Обеспечение экономической безопасности уголовно-исполнительной системы посредством внедрения бюджетирования, ориентированного на результат Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ФИНАНСОВЫЙ УЧЕТ

УДК 336.131

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ УГОЛОВНО-ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ СИСТЕМЫ

посредством внедрения

БЮДЖЕТИ рОВАНИЯ,

ориентированного на результат

Вера Валерьевна Загарских,

старший преподаватель кафедры тылового и финансового обеспечения деятельности уголовно-исполнительной системы, Кировский институт повышения квалификации работников ФСИН России, г. Киров, Российская Федерация уегаууа(ка@гашЫег. ги

Предмет/тема. В статье представлено понятие «экономическая безопасность в казенных учреждениях уголовно-исполнительной системы» (УИС). Показан механизм осуществления управленческих функций по обеспечению экономической безопасности путем внедрения системы бюджетирования.

Цели/задачи. Основной целью статьи является обоснование внедрения бюджетирования, ориентированного на результат по приносящей доход деятельности, в казенные учреждения УИС. Представлены задачи по обозначению контура системы бюджетирования в виде основных и функциональных бюджетов; разработке финансовой структуры с выделением центров ответственности и показателей эффективности; построению регламента бюджетирования в подразделениях УИС

с обозначением функций бюджетов, исполнителей (структурных подразделений) и результатов.

Методология. Обобщение опыта и общественной практики, отражающих объективные закономерности развития уголовно-исполнительной системы. Обоснование необходимости перехода от сметного планирования расходования средств федерального бюджета к развитию приносящей доход деятельности, самообеспечению уголовно-исполнительной системы посредством внедрения бюджетирования.

Результаты. Результатом введения предложенной методики формирования системы бюджетирования в казенных учреждениях УИС, а также показателей эффективности центров ответственности созданной финансовой структуры является обеспечение экономической безо-

пасности уголовно-исполнительной системы на современном этапе развития экономики.

Выводы/значимость. В настоящее время вопросы обеспечения условий экономического роста казенных учреждений выходят на первый план. На экономический рост учреждений может оказывать влияние общеэкономическая ситуация в мире в целом и в государстве в частности. Экономическая безопасность государства находится в зависимости в том числе и от способности обеспечить ее как соответствующих государственных органов, так и подведомственных им хозяйствующих субъектов - учреждений. В то же время хозяйствующие субъекты, учреждения должны прилагать усилия для обеспечения своей экономической безопасности. Система бюджетирования может стать основным инструментом для эффективного повседневного управления финансами в казенных учреждениях УИС.

Ключевые слова: экономическая безопасность, уголовно-исполнительная система, бюджетирование, эффективный, система управления

В условиях секвестирования государственного бюджета в Российской Федерации на современном этапе развития становится актуальным, в частности для уголовно-исполнительной системы, обеспечение экономической безопасности, характеризующееся наличием стабильного дохода и других ресурсов, которые позволяют поддержать функционирование на текущий момент и в обозримом будущем.

Развитие приносящей доход деятельности позволит поддерживать достаточный уровень социального, политического и оборонного существования, неуязвимость и независимость по отношению к возможным внешним и внутренним угрозам и воздействиям.

Экономическая безопасность в казенных учреждениях УИС включает в себя:

- сохранение платежеспособности;

- планирование будущих денежных потоков экономического субъекта;

- безопасность занятости.

Бюджетные полномочия главного распорядителя (распорядителя) бюджетных средств, главного администратора (администратора) доходов бюджета, главного администратора (администратора) источников финансирования дефицита бюджета включают в себя меры по повышению

экономности и результативности использования бюджетных средств посредством внедрения системы внутреннего финансового аудита.

Каким образом организовать внутренний финансовый аудит в казенных учреждениях УИС? Это определенная сложность для руководителей, поскольку механизма реализации таких управленческих функций нет. В Бюджетном кодексе РФ и других законодательных актах1 определены лишь цели внедрения внутреннего финансового аудита, в том числе:

- оценка надежности внутреннего финансового контроля и подготовка рекомендаций по повышению его эффективности;

- подтверждение достоверности бюджетной отчетности и соответствие порядка ведения бюджетного учета методологии и стандартам бюджетного учета, установленным Министерством финансов Российской Федерации;

- подготовка предложений по повышению экономности и результативности использования бюджетных средств.

Немаловажное значение в нынешних условиях хозяйствования занимает приносящая доход деятельность казенных учреждений УИС, которая позволяет трудоустроить осужденных и обеспечивает выполнение судебных решений. Кроме того, доходы от такой деятельности обеспечивают дополнительный источник бюджетного финансирования помимо плановых ассигнований, предусмотренных федеральным бюджетом на текущий год и плановый период.

1 Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 № 145-ФЗ; Закон РФ от 21.07.1993 № 5473-1 «Об учреждениях и органах, исполняющих уголовные наказания в виде лишения свободы»; распоряжение Правительства РФ от 14.10.2010 № 1772-р «О Концепции развития уголовно-исполнительной системы Российской Федерации до 2020 года»; постановление Правительства РФ от 17.03.2014 № 193 «Об утверждении Правил осуществления главными распорядителями (распорядителями) средств федерального бюджета, главными администраторами (администраторами) доходов федерального бюджета, главными администраторами (администраторами) источников финансирования дефицита федерального бюджета внутреннего финансового контроля и внутреннего финансового аудита и о внесении изменения в пункт 1 Правил осуществления ведомственного контроля в сфере закупок для обеспечения федеральных нужд, утвержденных постановлением Правительства Российской Федерации от 10 февраля 2014 г. № 89».

В идеале бюджет должен быть сбалансирован. Принцип сбалансированности заключается в том, что общий объем предусмотренных расходов должен соответствовать суммарному объему поступлений в бюджет. Однако в силу действия различных факторов (экономических, политических, природных и др.) часто возникает ситуация, когда доходы не покрывают всех расходов соответствующего уровня бюджетной системы.

На уровне казенных учреждений для обеспечения данного принципа становится необходимым развитие приносящей доход деятельности, в которой будет трудоустроено 100% осужденных (в настоящее время трудоустроено около 20%). Для эффективного управления финансами очевидна необходимость внедрения управленческого учета, элементами которого будут являться учет информации, бюджетирование и анализ исполнения планов, бюджетов.

Бюджетирование основано на непосредственной связи с планированием достижения определенных результатов работы государственных органов, что отличает его от сметного планирования. Затратный или сметный подход к планированию опирается на имеющиеся ресурсы. Программное целевое бюджетирование дублирует систему «цели - задачи - мероприятия - анализ».

Основным инструментом эффективного повседневного управления финансами в казенном учреждении УИС является система бюджетирования. Требования Министерства финансов РФ к планированию - составлению бюджетной сметы остается неизменным: казенные учреждения обязаны составлять смету с расшифровками по каждой статье расходов.

