CC BY
177
ПРОБЛЕМЫ. МНЕНИЯ. РЕШЕНИЯ
УДК 336.131
СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ КАК ОСНОВА СМЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ
КАЗЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ УГОЛОВНО-ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ СИСТЕМЫ
В. В. ЗАГАРСКИХ,
аспирантка кафедры экономического анализа и аудита E-mail: veravyatka@rambler. ru Вятская государственная сельскохозяйственная академия
В статье рассмотрены принципы формирования системы бюджетирования, финансовой структуры в казенных учреждениях уголовно-исполнительной системы, внедрения основных бюджетов: бюджета доходов и расходов в производственных подразделениях, бюджета денежных средств, прогнозного баланса. Рассмотрена взаимосвязь функциональных бюджетов с основными бюджетами в учреждении. Система бюджетирования является основой составления бюджетной сметы казенного учреждения уголовно-исполнительной системы России с необходимыми расчетами — обоснованиями статей затрат.
Ключевые слова: казенные учреждения, уголовно-исполнительная система, планирование, система бюджетирования, методы построения бюджетной модели.
В опросы повышения эффективности бюджетных расходов на оказание услуг обществу являются одной из приоритетных задач современной политики бюджетного планирования и реформирования на всех уровнях системы общественных финансов. От того, насколько грамотно будет проведена работа по
планированию сметных ассигнований, зависит во многом успешное исполнение учреждением бюджетных обязательств. В связи с переходом казенных учреждений уголовно-исполнительной системы (УИС) на дополнительный источник бюджетного финансирования возрастает роль сметного планирования. От его результатов зависит не только финансовый результат производственно-хозяйственной деятельности учреждения, но и возможность центров трудовой адаптации осужденных оказывать помощь бюджетному сектору в процессе реформирования данных учреждений согласно Концепции развития УИС РФ до 2020 г. (утверждена распоряжением Правительства РФ от 14.10.2010 № 1772р).
Несмотря на новую методологию бюджетного учета, внедренную в рамках проводимой бюджетной реформы, нацеленной на эффективное и экономичное использование бюджетных ассигнований, система учета, к сожалению, не превратилась в инструмент контроля и управления, в систему активного воздействия на функциональные
процессы. Требуется создание новых подходов к развитию бюджетного учета и планирования, адекватных современным требованиям управления учреждениями УИС [1].
Термины и понятия, связанные с процессом бюджетирования: бюджет, план, смета, в отечественной экономической литературе трактуются по-разному, от чего теряется иногда смысл этого процесса [1, 2, 7]. Так, понятие, бюджет, часто отождествляется с планом хозяйственной деятельности организации на текущий период, процесс управленческого планирования — с бюджетированием, а сметы затрат, управленческие и коммерческие расходы — с бюджетами.
Согласно ст. 6 Бюджетного кодекса РФ смета — это документ, устанавливающий в соответствии с классификацией расходов бюджетов лимиты бюджетных обязательств казенного учреждения, или документированный план денежных средств для финансирования расходов учреждения. Таким образом, в смете установлены только расходы учреждения на предстоящий период. Тогда определим бюджет как финансовый план в стоимостном выражении, документ, обеспечивающий взаимоувязку расходов учреждения с имеющимися (или возможными) доходами.
Зарубежные экономисты не делают лингвистических различий между рассматриваемыми понятиями. Основное различие между сметой и бюджетом они видят в том, что смета — это документ (расчет), содержащий информацию для планирования и анализа регулируемых затрат на уровне производства, а бюджет (расчет) — на уровне финансов учреждения. В конечном счете следует признать, что при всем различии выполняемой роли и методов расчета бюджет и смета взаимосвязаны единым процессом бюджетирования.
В мире применяется следующая терминология: бюджетирование, с одной стороны, — это процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Объектом бюджетирования является вид хозяйственной деятельности. Итак, бюджетирование — это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности учреждения,
позволяющее определять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период.
Казенные учреждения обязаны составлять смету [3] по бюджетной, а также по приносящей доход деятельности, причем с расшифровками по каждой статье расходов.
Казенное учреждение представляет собой государственное учреждение, лишенное права на получение доходов от приносящей доход деятельности. Финансовое обеспечение деятельности казенного учреждения осуществляется за счет средств соответствующего бюджета бюджетной системы РФ и на основании бюджетной сметы.
Порядок составления, утверждения и ведения бюджетных смет казенных учреждений и органов УИС утвержден распоряжением ФСИН России от 16.11.2010 № 260-р [4]. В данном распоряжении установлены лишь общий порядок и формы готовой сметы бюджетных расходов казенного учреждения УИС. В свою очередь казенные учреждения УИС являются уникальными казенными учреждениями, поскольку только им предоставляется право осуществлять приносящую доход деятельность, если такое предусмотрено в его учредительных документах (уставе учреждения). Однако каким образом составить смету (заявку на дополнительное бюджетное финансирование), не прописано ни в одном нормативном документе.
