CC BY
146
УДК 338
С.г. Горнич БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ
у.ю. Блинова ДИСКРЕТНЫХ РАСХОДОВ
Аннотация. В статье сформулированы рекомендации по организации бюджетирования и контроля дискретныьх расходов. Представлены1 требования к составлению бюджетов, уточнены1 и дополнены1 классификационныье признаки бюджетов в части дискретныьх расходов, предложен механизм контроля исполнения бюджетов.
Ключевые слова: бюджетирование, затраты1, финансовая модель, управленческий учет, дискретные расходы, контроль бюджетирования.
Svetíana GornkA BUDGETING AND CONTROL OF DISCRETE
Ulyana Blinova EXPENDITURE
Annotation. In the article recommendations on the organization of the budgeting and control of discrete expenses are formulated. It provides requirements for budgeting, refined and supplemented by classification attributes of the discrete budgets expenditure. Proposed a mechanism for monitoring budget execution.
Keywords: budgeting, costs, financial model, management accounting, discrete expenses, control of budgeting.
В настоящее время стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет многие организации реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, такие как бюджетирование. Бюджетирование - это определение, не так давно появившееся в России. В науке на сегодняшний момент нет единства в понимании сущности этого понятия. Бюджетом обычно считают систему планирования деятельности организации в количественном выражении (в натуральных и денежных измерителях), а также процесс подготовки, организации и контроля бюджетов с целью разработки и принятия эффективных управленческих решений. Однако большинство авторов подчеркивают, что бюджетное планирование представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным или функциональным подразделениям организации исходя из разработанных стратегий и программ организации.
Для адекватной требованиям рыночных условий организации системы анализа и планирования денежных потоков необходимо создание современной системы управления финансами. Такая система как раз и основана на контроле и разработке исполнения иерархической системы бюджетов. Система бюджетов позволяет осуществлять текущий и оперативный контроль поступления и расходования средств, а также выработку эффективной финансовой стратегии.
Бюджетирование является довольно трудоемким процессом, предполагающим участие многих специалистов, объединенных единым руководством и общей идеей и требующим определенных материальных и временных затрат. В этой связи возникает необходимость согласовывать деятельность подразделений организации и подчинить ее общей стратегической цели. Бюджеты составляются по всей хозяйственной деятельности и включают разнообразные данные (плановые и фактические). В принципе, в бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов организации [2].
© Горнич С.Г., Блинова У.Ю., 2014
Таким образом, актуальность организации бюджетирования в компании обусловлена необходимостью систематического анализа бизнеса и предоставления программы развития орагнизации в таком структурированном виде, который позволяет осуществлять непрерывный мониторинг и принимать оперативные решения по возникающим проблемам.
Эффективно строить хозяйственную деятельность и управлять ей без бюджетирования невозможно. При этом методы и приемы бюджетирования должны отвечать современным реалиям, не копировать, а учитывать зарубежный опыт, не пренебрегать имеющимся отечественным опытом; не быть просто дополнительным и ненужным этапом экономических работ, а осуществлять помощь организациям. В целом бюджетирование способствует реализации трех важнейших функций управления - планирования, учета и контроля.
По содержанию бюджет представляет собой документ установленного формата, включающий определенные статьи и плановые показатели за конкретный временной период. Он составляется до начала выполнения предполагаемых действий и носит директивный характер. При этом менеджеры несут персональную ответственность за его исполнение. Структуру бюджетов, содержание бюджетных статей, согласованность бюджетов между собой, их функции определяет управленческий аппарат организации исходя из ее реальных задач, специфики деятельности и других факторов.
Основной целью бюджетирования является эффективное распределение экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации, для достижения лучших финансовых результатов. Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния организации, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях хозяйственной внешней среды.
Исходя из стратегических целей организации бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности организации, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому направлению целей в организации, разработке стратегии бизнеса [3].
Бюджетирование является основой управленческого учета, и в этом проявляется функция учета. В современной организации требуется представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию в организации появляется возможность сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности организации и получать точную информацию. В управленческом учете роль бюджетирования состоит в отражении движения счетов и активов организации (в том числе денежных средств), финансовых ресурсов. При помощи бюджетирования своевременно представляются соответствующие показатели финансовой деятельности организации в максимально удобной форме и виде, приемлемом для принятия эффективных управленческих решений [4].