Планирование играет важную роль при распределении лимитов бюджетных обязательств и ассигнований для нормального функционирования казенных учреждений. Система бюджетирования в настоящее время внедряется в коммерческих структурах, однако в государственном секторе к бюджетированию как к функции планирования отношение как главных распорядителей бюджетных средств, так и руководителей учреждений скептическое, в основном на фоне оптимизации кадров государственного сектора. Причиной негативной позиции в связи с внедрением управленческого учета и бюджетирова-

ния часто называют нехватку времени, а также сомнение в достоверности и реалистичности прогнозных показателей.

После завершения финансового года все учреждения и органы обязаны составить отчет об исполнении бюджета. Но какова роль данного отчета, если организация не несет ответственности за результаты, а отвечает лишь за расходование выделенных финансов? Вопрос принципиальный. В системе ФСИН России только распоряжением от 16.11.2010 N° 260-р2 разрешено доводить лимиты бюджетных обязательств в течение финансового года, а роль планирования вообще сводится к нулю. Федеральная служба решает, кого и в каком объеме финансировать, поэтому нет надобности составлять проект сметы, обосновывая каждую статью расхода.

Система бюджетирования на самых ранних этапах выполнения сметы поможет выявить отклонения фактических показателей от плановых, принять оптимальные решения по управлению финансами, производством и другими ресурсами казенного учреждения.

Как правило, в УИС требования показателей бюджетной отчетности формулирует непосредственно главный распорядитель бюджетных средств - Федеральная служба исполнения наказаний. Руководители территориальных органов, если и привлекаются к этой работе, выступают в роли советников. Исчерпывающего универсального списка требований не существует, все зависит от потребностей конкретного учреждения. Поэтому остановимся на тех, которые нужно в любом случае отразить в концепции бюджетирования.

В зависимости от объекта управления бюджеты учреждения разделим на основные, функциональные и операционные. С точки зрения объекта бюджета можно выделить стоимостные бюджеты, описывающие оборот денежных средств и обязательств, и натурально-стоимостные бюджеты,

2 Об утверждении Порядка составления, утверждения и ведения бюджетной росписи и лимитов бюджетных обязательств по главе 320 «Федеральная служба исполнения наказаний» и порядка составления, утверждения и ведения бюджетных смет учреждений, их обособленных (структурных) подразделений без прав юридического лица, осуществляющих полномочия по ведению бюджетного учета, и органов уголовно-исполнительной системы: распоряжение ФСИН России от 16.11.2010 № 260-р.

описывающие активы в натуральном выражении и стоимостном выражении.

Бюджеты должны содержать элементы - статьи доходов и расходов, по которым проводятся планирование и учет хозяйственных операций, т.е. учет простейших событий в деятельности учреждения, которые оказывают влияние на доходы, расходы, поступление (выплаты) денежных средств, формирование остатков или движение материальных запасов.

В казенных учреждениях УИС существуют три источника дохода:

- от основного вида деятельности: продажи продукции, товаров и услуг;

- от других видов деятельности - выручка от реализации основных средств, материалов, сырья, а также предоставления имущества в аренду;

- пожертвования, полученные от юридических лиц.

Расходами в казенных учреждениях УИС являются затраты материальных и финансовых ресурсов, которые делает учреждение в своей деятельности - уставной и хозяйственной (для получения будущих доходов).

Для ведения обозначенных бюджетов по приносящей доход деятельности используем следующую классификацию расходов:

- основные - затраты, непосредственно связанные с издержками производства: стоимость материалов и технологические расходы (тепловая и электрическая энергия, водоснабжение), заработная плата рабочих;

- накладные - затраты, которые не имеют прямой связи с производимой продукцией и потому на себестоимость продукции непосредственно не относимые. Накладные расходы распределяются по местам их возникновения в соответствии с выбранной базой распределения затрат. Превышение доходов над расходами по

приносящей доход деятельности в казенных учреждениях будет являться прибылью, распоряжаться которой организация может по своему усмотрению. Прибыль, полученная по уровням, как вычитание соответствующих групп расходов, подразделяется на валовую, операционную, операционную до вычета налогов, чистую. Структура уровней прибыли, предназначенная для анализа,

поможет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат.

Для внедрения управленческого учета, в частности бюджетирования, необходимо разработать Положение о структуре бюджета (далее - Положение), распространяющееся на все подразделения учреждения.

Положение обеспечит исполнение требований внутреннего аудита:

- для внутреннего использования информации при принятии управленческих решений;

- для документированной базы системы бюджетного управления;

- для обе спечения непрерывности работы бюджетирования и выполнения его требований в изменяющихся условиях.

Положение о бюджетировании - основной документ, описывающий бюджетную систему, финансовую структуру, принципы и периодичность бюджетного управления. Содержание документа может быть следующим:

- общие положения - это цели и задачи, принципы построения системы бюджетирования, виды деятельности учреждения, этапы бюджетного процесса;

- финансовая структура - это принципы построения структуры, виды и полномочия центров ответственности (ЦО);

- методология бюджетного планирования - это состав и взаимосвязь бюджетов учреждения, методика планирования показателей и заполнения бюджетных форм;

- методология бюджетного контроля - это описание порядка сбора фактических данных об исполнении бюджета, принципы анализа этого процесса;

- регламент - это этапы бюджетного цикла, порядок формирования, утверждения, анализа исполнения бюджета и контроля за ним;

- порядок изменения Положения о бюджетировании - это определение, в каких случаях и какое может происходить изменение документа, кто его проводит. Планируемый период финансово-хозяйственной деятельности для учреждений составляет один календарный год, который начинается 1 января и заканчивается 31 декабря соответствующего года. Горизонт бюджетирования - один

год в разрезе месяцев и статей учета. Поэтому целесообразно обозначить интервал контроля за исполнением операционного бюджета равным кварталу, а контроля за движением денежных средств - календарный месяц.

Выбор показателей оценки эффективности определяется тем, какие цели ставятся перед руководителями подразделений, как распределены права и ответственность по распоряжению ресурсами. Например, работа разных звеньев может оцениваться по чистой прибыли или рентабельности по чистой прибыли, по числу осужденных, вовлеченных в процесс производства и т.п.

Важной задачей системы бюджетирования является распределение ответственности за показатели бюджетов между коллективами, чтобы по итогам года добиться выполнения плана.

Подразделение учреждения, где руководитель, во-первых, может распоряжаться материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами для реализации возложенных на него задач и, во-вторых, несет прямую ответственность за эффективность использования средств, обозначим как центр ответственности. Формализованная система ЦО образует финансовую структуру учреждения.

Выявим взаимосвязь полномочий и ответственности составных частей созданной финансовой структуры (рис. 1).

