празднование состоится в понедельник. Если по каким-либо причинам приобрести то, что мы решили, не удастся, обязательно купите что-то аналогичное. Я знаю ваш вкус и целиком вам доверяю (высокий уровень делегирования);

B) Валентина Сергеевна! Не забудьте: 1. Адрес: Театральная пл. 8. 2. Магазин «Дом и уют». 3. Левый вход. 4. Открывать от себя. 5. Продавец - Володя. 6. В понедельник не забудьте прийти на работу. 7. Покупку принесите с собой. 8. По прибытии - доложите (низкий уровень делегирования).

В заключение статьи необходимо отметить, что как бы эффективна ни была описанная выше техника делегирования, применять ее стоит выборочно, а также использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию. Кроме того, нужно учитывать уровень зрелости подчиненных к делегируемым обязанностям, а также стиль руководства самого начальника. Таким образом, руководителю необходимо растить своих подчиненных до уровня, позволяющего делегировать полномочия.

Литература

1. Исаева Д. Практика эффективного целеполагания и делегирования полномочий / Д. Исаева // Справочник по управлению персоналом. 2011. № 1, с. 80-84.

2. Концевая О. Разгрузить себя и развивать, мотивировать сотрудников / О. Концевая // Директор по персоналу. 2012. № 11, с. 88-94.

3. Пасекунов А. Как делегировать полномочия / А. Пасекунов // Служба кадров и персонал. 2010. № 5, с. 49-51.

4. Развиваем навыки делегирования // Управление персоналом: просто, практично, полезно. 2012. № 4, с. 25-28.