Как правило, формирование бюджетов базируется на принципах единства, гибкости, непрерывности и точности. Внедрение бюджетирования требует от руководства организации немалых усилий и занимает довольно продолжительный период времени. На подготовительном этапе должен быть проведен анализ организационной структуры организации, функций подразделений, информационных потоков, документооборота. В результате анализа следует выделить центры затрат, центры доходов, определить центры финансовой ответственности, т.е. сформировать финансовую модель. Финансовая модель - это финансовая структура организации, которая представляет собой результат структурирования информации не по признаку финансовых потоков, а по признаку финансовой ответственности того или иного подразделения.
Кроме того, необходимым условием осуществления бюджетирования является использование
информационных технологий.
В процессе принятия бюджетов руководители подразделений, ответственные за их разработку, представляют свои бюджеты на утверждение планово-финансовой комиссии, специально созданной для этих целей. При несоответствии бюджетов обоснованным уровням деловой активности организации они будут отправлены на доработку. Таким образом обеспечивается реалистичность бюджетов.
Конкретную форму составления бюджета выбирает непосредственно его разработчик исходя из того, что информация, содержащаяся в бюджете, должна быть максимально точна, определенна и полна для ее получателя. При разработке бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, стремясь достичь общих целей, стоящих перед организацией.
При разработке и исполнении бюджетов необходимо учитывать ряд требований. Так, бюджетирование как составная часть оперативного (краткосрочного) планирования должно согласовываться с поставленными целями организации (стратегическими, текущими, маркетинговыми и т.п.). Именно поэтому двух одинаково построенных систем бюджетного планирования не существует, поскольку в каждой организации на основе ее специфики (отрасли, стандартов, деятельности и т.п.) формируется свой подход к построению и использованию бюджетов.
Временной период бюджетирования зависит от целей планирования, т.е. от того, в течение какого периода предполагается достижение того или иного факта финансово-хозяйственной деятельности организации. Стандартным периодом бюджетирования, если речь не идет о каком-либо новом стратегическом проекте, является календарный год с делением по кварталам, месяцам, а иногда и неделям. Обычно именно на такой период разрабатываются текущие планы деятельности организации. При этом бюджеты могут составляться в фиксированных показателях на весь год, но могут и пересматриваться в течение периода с появлением новой информации. Наиболее эффективным является подход, при котором показатели бюджетов ежемесячно корректируются по мере получения новой информации.
При составлении бюджетов дискретных расходов применяются документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности. Это значительно облегчает составление бюджетов и упрощает сравнение плановых и фактических данных. Большинство бюджетов составляется на один год с разбивкой по месяцам.
Бюджетирование играет ключевую роль в системе информационного обеспечения управления, позволяя трансформировать стратегические цели и ключевые показатели в финансовые и операционные планы, что обеспечивает стратегическую ориентацию деятельности компании. Большинство организаций уже используют традиционное бюджетирование расходов, и на его внедрение тратится огромное количество финансовых, трудовых и других ресурсов. При этом ряд проблем остается. Процедуры формирования бюджетов зачастую недокументированы, не используются стандартные документы. Кроме того, отсутствие последовательности операций приводит к отрыву долгосрочных планов от краткосрочных. В результате бюджет организации не выдерживается в соответствии со стратегическими целями.
Подход к стратегическому бюджетированию является более эффективным применительно к разным видам расходов, в том числе и к дискретным, поскольку стратегическое бюджетирование способно соединить обе управленческие категории (цели и показатели деятельности) в единый инструмент в области стратегического управленческого учета. Стратегическое бюджетирование расходов необходимо определять как связующее звено инструментов стратегического управленческого учета. При этом важнейшим условием эффективной организации стратегического управленческого учета расходов является планирование использования стратегической информации. Она приобретает при-
оритетную роль в каждом инструменте стратегического управленческого учета, в то время как в процессе стратегического бюджетирования сводит их воедино [5; 6].
Повышение эффективности использования инструментов управленческого учета связано также с необходимостью внедрения информационных технологий, что даст необходимую формализацию процессу управленческого учета в целом. Процесс принятия управленческого решения в области дискретных расходов и роль в этом бюджетирования показаны на рисунке 1.