Примечание: цифрами условно обозначены масштабы. Рис. 1. Взаимосвязь полномочий и ответственности в рамках финансовой структуры

Центр управленческих затрат оказывает услуги другим подразделениям, его деятельность оценивается по величине расходов (пример таких центров - отдел кадров, финансово-экономический отдел).

Центр нормативных затрат отвечает за достижение нормативного (планового) уровня расходов на выпуск продукции или закупку товаров, работ, услуг.

Центр доходов в ответе за максимизацию прибыли от продаж и не уполномочен тратить средства сверх бюджета для привлечения дополнительных ресурсов (пример - отдельный магазин).

У центра прибыли полномочия шире: он вправе управлять затратами и ценами реализации для максимизации выручки (подразделение учреждения).

Типы центров ответственности перечислены по нарастающей - каждый последующий ЦО распоряжается ресурсами более свободно, чем предыдущий, но и ответственность у него тоже больше. Именно такой подход позволяет делегировать полномочия руководителям подразделений и превратить планирование в действенный рычаг управления.

Руководитель центра ответственности учреждения должен нести ответственность:

за организацию планирования и координацию работы подразделения по статьям доходов и расходов, возложенным на него; за поддержание уровней доходов и расходов и их обоснованность по своему направлению; за мониторинг выполнения плана в соответствии с бюджетом в пределах своей компетенции;

за проверку и анализ исполнения статей в

соответствии с утвержденным бюджетом и своевременное представление руководителю сведений о существующих отклонениях от намеченного;

за своевременную организацию нормирования и пересмотр норм по статьям бюджета, возложенным на него; - за формирование доходов (расходов), контроль за ними и анализ соответствующих статей по всем формам финансовой отчетности.

Определим набор показателей, которые наилучшим образом характеризуют результаты деятельности подразделений и эффективность использования ими ресурсов, могут стать основой системы мотивации руководителей ЦО (табл. 1).

Предлагается оформить перечень предполагаемых центров ответственности (табл. 2), в котором раскрыта информация об их правах, обязанностях, контролируемых показателях и формируемых планах. При этом рекомендуется при обозначении ЦО привлечь руководство подразделений к работе над финансовой структурой.

Прежде чем приступать к разработке регламента бюджетного процесса, необходимо не только актуализировать организационно-функциональную структуру учреждения, но и продумать основные этапы бюджетного цикла (табл. 3).

Подготовка бюджета. В регламенте раскрываются основные мероприятия этапа, ответственные за них лица и подразделения, результаты и сроки. Мероприятия: актуализация состава бюджетов и их статей, справочников, определение стратегических показателей, проведение укрупненного расчета по бюджету, подготовка приказа о начале бюджетного процесса. Чаще всего за этот этап отвечает планово-экономический отдел.

Формирование бюджета. В регламенте приводятся перечень бюджетов и подразделений, которые отвечают за их составление или предоставляют необходимую информацию;

Таблица 1

Показатели оценки эффективности работы центров ответственности

Центры ответственности Показатель оценки эффективности

Центры управленческих затрат Процент экономии бюджета при удовлетворительном исполнении задач административного бюджета; сумма затрат

Центры нормативных затрат Экономия фактических затрат по сравнению с плановыми; сумма затрат; производственные показатели

Центры доходов Валовой доход при фиксированном бюджете затрат; объем продаж и поступлений денежных средств; сумма коммерческих затрат

Центры прибыли Валовая прибыль; объем продаж и поступлений денежных средств; сумма затрат

Ö а

К =

X

<и

ч

<и

ч

и «

а

4 о с

о -

о X X

<и и

§5

5 *

18 S о s а я

а « =

н

U

о X X

<и со н

U

н <и со н о

со о а

н

X

<и

я

2

н

а

«

о. <и S s а С

о

S „

з -

Ü =

О ©

о

з s

и 5

л 2

^ «я

=

•J

о =

3

м К Ю

CD

=

и

<ц Л

и &

3 н

« =

3 Is &

Э н

О S

и ®

■-J

iS в

я 5

Й °

° я

& S

S £

л

л I

I я

о ой g Й

N

2 о w к

s -

Л И

га ^ £ В S

5 U

К Л

s н

и о

fr ^ -S &cs

я

о «

« в

В к

в 8

к й

<U CS

* &

3 х

& я

X

я

Л о

ю и . « о

о «

к о

о К

к £

ч §

es в

Л о

X н

Я CS

- В

£

0 В es

1 S

4 5

ч "

и я

§ « о

н м о

CS

ч в о

CS a В IS

о « « о

® S

о F я

в" P % O

I в

О В

О CS

rn

о н

в в

в a

8 i

^ S3

X

ä

«

о я

о й л N

н Ч

3 ю

Я х

я о

и

о

о я

В В

В я S н n S fr н

к -

о _

Л и

[3 'S

о я

« s

» «

S *

S Л

CS о

я Я

о н

Л ^

о «

я

JB

S й» f о ^ И U о b

л g о "

5

N

Л X

<и В

В !3

6 S

U

CS X

0 &

1

CS

§ s I 2

н и в

^ ^ Н

^ Л Н

2 ю о

ю о В

X X

В .

^ ^

S CS

в S

a ь

о S

^ Л

в в

В л

В Н

я CS

2 я

В о

и В Л

С и

ja sS

яв м § & £

goo

2 В

о

X

h

о о es

u оВ ч ня

S

ч

CS *

Ii h:

N §

u й

Л X

F Я

^ SB

S в

О CS

Я В

н В ^

о ьч

я ¡3

9 х

и н

^ es

^ N

^ W

Л о в

И U

Ь &

о в

В -

и es

ч &

и . „

« S3

и В

& В

<и о

Ч CS

X Я

CS ^

¡2 К

S ^

г es

CS Н О U

S3 2

Л ю

о "

Л ¡т

и

X й

Н Ч

S и

ч и

S ^ н ю о о

CS о

н и

3 & ю S о S

4 ч

U U

Л U

Продолжение табл. 2

лЭ

лЭ

ю

о э

л

Центр ответственности Подразделение центра Права Оби¿анностн Контрольные покакис.ш Формируемые планы

Центр затрат «Отдел тыла» Отдел снабжения Определять объемы закупки материально-технических ресурсов (МГР); объемы и виды закупаемых услуг сторонних организаций, связанных с приобретением МГР; нормативы запасов МТР на складах в натуральном (совместно с функциональными подразделениями) и стоимостном (совместно с финансово-экономической службой - ФЭС) выражении Проводить хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов; своевременно выполнять утвержденные план закупок, бюджеты расходования финансовых ресурсов, закупок услуг сторонних организаций; соблюдать нормативы запасов МГР и кредиторской задолженности; вести договорную работу с контрагентами, мониторинг финансирования закупок; соблюдать регламенты планирования и учета Объемы: запасов и закупок МГР в натуральном стоимостном выражении; закупок транспортных услуг сторонних организаций, связанных с приобретением МГР; расходования финансовых ресурсов на закупки; кредиторской задолженности; расходов на командировки; расходов по ФОТ в части фонда стимулирования Бюджеты: закупок, расходования денежных средств. Материально-стои-мостной баланс