Поскольку казенное учреждение, получающее доход от приносящей доход деятельности, всю выручку перечисляет в бюджет, то чем больше федеральный бюджет получит доходов от производственной деятельности, тем эффективнее выполнение государственных функций казенного учреждения УИС по привлечению осужденных к труду.
В современном мире в экономике существует понятие «бюджетирование». Оно не ново, однако система бюджетирования по-разному внедряется и чаще всего в коммерческих структурах. Система бюджетирования определяется как внутренний регламент по выполнению заданий. Практика бюджетирования пришла в Россию из зарубежных стран. Однако существуют лишь частные методики внедрения системы бюджетирования на совместных предприятиях, общего, системного подхода к данному вопросу нет ни в одном
нормативном документе. Поскольку составление сметы по приносящей доход деятельности казенного учреждения УИС нормативными актами не регламентировано, предлагаем адаптировать существующие основы бюджетирования к государственному сектору экономики, в частности производственному сектору казенных учреждений УИС. Система бюджетирования в казенных учреждениях УИС поможет не только составить смету по приносящей доход деятельности, но и проконтролировать исполнение сметных показателей.
Концепция развития УИС до 2020 г. предусматривает переход старой системы исполнения наказаний к европейскому уровню содержания осужденных, таким образом, эффективность выполнения государственных функций, в том числе адаптация осужденных к социальной среде, максимальное вовлечение данного контингента в трудовую деятельность, а также эффективное использование федеральных бюджетных средств делают актуальными планирование производственной деятельности, а также контроль за исполнением сметы в данной сфере.
Цель статьи — рассмотреть актуальность и принципы внедрения основного контура системы бюджетирования на производственных участках казенных учреждений УИС, которая устроила бы руководство учреждения и соответствовала требованиям законодательства, обеспечила составление бюджетов, позволяющее проконтролировать эффективность исполнения планов. Данная система бюджетирования поможет учреждению:
- составить смету по приносящей доход деятельности;
- выявить отклонения плановых показателей от фактических на самых ранних этапах выполнения сметы;
- принять оптимальные решения по управлению финансами, производством и другими ресурсами казенного учреждения.
Рассмотрим задачу внедрения полноценной системы бюджетирования с учетом современных требований по планированию и учету финансового результата по приносящей доход деятельности в производственных подразделениях УИС
Первый этап внедрения системы бюджетирования — определение состава бюджетов, которые
будут включены в контур системы бюджетирования. Для этого потребуется ответить на несколько вопросов:
- какие основные (итоговые) формы бюджетной отчетности должны формироваться, будет ли это только бюджет доходов и расходов или полноценная отчетность, состоящая из бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса;
- есть ли необходимость в дополнительных функциональных бюджетах, раскрывающих те или иные строки итоговой отчетности?
Руководители учреждений, формируя требования к контуру системы бюджетирования, могут принять одно из двух решений:
— первое — ограничиться только бюджетом доходов и расходов. В этом случае планирование не будет отвлекать руководителей центров финансовой ответственности от их основной деятельности и станет доступно для понимания всем сотрудникам;
— второе — создать всеобъемлющую систему бюджетирования, подразумевающую максимально подробное планирование всех существующих в учреждении производственных и функциональных процессов.
Оба решения не лишены недостатков. В первом случае нет гарантии, что система бюджетирования сможет предоставить достоверную информацию для принятия управленческих решений, во втором — учреждение обрекает себя на крайне трудоемкий процесс планирования.
При формировании требований к контуру системы бюджетирования рекомендуем руководствоваться следующим принципом — чем проще процессы деятельности учреждения, тем проще должна быть и система бюджетирования, тем меньшее количество бюджетных форм она может включать. В качестве ориентира приведем три основных варианта контура системы бюджетирования [5].
При первом варианте формируются только основные бюджетные формы:
1) бюджет доходов и расходов по подразделениям и учреждению в целом,
2) бюджет движения денежных средств;
3) прогнозный баланс по приносящей доход деятельности.
Преимущество такой системы — простота ее
разработки, внедрения и дальнейшей поддержки (при изменении производственных и функциональных процессов учреждения корректировки системы будут минимальными).
Недостатков гораздо больше. Первая проблема — такой подход не дает возможности принимать взвешенные управленческие решения по корректировке показателей на этапе планирования.