Говоря о системе стратегического бюджетирования и его месте среди инструментов стратегического управленческого учета, необходимо отметить, что оно позволяет при совершении любой операции иметь в режиме реального времени достоверную финансовую информацию о движении денежных средств, о статьях расходов в разрезе подразделений и смет, осуществлять контроль за использованием средств, планировать доходы и расходы на два-три и более года вперед. Кроме того, бюджетирование обеспечивает обратную связь с результатами деятельности, предупреждает возможные ошибки и недоработки, позволяет своевременно выявить отклонения от заданного стратегического направления.
Предварительным этапом при осуществлении стратегического бюджетирования в организации должна стать реализация следующих ключевых операций:
— постановки стратегических целей;
— анализа состояния организации в целом;
— определения круга задач на перспективу;
— определения ответственных подразделений и отдельных менеджеров;
— определения информационных потребностей процессов стратегического управления;
— построения и организации информационной системы с возможностью корректировки стратегий.
Главной задачей бюджетирования при ориентации на долгосрочную перспективу является предоставление руководству организации и его подразделениям необходимой информации (в том числе стратегической) для принятия управленческих решений.
Для формирования, корректировки и достижения показателей бюджетного планирования не-
обходимо владеть информацией, поставляемой другими элементами стратегического управленческого учета. Принципиально важно при построении стратегического бюджетирования дискретных расходов определить ту стратегическую информацию, которая требуется для организации эффективного стратегического управленческого учета расходов. По нашему мнению, под стратегической информацией необходимо понимать данные о внутреннем и внешнем окружении, способные помочь в реализации стратегических целей организации на основе формирования системы показателей, корректировка и использование которых позволит в будущем сохранить и укрепить стратегические позиции организации.
Как правило, процесс бюджетирования сопровождается интенсивным информационным обменом и включает этапы планирования, контроля исполнения, анализа и корректировки планов. Поэтому движение стратегической информации в системе стратегического бюджетирования дискретных расходов можно разбить на несколько этапов, имеющих непрерывный и последовательный характер: сбор стратегической информации, ее анализ и использование.
При сборе стратегической информации необходимо уметь соотносить ее с теми целями, которые ставит перед собой руководитель организации при реализации задач стратегического управления на уровне каждого подразделения и каждого функционального элемента. На этапе сбора стратегической информации проводится диагностика имеющихся информационных ресурсов организации, оцениваются данные и то, как часто они обновляются, а также насколько востребованы и т.д. Кроме того, могут проводиться интервью с ключевыми сотрудниками по определению потребности организации в стратегической информации.
По результатам анализа стратегической информации можно рекомендовать составление отчетов соответствия существующей информации текущим потребностям организации. Данный этап может считаться законченным, если в результате его проведения получены конкретные плановые индикаторы, а также произведена их систематизация в виде разработанных стратегий организации.
Этап использования стратегической информации связан непосредственно с процессом разработки бюджетов на стратегическую перспективу, с определением круга лиц, на которых возлагается ответственность за использование и расчет показателей стратегического бюджетирования. После обеспечения готовности и утверждения бюджетов необходимо определить потребителей управленческой информации, дискретные расходы с детализацией и определением объемов по уровням отдельных подразделений организации.
Отметим, что процесс бюджетирования дискретных расходов как инструмент стратегического управленческого учета должен характеризоваться следующим:
— долгосрочной ориентацией бюджетов на три-пять лет;
— связью со стратегическими целями и в целом со стратегией организации для осуществления стратегических направлений деятельности, таких как научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) и освоение новых видов производств;
— стратегической гибкостью, согласно которой показатели подвержены корректировке на любом из этапов бюджетирования. Это предполагает определение промежуточных точек контроля с целью своевременного реагирования на внешние и внутренние факторы, воздействующие на осуществление стратегии;
— наличием индикаторов, имеющих качественный и нефинансовый характер, заложенных в систему целевых сбалансированных показателей организации для контроля реализации утвержденной стратегии организации.
В целом реформирование системы бюджетирования дискретных расходов должно строиться в направлении создания комплекса целевых сбалансированных показателей и других инструментов стратегического управленческого учета. Совокупность бюджетов, сгруппированных по ряду потенциально возможных на практике признаков для бюджетирования дискретных расходов, должна соз-
давать отдельные перенастраиваемые системы. Бюджеты дискретных расходов должны включаться в генеральный бюджет организации.