Центр затрат «Производственный отдел» Литейный цех. Токарно-слесарный цех. Сборочный цех Определять объемы производства продукции; потребность в основном сырье и материалах на производственную программу в натуральном выражении; согласовывать объемы и сроки текущих и капитальных ремонтных работ; участвовать в нормировании использования сырья и материалов для производства; определять нормативы запасов МГР и готовой продукции на цеховых складах (совместно с ФЭС и службой продаж) Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов; своевременно выполнять плановые задания по объемам производства, ассортименту и качеству в соответствии с планом производства; соблюдать установленные лимиты затрат и нормы расхода сырья и материалов, а также нормативы запасов МГР и готовой продукции на цеховых складах, регламенты планирования и учета Объемы: производства, запасов сырья и материалов на цеховых складах, расхода основного сырья и вспомогательных материалов, закупок услуг сторонних организаций, кредиторской задолженности, ФОТ в части фонда стимулирования Потребность в материально-технических ресурсах. Производственная программа. Материально -стоимо стной баланс

Центр затрат «Технический отдел» Цех по ремонту оборудования. Энергетический цех. Ремонтно-строитель-ный цех Определять объемы ремонта и работ по содержанию технологического оборудования, ремонтно-строитель-ных работ; закупки услуг сторонних организаций; закупки запчастей, комплектующих и прочих МГР, нормативы запасов запчастей и комплектующих в натуральном выражении и стоимостном (совместно с ФЭС) выражении Проводить хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов; исполнять утвержденные бюджет закупок услуг, планы работ по ремонтам; соблюдать нормативы запасов МГР, дебиторской и кредиторской задолженностей, регламенты планирования и учета Объемы: закупок энергоресурсов в натуральном выражении и стоимостном выражении, услуг сторонних организаций в части ремонтных работ, запасов запчастей, дебиторской и кредиторской задолженностей, ФОТ в части фонда стимулирования План закупок энергоресурсов. Бюджеты: капитальных вложений, расходов на техническое обслуживание и ремонт оборудования

со 1э

Ш "О

о 1э

СП

—I

ш ^

н со

"О

о

л со

Окончание табл. 2

СО

'со

з I

ю о

сл

Центр ответственности

Центр затрат «Финансово-экономический отдел»

Центр прочих затрат

Подразделение центра

Планово-эко-номический отдел. Бухгалтерия

Юридический отдел

Права

Разрабатывать и представлять руководству предложения по корректировке плановых показателей, предложений по устранению негативных тенденций, выявленных в ходе анализа; контролировать соблюдение методологии планирования, учета, анализа и контроля

Определять объемы закупки услуг сторонних организаций на проведение основной деятельности, внереализационных доходов и расходов (пеней, штрафов и т. п.)

Оби¿анностн

Вести хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов, расчетные операции; исполнять утвержденный бюджет движения денежных средств, прочие планы и бюджеты; выполнять планово-экономи-ческие расчеты и своевременно формировать сводные бюджеты и планы; вести бухгалтерский, налоговый, управленческий учет и своевременно формировать отчетность; анализировать фи-нансово-хозяйственную деятельность; соблюдать регламенты планирования и учета

Вести договорную работу с контрагентами

Контрольные покакис.ш

Объемы: поступления денежных средств на лицевой счет, платежей по налогам и отчислениям, закупок услуг сторонних организаций, расходов на командировки и по ФОТ в части фонда стимулирования

Объемы закупок услуг сторонних организаций, внереализационных доходов и расходов (штрафов, пеней и др.)

Формируемые планы

Бюджеты: расходов на производство продукции, движения основных средств, нематериальных активов и амортизации, налогов, административно -хозяйс -твенных расходов, доходов и расходов, прочих доходов и расходов, движения денежных средств, долгосрочных финансовых вложений. Прогнозный баланс

Бюджеты: административно -хозяйс -твенных расходов, прочих доходов и расходов

е

О) X о о он

О"

<

£ а ч

сл

со

Таблица 3

со ^

со о'

£2. >

о о о

Основные этапы бюджетирования

Содержание Период Задача

Определение целей, постановка задач До 20 сентября Разработка проекта и основных параметров бюджета учреждения

Подготовка проектов бюджетов Сентябрь Утверждение форм и сроков бюджетирования

Октябрь Уведомление ответственных и заинтересованных сотрудников о сроках, формах, целях бюджетирования

До 30 октября Подготовка проекта бюджета

Утверждение бюджетов подразделений, консолидация бюджета Ноябрь Защита бюджетов подразделений

Ноябрь Корректировка проектов бюджета

До 10 декабря Рассмотрение бюджета учреждения

Утверждение сводного бюджета учреждения До 10 декабря

До 25 декабря Рассмотрение бюджета руководством учреждения

0> з о

ш >

о п о

(О

Бюджет движения денежных средств

Бюджет налогов

последовательность формирования бюджетов (какие из них можно готовить параллельно, а какие требуют последовательной подготовки); срок начала бюджетного процесса. В среднем на составление одного бюджета необходимо отводить не менее трех дней, на его согласование с каждым ответственным лицом - не менее одного дня. Плюс к этому следует предусмотреть время на доработку бюджетов.

Согласование и утверждение бюджета. Если предполагается, что этот этап будет проходить в несколько стадий, необходимо предусмотреть это в регламенте. Здесь же стоит описать порядок корректировки бюджета.

Контроль и анализ исполнения бюджета. Контроль осуществляется по итогам исполнения, после получения фактической информации. Планово-экономический отдел проводит сравнительный анализ запланированных и фактических показателей, выявляет причины отклонений. Если потребуются дополнительные пояснения руководителей центров ответственности, в регламенте стоит предусмотреть порядок запросов, а также обязанности ЦО ответить на них.

Для реализации системы бюджетирования определим бюджетную структуру (рис. 2), включающую в себя сводные и функциональные бюджеты.

В соответствии с принципами управления учреждение устанавливает свои цели в области развития, которые выражаются в показателях рентабельности, финансовых затрат и

Бюджет расходов на оплату труца

отражают решения, направленные на достижение целей. Эти показатели отразим в консолидированном бюджете, который включает в себя:

- бюджет доходов и расходов (далее - БДР);

- бюджет движения денежных средств (далее -БДДС);

- прогнозный баланс (далее - ПБ). Бюджет доходов и расходов отражает формирование экономических показателей учреждения в виде прибыли или убытков. Цель его подготовки -управление прибыльностью (рентабельностью) учреждения. Структура БДР должна раскрывать:

Бюджет доходов и расходов

А

Прогнозный

баланс

Бюджет продаж

ЗЕ

Производственная

программа

Бюджет

закупок

Материально-стоимостной баланс

Бюджет расходов на производство

Бюджет расходов на содержание автотр анспорта

Бюджет расходов на техническое обслуживание и ремонт

Бюджет административно-хозяйственных расходов

О

Бюджет движения основных средств и нематериальных активов

Бюджет расходов на маркетинг и рекламу

Бюджет расходов на ИТ

Операционные бюджеты

Инвестиционные бюджеты

Рис. 2. Схема бюджетной структуры учреждения

- структуру (источники формирования) доходов;

- структуру (направления расходования) затрат;

- объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям);

- разницу между доходами и расходами за период, т.е. прибыль или убытки. Структура БДР предполагает последовательное вычитание из валовых финансовых результатов (выручка, маржинальный доход) соответствующих расходов.

Бюджет движения денежных средств отражает денежные потоки по источникам поступлений и направлениям движения. Цель его подготовки - управление платежеспособностью учреждения.

С точки зрения направления движения денежных потоков существуют два вида движения:

- поступление на счета (в кассу) учреждения;

- выплаты со счетов (из кассы) учреждения. Структура БДДС позволяет планировать,

учитывать и анализировать денежные потоки в разрезе:

- направлений;

- структуры по направлениям движения;

- объемов платежей и поступлений (всего, по группам статей и по отдельным статьям);

- промежуточных и конечных результатов (разницы между поступлениями и платежами);

- остатков денежных средств. Прогнозный баланс отражает состояние

активов и финансовой устойчивости учреждения. Структура ПБ позволяет оценить структуру активов и рациональность их использования, предотвратить возможные негативные тенденции в финансово-хозяйственной деятельности. В ПБ казенного учреждения раскрываются:

- активы;

- обязательства;

- финансовый результат. Функциональные бюджеты позволят управлять отдельной областью функционирования учреждения, которая определена процессной моделью деятельности. Бюджетированию подлежат процессы, имеющие выход, измеряемый в натуральном или денежном выражении. Статьи функциональных бюджетов должны соответс-

твовать статьям консолидированных бюджетов для правильного определения финансового результата.

Функциональные бюджеты условно разделим на операционные и инвестиционные.

Операционным бюджетом будет бюджет отдельного центра финансовой ответственности. Такой бюджет формируется за счет выделения статей БДР и БДДР, за которые отвечает данный ЦО. Таким образом, каждому ЦО вменяется ответственность за планирование и учет доходов и расходов от его деятельности, а также за планирование и учет финансовых потоков, порождаемых данными доходами и расходами.

Цели составления операционного бюджета:

- планирование и учет результатов хозяйственной деятельности соответствующего ЦО;

- делегирование полномочий и ответственности каждому ЦО за относящиеся к нему финансовые показатели.

К поступлениям от инвестиционной деятельности производственного подразделения казенного учреждения относят доходы от продажи основных средств, нематериальных активов и незавершенного строительства; к платежам -приобретение основных средств, нематериальных активов, а также капитальные вложения и строительство. Аналитическими разделами инвестиционных бюджетов будут:

- группы основных средств и нематериальных активов (здания и сооружения, оборудование);

- назначение основных средств и нематериальных активов (для собственного использования, для сдачи в аренду);

- направления капитального строительства (новые объекты, реконструкция, модернизация, перевооружение).

Положение по бюджетированию в учреждении обязательно должно предусматривать регламент. Он определяет порядок взаимодействия подразделений в ходе бюджетирования, задает сроки и форматы представления документов (табл. 4). В нем указываются наименование структурного подразделения, функция, выполняемая им в ходе бюджетного процесса, документ, формируемый в рамках этой функции, срок его подготовки и подразделение, которому он передается.

Таблица 4

регламент бюджетирования в уис

Функция Подразделе-ние-исполни-тель ответственный исполнитель исходная информация результат срок подготовки

Формирование Отдел сбыта Начальник Прогнозы сбыта и цен, резуль- Бюджет продаж Три дня

бюджета продаж отдела таты изучения рынка после начала

Формирование Производс- Начальник Прогнозы сбыта, мощности Производствен- бюджетного

плана по произ- твенный отдел центра трудо- производства продукции, работ ная программа процесса

водству вой адаптации осужденных и услуг

Формирование Отдел снабже- Заместитель Прогноз производства, резуль- Бюджет закупок

бюджета закупок ния начальника по тылу таты изучения рынка

Формирование Бухгалтерия Главный бух- План по производству, прогно- Материально- Пять дней

материально- галтер зы сбыта и закупок стоимостной после начала

стоимостного баланс бюджетного

баланса процесса

Формирование Отдел по тру- Начальник Штатное расписание, трудовой Бюджет расходов Три дня

бюджета по тру- ду и заработ- отдела договор на оплату труда после начала

ду и заработной ной плате бюджетного

плате процесса

Формирование Производс- Начальник Плановые калькуляции про- Бюджет расходов

бюджета расхо- твенный отдел центра трудо- изводства готовой продукции, на производство

дов на произ- вой адаптации работ, услуг; плановый объем

водство осужденных производства

Формирование Отдел тыла Заместитель Плановые амортизационные Бюджет расходов

бюджета расхо- начальника по начисления на оборудование, на техническое

дов на техничес- тылу используемое при ремонте; обслуживание и

кое обслужива- план закупок МТР; плановый ремонт

ние и ремонт ФОТ персонала

Формирование Количество техники, плановые Бюджет расходов

бюджета расхо- амортизационные начисления на содержание

дов на содержа- на автотранспорт, плановые автотранспорта

ние автотранс- закупки МТР; планы техничес-

порта кого обслуживания; плановый ФОТ персонала

Формирование Бухгалтерия Главный бух- Плановые амортизационные Бюджет дви- Пять дней

бюджета дви- галтер начисления, планы закупок ос- жения основ- после начала

жения основ- новных средств и нематериаль- ных средств и бюджетного

ных средств и ных активов, а также выбытия нематериальных процесса

нематериальных внеоборотных активов активов

активов

Формирование Планово-эко- Начальник Плановые ФОТ администра- Бюджет адми- Три дня

бюджета адми- номический отдела тивно-хозяйственного персона- нистративно- после начала

нистративно- отдел ла, амортизационные начис- хозяйственных бюджетного

хозяйственных ления, плановые расходы на расходов процесса

расходов административно-хозяйственную деятельность, потребность в закупках для нее

Формирование Отдел марке- Начальник Плановые объемы реализации; Бюджет расходов

бюджета расхо- тинга отдела плановые платежи на маркетинг и

дов на маркетинг рекламу

и рекламу

Финансовый учет Financial Accounting - 57 -

Окончание табл. 4

Функция Подразделе-ние-исполни-тель ответственный исполнитель исходная информация результат срок подготовки