Отметим также и необходимость составления бюджетных регламентов, которые устанавливают как общие требования к составлению генерального бюджета, так и требования к частным бюджетам по дискретным расходам. Также должны быть прописаны основные показатели и бюджетные статьи и принципы их формирования, методики расчета показателей деятельности. Необходимо регламентом установить общие требования к составлению и контролю бюджетов, в том числе и для дискретных расходов: формировать по уровням бюджетов и стандартным формам, разработанным в организации; закреплять все элементы бюджетирования и прописывать их характеристику и порядок расчета в тыс. руб.; разработать положение о контроле за исполнением бюджетов.
Функция контроля также является очень важной. При контроле за деятельностью организации должен использоваться набор показателей или критериев, часть из которых представляет бюджетирование. Деятельность организации на любом этапе можно оценивать путем непрерывного сопоставления фактических данных с планом. Такой контроль позволяет выявить отклонения деятельности и скорректировать ее максимально быстро. Контроль бюджетирования должен включать общие сведения, обязанности по контролю бюджетов, основание, объект и цель контроля, принципы и процедуры контроля, ответственных лиц, сроки проведения, срок формирования отчета и других документов по результатам проверки [1].
Отметим рекомендуемые основные направления организации внутреннего контроля исполнения бюджетов (см. рис. 2).
Рис. 2. Организация внутреннего контроля исполнения бюджетов
В ходе контроля исполнения бюджетов дискретных расходов необходимо осуществлять анализ отклонений планируемых показателей от фактических. Это способствует принятию решений и
координации действий между подразделениями организации: выявляются проблемы, определяются дополнительные возможности.
По степени существенности выделяют отклонения существенные и несущественные. Исходя из действующих показателей существенности согласно финансовой отчетности и исследованиям ученых для анализа можно выбрать следующую градацию дискретных расходов: 5 % от чистой прибыли организации, 2 % от объема выручки, 2 % от общих затрат организации. По степени воздействия отклонения можно классифицировать: менее 5 % — незначительные, их не обязательно учитывать; до 10 % — допустимые; до 15 % — предельные; до 30 % — критические, требуют пересмотра учета дискретных расходов; от 30 % и больше — чрезвычайные, необходимы срочные меры. Важно также определить: уровень существенности отклонений дискретных расходов в процентах к соответствующему бюджету и в суммовом значении, долю благоприятных и неблагоприятных отклонений в общем объеме дискретных расходов. Это позволит понять правильность финансовой стратегии организации в области управления дискретными расходами.
При проведении контроля бюджетов дискретных расходов необходимо учитывать требования к его эффективности. Это позволит обеспечить рациональность внепроизводственной деятельности организации, при которой возникают дискретные расходы. В настоящее время довольно неэффективен процесс бюджетирования ремонтов в промышленных организациях. На многих производственных предприятиях расходы на ремонт оборудования не планируются и в бюджет не попадают.
На рынке появляются новые организации, которые покупают зарубежное оборудование мирового уровня с оптимальным соотношением цены и качества. У оборудования определен гарантийный срок эксплуатации и независимо от удаленности клиента установлен регламент техобслуживания. Согласно этому сервисная организация отвечает за качество обслуживания и проводит сервисный ремонт. Есть и внеплановые поломки оборудования, но они приравниваются к форс-мажорным ситуациям. При такой системе не вызывает трудностей бюджетирование дискретных расходов.
Второй вариант, более распространенный в настоящее время: в организации есть в наличии оборудование (производственные линии) разного времени выпуска и разной степени морального и физического устаревания. В переходный период практически все организации испытывали острую нехватку (дефицит) денежных средств, в результате которой ремонтные работы проводились нерегулярно, расходы на ремонт не планировались. Поскольку финансирование ремонтов было нерегулярным и недостаточным, нередко приобретались дешевые комплектующие и детали низкого качества. Недостаток планирования ремонтных работ приводил к появлению избыточных финансовых резервов и запасных частей. Это способствовало искажению структуры ремонтов, скачкообразному и неконтролируемому появлению дискретных расходов. Такой подход чреват возможными сбоями в работе предприятия вплоть до полной остановки производства. Эта проблема может быть решена путем перехода на систему планово-предупредительных ремонтов и бюджетирования дискретных расходов на этой основе.