Формирование бюджета расходов на информационные технологии (ИТ) Отдел инже-нерно-техни-ческих средств охраны Начальник отдела Плановые амортизационные начисления на ИТ-оборудование, плановые платежи за ИТ-услуги сторонних организаций, потребность в расходных материалах, плановые текущие затраты на ИТ Бюджет расходов на информационные технологии

Формирование инвестиционного бюджета Отдел тыла Заместитель начальника по тылу Плановые объемы капитального строительства, инвестиции в ИТ, плановые закупки МТР и оборудования Инвестиционный бюджет Пять дней после начала бюджетного процесса

Формирование бюджетов верхнего уровня Планово-экономический отдел Начальник отдела Функциональные бюджеты Бюджеты доходов, расходов, движения денежных средств; прогнозный баланс Семь дней после получения всех функциональных бюджетов

Подготовка пояснительной записки и презентации бюджета Сформированный бюджет Пояснительная записка, презентация Три дня после формирования бюджетов верхнего уровня

Регламент также должен предусматривать порядок корректировки бюджета по результатам исполнения или каким-либо другим причинам. Это позволит своевременно принять необходимые меры для предотвращения негативных тенденций в финансово-экономической деятельности учреждения.

После того как регламент сформирован, его необходимо согласовать со всеми сотрудниками, участвующими в бюджетировании: правильно ли отражены их функции, последовательность и сроки подготовки бюджетов. Окончательное слово -за руководителем учреждения. Утвержденный им регламент бюджетного процесса обязателен для исполнения. Изменения в него могут быть внесены в соответствии с Положением о бюджетировании.

Обязательно нужно зафиксировать ответственность участников. Намечая в регламенте бюджетного процесса ответственных за то или иное действие, следует указать не только подразделение и должность, но и фамилию, имя, отчество конкретного специалиста. Обязанности последнего рекомендуется подробно описать в его должностной инструкции. Это повысит ответственность

сотрудников, и они не будут относиться к бюджетированию как к дополнительной нагрузке.

Разрабатывая формы отчетов об исполнении бюджетов, надо убедиться, что создаваемые конфигурации полностью соответствуют исходным документам, а именно: отчеты должны охватывать те же области управления, содержать те же показатели и ту же аналитику. Иногда может понадобиться более глубокая детализация фактической отчетности. Например, для анализа отчет об исполнении бюджета продаж желательно формировать по покупателям.

Рассмотрим методику заполнения отчета на примере шаблона о выполнении бюджета продаж (см. форму).

Цель составления отчета - анализ динамики продаж продукции по рынкам сбыта.

Входная информация:

- план продаж на отчетный период;

- данные о фактических объемах продаж в натуральных и стоимостных показателях за месяц (квартал, год) текущего и прошлого годов.

Валюта и размерность - данные представляются в натуральном выражении (в единицах измерения продукции) и стоимостном выражении,

Отчет о выполнении бюджета продаж за II квартал, тыс. руб.

Форма

Объем продаж за период, всего Нарастающим итогом с начала периода

№ Направление сбыта/ покупатель Номер контракта Продукция Отклонения от плана, % Отклонение от

п/п План Факт Отклонение В том числе за счет структурного сдвига Факт отклонение

Всего плана, %

I Внутрисистемный рынок, всего 260 265 5 1,9 -0,2 542 11 2,1

1.1 Покупатель 1 260 265 5 1,9 -0,2 542 11 2,1

В том числе 124-Р Лента стальная 81 79 -2 -2,5 -0,1 157 -5 -3,1

Оцинкован- 179 186 7 3,9 -0,1 385 16 4,3

ный лист

II Внешний рынок, всего 1 0,2 -0,8 -80 -0,5 2,2 0,2 0,1

2.1 Покупатель 2 203 Лента стальная 1 0,2 -0,8 -80 -0,5 2,2 0,2 0,1

Итого... 261 265,2 4,2 -78,1 -0,7 547 11 2,2

например в тысячах рублей, а также в процентах с одним знаком после запятой.

Порядок заполнения отчета:

- отчет о выполнении плана продаж составляется ежемесячно, ежеквартально и ежегодно;

- фактические значения заполняются на основании данных регистров бюджетного учета, плановые - по данным плана продаж за соответствующий период;

- отчет состоит из двух разделов: доходы от продаж основной продукции и доходы от продаж прочей продукции.

Доходы от продаж основной продукции детализируются по направлениям продаж на внутрисистемный и внешний рынки. Дальнейшая детализация при подготовке отчетов за год, квартал и месяц - по покупателям и договорам.

Доходы от продаж прочей продукции детализируются по направлениям продаж на внутрисистемный и внешний рынки, а также по центрам ответственности, производящим данную продукцию;

Объем продаж за отчетный период подразумевает детализацию на плановое и фактическое значения за отчетный период в стоимостном выражении; отклонения фактических значений от плановых, а также процентное отношение суммы отклонений к плановому объему продаж.

Выделяются отклонения по количеству продукции, цене, объемам скидок, а также вызванные структурным сдвигом. Структурный сдвиг - это различие фактически реализованной номенклатуры и запланированной к реализации продукции (продажа не учтенных в плане номенклатурных позиций или отказ от запланированных продаж). Величина отклонений объема продаж, вызванных структурным сдвигом Дs, рассчитывается только по не учтенным в плане или запланированным, но не реализованным номенклатурным позициям.

Расчет величины отклонений производится по формуле

Ду = КРГ - V Р ,

II р р'

где V - фактический объем продаж;

Р^ - фактическая цена;

V - плановый объем продаж;

Рр - плановая цена, нарастающим итогом с

начала периода.

В этом разделе отчета отражается фактический объем продаж за период с начала года, сумма накопленного отклонения от плана, а также процентное отношение отклонений к плановой сумме продаж.

Все применяемые отчетные формы предлагается формализовать (аналогично бюджетным формам) - свести таблицы в один альбом и подготовить

к ним инструкции по заполнению (наименование отчета, цель составления, входная информация, валюта и размерность, порядок заполнения).

На этом же этапе необходимо продумать, какие отчеты и каким руководителям будут представляться. Например, руководитель учреждения контролирует итоговые показатели деятельности. Для него можно готовить специальный комплект сводных отчетов по функциональным направлениям и отдельно - отчет об эффективности деятельности учреждения в целом.

Автор предлагает следующий пакет отчетности для руководителя казенного учреждения УИС:

- сводный отчет о продажах и поступлениях денежных средств;

- отчет о закупках (как товарно-материальных ценностей, так и услуг) и расходовании денежных средств;

- производственный отчет;

- отчеты верхнего уровня (о движении денежных средств, доходах и расходах, управленческий (прогнозный) баланс);

- факторный анализ отклонения по прибыли. Таким образом, руководитель учреждения

сможет посредством внедрения системы бюджетирования:

- получать регулярные ежеквартальные отчеты о плановых и фактических показателях деятельности учреждения;

- запрашивать дополнительную информацию по статьям бюджета от центров ответственности;

- поднимать вопрос о пересмотре размера и структуры нормативов;

- выносить вышестоящему органу на защиту проект сметы учреждения.

В свою очередь будут реализованы полномочия администратора средств федерального бюджета:

- по контролю за движением денежных средств учреждений;

- по контролю за основными показателями эффективности работы по видам деятельности и подразделениям УИС;

- по представлению сведений о структуре и движении материальных и трудовых ресурсов. Эти оперативные данные позволят

не только выполнять функцию кассового исполнения федерального бюджета, но и вести финансово-хозяйственную деятельность, ориентируясь на заданный результат, соответствуя запланированным показателям и критериям эффективности. Внедренная система бюджетирования в казенных учреждениях позволит реализовать полномочия главного распорядителя (распорядителя) бюджетных средств по внедрению внутреннего финансового контроля и внутреннего финансового аудита в подведомственных учреждениях и подразделениях.

Отметим, что законодательством РФ определены бюджетные полномочия Счетной палаты Российской Федерации по осуществлению:

- аудита эффективности, направленного на определение экономности и результативности использования бюджетных средств;

- экспертизы проектов решений о бюджетах, в том числе обоснованности показателей (параметров и характеристик) бюджетов;

- экспертизы государственных программ;

- анализа и мониторинга бюджетного процесса, в том числе подготовки предложений по устранению выявленных отклонений в бюджетном процессе и совершенствованию бюджетного законодательства.

Для совершенствования главными администраторами бюджетных средств внутреннего финансового контроля и внутреннего финансового аудита предлагается внедрить систему бюджетирования на уровне исполнителей бюджета, в том числе казенных учреждений и органов УИС.

По распоряжению ФСИН России 30% превышения доходов над расходами по приносящей доход деятельности, связанной с привлечением осужденных к оплачиваемому труду, передается бюджетному сектору. Поэтому в современных условиях финансирования развитие в казенных учреждениях УИС работы, ориентированной на результаты, привлечет дополнительные средства в названную сферу. Это отвечает национальным интересам России, в том числе:

- поддержанию уровня государственных расходов в соответствии с имеющимися ресурсами;

- целевому финансированию государственных

программ (в первую очередь социальных);

- обеспечению экономической безопасности в

уголовно-исполнительной системе.

Список литературы

1. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение М.: Рид Групп, 2011. 416 с.

2. Барабашев А.Г. и др. Об эффективности программно-целевого метода реформирования государственной службы: опыт России // Вопросы государственного и муниципального управления. 2014. № 2. С. 7-27.

3. Вахрушева О.Б. Формирование управленческого учета на основе гармонизации учета, анализа, бюджетирования и контроля // Аудитор. 2014. № 11. С. 62-67.

4. ВахрушинаМ.А. Управленческий учет. М.: Омега-Л, 2010. 576 с.

5. Гамукин В. и др. Новации бюджетного процесса: бюджетирование, ориентированное на результат // Вопросы экономики. 2005. № 2. С.4-22.

6. Добровольский Е.Ю., Карабанов Б.М., Боровков П.С., ГлуховЕ.В., БреславЕ.П. Бюджетирование: шаг за шагом. М.: Питер, 2009. С. 448.

7. Долан Э. Дж., ЛиндсейД. Макроэкономика / пер. с англ. СПб: «СПб оркестр», 1994. 410 с.

8. Загарских В.В. Бюджетирование в учреждениях уголовно-исполнительной системы, ориентированное на финансовый результат // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2014. № 15. С. 32-40.

9. Загарских В.В. Система бюджетирования как основа сметного планирования в производственных подразделениях казенных учреждений уголовно-исполнительной системы // Международный бухгалтерский учет. 2013. № 44. С.30-40.

10. Загарских В.В. Составление бюджетной сметы в части приносящей доход деятельности

казенных учреждений уголовно-исполнительной системы // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2012. № 17. С.32-47.

11. Карпов А. 100% практического бюджетирования. Книга 3. Финансовая модель бюджетирования. М.: Результат и качество, 2009. С. 528.

12. Кондрашова А.С. Анализ программно-целевого метода повышения эффективности управления ГМФ // Экономика и социум. 2014. № 3. С. 12.

13. Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета пошаговое руководство. М.: Диалектика, 2006. С.512.

14. ПименовН.А. Финансовая устойчивость и безопасность хозяйствующих субъектов // Налоги.

2012. № 41. С. 18-22.

15. Рябова Е.В. Парламентский финансовый контроль как необходимый элемент программно-целевого бюджетирования: некоторые вопросы правового обеспечения // Российская юстиция.

2013. № 6. С. 5-7.

16. Стародубровская И.В. Бюджетирование, ориентированное на результат, на региональном и муниципальном уровнях: подходы и рекомендации // М.: ИЭПП. 2008. С. 10-25.

17. Чернобровкина Е.Б. Применение бюджетирования, ориентированного на результат, как метода программно-целевого управления в разрезе государственных программ // Налоги. 2013. № 13. С. 22-25.

18. Шаховская Л. С., Хохлов В. В., Кулакова О.Г. Бюджетирование: теория и практика. М.: КноРус, 2009. С. 396.

19. Шигун М.М. Субъекты внутреннего контроля в системе экономической безопасности предприятия // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 32. С. 52-62.

20. Шохин С.О. Правовые проблемы финансирования федеральных целевых программ // Юридический мир. 2014. № 1. С. 51-55.

International Accounting Financial Accounting

ISSN 2311-9381 (Online) ISSN 2073-5081 (Print)

ensuring economic security of the correctional system through performance-based budgeting

Vera V. ZAGARSKIKH

Abstract

Importance The article reviews the concept of economic security in public correctional institutions. The article displays the mechanism for performing administrative functions and ensuring economic security by implementing the budgeting system. Objectives The research mainly pursues substantiating the need to implement the budgeting system that is oriented at the result of profit generating activities, in public correctional institutions. I set up such objectives as outlining the budgeting system contour in the form of principal and functional budgets; formulating the financial structure and identifying responsibility centers and performance indicators; stipulating budgeting rules and principles for correctional institutions and indicating functions of the budgets, those in charge of performance (structural units) and expected results.

Methods Summarizing expertise and public practices that reflect undisputable milestones of the correctional system development, I substantiate the need to shift from estimated planning of the federal budgetary spending to developing profit-making activities so that the correctional system could bear its own costs and expenses through implementing the budgeting mechanism.