Накопленная информация о проведенных ремонтах за предыдущие периоды работы организации служит основой для финансирования ремонтов. Для эффективного управленческого учета дискретных расходов и его элемента - бюджетирования - необходимо осуществить переход на систему планово-предупредительных ремонтов. Это позволит избежать перерасхода сумм на ремонт благодаря организации четкой системы управленческого учета дискретных расходов и их бюджетирования.
Для этого предложим следующий механизм:
1) сгруппировать оборудование по степени важности;
2) создать график планово-предупредительных ремонтов и его обоснование;
3) создать систему документации по ремонтам;
4) продумать системы стимулирования и контроля работников;
5) внедрить систему автоматизации учета и бюджетирования ремонтных работ.
Сначала все оборудование необходимо разделить на группы, руководствуясь стоимостью обслуживания и ремонта и важностью оборудования для стабильной работы производства. Выбор наиболее значимого оборудования позволит в полном объеме провести финансирование ремонта. Также надо убедиться в эффективности механизма ремонта, а затем применять этот опыт в отношении других групп основных средств.
Необходимо подготовить и утвердить график планово-предупредительных ремонтов на год и обосновать необходимость заявленных межремонтных работ и их объемов по выбранным группам оборудования. График надо подтвердить статистикой эксплуатации в организации и технической документацией производителей оборудования за ряд периодов. Детально нужно планировать ремонты наиболее значимых видов оборудования и дорогостоящие ремонты. При планировании указываются наименование и вид ремонта, сумма расходов, сроки проведения ремонтных работ и т.п. Что касается менее значимого имущества (с точки зрения технологического процесса), его ремонт можно планировать на основании информации за предыдущие периоды. Можно заложить в соответствующий бюджет и примерную сумму ремонта вспомогательных основных средств (например, мебели офиса), поскольку детально планировать их ремонт и сумму дискретных расходов нерационально. Внедрять такую систему для всего оборудования неоправданно.
По итогам утверждения графиков ремонтов необходимо создать систему документов технического обслуживания и ремонта. Она включает ведомости дефектов и стандартные сметы ремонтов, заявки на платеж по приобретению запасных частей, акты сдачи-приемки ремонтных работ и т.д., т.е. документы, обосновывающие ремонтные работы и подтверждающие их исполнение. На основании смет на ремонт составляется бюджет ремонтов на год, поэтому система ремонтов является базой для работы технических служб по проведению ремонтов, для бюджетирования ремонтов и составления заявок на оплату запчастей.
Надо также разработать меры, направленные на обеспечение эффективной и бесперебойной работы производственного оборудования, и разработать концепцию сервисного обслуживания оборудования. Одна из составляющих эффективного управления ремонтами — информационная система, которая позволяет значительно уменьшить трудозатраты на планирование и контроль ремонтных работ.
При закреплении сумм на ремонт в бюджете предлагаем использовать данные за предыдущие периоды о динамике расходов по типам ремонтов и оборудования. Кроме этого, сумму расходов надо определять на основе разработанных организацией нормативов отчислений от учетной стоимости производственных фондов. Поэтому важная задача управленческого учета - разработать такие нормативы. Желательно заложить в бюджет и расходы на непредвиденные поломки.
При составлении бюджета на ремонт следует осуществлять планомерную работу по сокращению расходов на ремонт. Для этого анализируется возможность использования для ремонта материалов, имеющихся на складе, без дополнительной их покупки или снижения стоимости за счет централизованных закупок материалов.
Библиографический список
1. Блинова У.Ю. Контроль в системе антикризисного менеджмента // Аудит и финансовый анализ. - 2005. -№ 1. — С. 146-161.
2. Блинова У.Ю. Теоретические и методологические аспекты организации императивного и превентивного контроля / У.Ю. Блинова, Н.К. Рожкова. — Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2005.
3. Виханский О.В. Стратегическое управление: учеб. / О.В. Виханский. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гар-дарики, 1999.
4. Рожкова Н.К. Особенности формирования системы управленческого учета // Материалы 2 международной научно-практической конференции «Человек и общество: проблемы взаимодействия» / Под ред. Л.В. Соколовой. - Саратов: Наука, 2009. - С. 160—168.
5. Романов А.П. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. / А.П. Романов, И.А. Жариков. - Тамбов: Изд -во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009.
6. Юрьева Л.В. Стратегический управленческий учет для бизнеса: учеб. / Л.В. Юрьева [и др.]. — М.: ИНФРА-М, 2013.