Results If implemented, the proposed method for setting up the budgeting system in public correctional institutions and performance indicators of the financial structure' responsibility centers will ensure economic security of the correctional system at the current stage of economic development. conclusions and Relevance Currently, economic growth of public institutions gains special relevance. The global and domestic economic situation may influence economic growth in such institutions. The national economic security depends on public authorities, subordinate entities (institutions) and their ability to ensure economic security. In the meantime, economic

entities and institutions should contribute to their economic security. The budgeting system may become the main tool of public correctional institutions for their routine and effective financial management.

Keywords: economic security, correctional system, budgeting, effective, management system

References

1. Averchev I.V. Upravlencheskii uchet i otch-etnost'. Postanovka i vnedrenie [Management accounting and reporting. Setting up and integration]. Moscow, Rid Grupp Publ., 2011, 416 p.

2. Barabashev A.G. et al. Ob effektivnosti programmno-tselevogo metoda reformirovaniya gosudarstvennoi sluzhby: opyt Rossii [On the effectiveness of the program-oriented method of public administration reform: the experience of Russia]. Voprosy gosudarstvennogo i munitsipal 'nogo uprav-leniya = Public Administration Issues, 2014, no. 2, pp. 7-27.

3. Vakhrusheva O.B. Formirovanie upravlen-cheskogo ucheta na osnove garmonizatsii ucheta, analiza, byudzhetirovaniya i kontrolya [Formation of management accounting by harmonizing accounting, analysis, budgeting and control]. Auditor, 2014, no. 11, pp. 62-67.

4. Vakhrushina M.A. Upravlencheskii uchet [Managerial accounting]. Moscow, Omega-L Publ., 2010, 576 p.

5. Gamukin V. et al. Novatsii byudzhetnogo protsessa: byudzhetirovanie, orientirovannoe na rezul'tat [Novations in budgetary process: budgeting focused on result]. Voprosy Economiki, 2005, no. 2, pp.4-22.

6. Dobrovol'skii E.Yu., Karabanov B.M., Borovkov P.S., Glukhov E.V., Breslav E.P. Byudzhetirovanie: shagzashagom [Budgeting: step by step]. St. Petersburg, Piter Publ., 2009, 448 p.

7. Dolan E.G., Lindsey D.E. Makroekonomika [Macroeconomics]. St. Petersburg, SPb Orkestr Publ., 1994,410 p.

8. Zagarskikh V.V. Byudzhetirovanie v uch-rezhdeniyakh ugolovno-ispolnitel'noi sistemy, ori-entirovannoe na finansovyi rezul'tat [Budgeting in correctional institutions focused on financial results]. Bukhgalterskii uchet v byudzhetnykh i nekommerche-skikh organizatsiyakh = Accounting in Budgetary and Noncommercial Organizations, 2014, no. 15, pp.32-40.

9. Zagarskikh V.V. Sistema byudzhetirovaniya kak osnova smetnogo planirovaniya v proizvodst-vennykh podrazdeleniyakh kazennykh uchrezhdenii ugolovno-ispolnitel'noi sistemy [The budgeting system as the basis for budget planning in production units of state-owned institutions of the penal system]. Mezhdunarodnyi bukhgalterskii uchet = International Accounting, 2013, no. 44, pp. 30-40.

10. Zagarskikh V.V. Sostavlenie byudzhetnoi smety v chasti prinosyashchei dokhod deyatel'nosti kazennykh uchrezhdenii ugolovno-ispolnitel'noi sistemy [Making budgetary estimates of income generating activities of state-owned penal institutions]. Bukhgalterskii uchet v byudzhetnykh i ne-kommercheskikh organizatsiyakh = Accounting in Budgetary and Noncommercial Institutions, 2012, no. 17, pp. 32-47.

11. Karpov A. 100% prakticheskogo byudzhetirovaniya. Kniga 3. Finansovaya model ' byudzhetirovaniya [100% of practical budgeting. Book 3. A financial budgeting model]. Moscow, Rezul'tat i kachestvo Publ., 2009, 528 p.

12. Kondrashova A.P. [Analyzing the performance-based method for improving the effectiveness of the State and municipal finance management]. Ekonomika i Sotsium, 2014, no. 3, p. 12. (In Russ.) Available at: http://iupr.ru/domains_data/files/zur-nal_12_2014/Kondrashova%20A.S.%20%28osnov noy%20razdel%29-3%200PLATA.pdf.

13. Nemirovskii I.B., Starozhukova I.A. Byudzhetirovanie. Otstrategii do byudzhetaposhagovoe rukovodstvo [Budgeting. From a strategy to the budget: a step by step guide]. Moscow, Dialektika Publ., 2006, 512 p.

14. Pimenov N.A. Finansovaya ustoichivost' i bezopasnost' khozyaistvuyushchikh sub"ektov [Financial stability and security of business entities]. Nalogi = Taxes, 2012, no. 41, pp. 18-22.

15. Ryabova E.V. Parlamentskii finansovyi kon-trol' kak neobkhodimyi element programmno-tselevo-go byudzhetirovaniya: nekotorye voprosy pravovogo obespecheniya [Parliamentary financial control as a necessary element of performance-based budgeting: some issues of the legal framework]. Rossiiskaya yustitsiya = Russian Justitia, 2013, no. 6, pp. 5-7.

16. Starodubrovskaya I.V. Byudzhetirovanie, orientirovannoe na rezul'tat, na regional'nom i munitsipal 'nom urovnyakh: podkhody i rekomendatsii [Performance-based budgeting at the regional and municipal levels: approaches and recommendations]. Moscow, IET Publ., 2008, pp. 10-25.

17. Chernobrovkina E.B. Primenenie byudzhetirovaniya, orientirovannogo na rezul'tat, kak metoda programmno-tselevogo upravleniya v razreze gosudarstvennykh programm [Performance-based budgeting as a method for management by objectives in the context of governmental programs]. Nalogi = Taxes, 2013, no. 13, pp. 22-25.

18. Shakhovskaya L.S., Khokhlov V.V., Ku-lakova O.G. Byudzhetirovanie: teoriya i praktika [Budgeting: theory and practice]. Moscow, KnoRus Publ., 2009, 396 p.

19. Shigun M.M. Sub"ekty vnutrennego kon-trolya v sisteme ekonomicheskoi bezopasnosti pred-priyatiya [Subjects of the internal control system as part of corporate economic security]. Mezhdunarodnyi bukhgalterskii uchet = International Accounting, 2014, no. 32, pp. 52-62.

20. Shokhin S.O. Pravovye problemy finansirov-aniya federal'nykh tselevykh programm [Legislative difficulties in financing the federal special-purpose programs]. Yuridicheskii mir = Legal World, 2014, no. 1, pp. 51-55.

Vera V. ZAGARSKIKH

Kirov IPKR of the FPS of Russia, Kirov,

Russian Federation

veravyatka@rambler.ru