Пример 1. Чистая прибыль на планируемый год соответствует уровню прошлого года, но не позволяет достичь стратегических целей учреждения по повышению рентабельности. Начиная анализировать бюджеты на предмет того, как повысить ожидания по прибыли, отдел продаж запланировал доходы на 5 % выше уровня прошлого года, но по расчетам расходы учреждения увеличатся на 12 %. Рост расходов увеличился в основном за счет увеличения оплаты труда персонала. За счет каких факторов эти расходы так существенно выросли? Насколько обоснован их рост? Возможно ли сократить расходы без потери в эффективности? Ответов на эти вопросы упрощенная система бюджетирования не даст. А без этого невозможно принять обоснованное решение.
Второй существенный недостаток — отсутствие информации о факторах, влияющих на итоговые бюджетные показатели, как следствие, сложности выработки корректирующих мер.
Пример 2. Фактическая прибыль оказалась на 10 % ниже плановой. В результате анализа «план-факт» выяснилось, что основная причина — невыполнение плана продаж. Почему не удалось его выполнить? Виной всему задержки в поставках, снижение цены на продукцию или что-то иное? Ответов на эти вопросы при упрощенной системе бюджетирования также не найти.
При разработке концепции бюджетирования крайне важно ориентироваться на стратегические задачи, а не на оперативные. Такое возможно только в одном случае: если в определении концепции бюджетирования будет принимать участие руководство учреждения — ключевые пользователи бюджетной отчетности.
В случае построения полноценной бюджетной модели три основные бюджетные формы необходимо дополнить функциональными бюджетами по ключевым направлениям деятельности
(продажи, закупки и пр.). Это, с одной стороны, существенно усложняет систему бюджетирования. Но с другой — позволяет сделать ее настолько информативной, насколько необходимо учреждению. Залог успеха — создание сквозной системы планирования («снизу вверх») — от операционных (или функциональных) бюджетов подразделений до финансово-экономических планов учреждения в целом.
Функциональные бюджеты можно назвать ядром всей системы планирования деятельности учреждения, ведь именно на их основе составляются основные бюджеты (см. рисунок). Условно разделим их на две группы — операционные и инве стиционные.
Операционные бюджеты описывают основную деятельность учреждения (бюджеты продаж, закупок, расходов, движения основных средств и нематериальных активов, налогов). Их состав определяется исходя из специфики деятельности учреждения. Каждый процесс деятельности, как основной, так и вспомогательной, должен найти свое отражение в соответствующем функциональном бюджете или отдельной статье. Основные процессы — это то, чем непосредственно занимается учреждение и что приносит прибыль (в случае торговой деятельности — закупки, сбыт и маркетинг). К вспомогательным процессам можно отнести обеспечивающие функции (финансово-экономическое управление, управление персоналом, информационно-технологическое обслуживание, обслуживание административных помещений).
Инвестиционные бюджеты (капитального строительства, долгосрочных финансовых вложений) необходимы для планирования инвестиционной деятельности, например, если учреждение предполагает строительство новых торговых или производственных площадей.
После того как состав функциональных бюджетов определен, необходимо разработать для них формы, определить состав показателей, принцип и порядок их формирования. Функциональные бюджеты должны формироваться в едином формате (вид бюджетной таблицы, единицы измерения и др.), важнейшей составляющей концепции бюджетирования является требование к набору показателей и аналитическим разрезам [5, 6]. Именно
ИТ — информационные технологии.
Связь основных и функциональных бюджетов производственного подразделения казенного учреждения
они определяют конечные результаты проекта. Очевидно, что в целом по бюджетной модели аналитических разрезов будет достаточно много. Например, основные средства могут планироваться в разрезе групп, поступления — в разрезе контрагентов, продажи — в разрезе каналов продаж. Но есть и сквозные аналитические разрезы, которые найдут свое отражение в каждом бюджете, именно с ними и необходимо определиться в первую очередь. Примером таких аналитических разрезов могут являться виды деятельности, внутренние и внешние обороты.
Требования к набору бюджетных показателей, как правило, формируются по двум направлениям. Первое — наиболее важные статьи, которые должны быть обязательно выделены в бюджете (самые крупные по размеру или стратегически
важные). Второе — показатели, по которым будет оцениваться эффективность деятельности подразделений (ключевые).
Выбор показателей оценки эффективности определяется тем, какие цели ставятся перед руководителями подразделений, как распределены права и ответственность по распоряжению ресурсами. Например, деятельность подразделений учреждения может оцениваться по чистой прибыли или рентабельности подразделения по чистой прибыли, по числу осужденных, вовлеченных в процесс производства и т. п.
Если же подразделения осуществляют в основном операционную деятельность, а все административные и обеспечивающие функции в учреждении централизованы, то оправданно контролировать эффективность их деятельности по валовой прибыли (или по валовой прибыли за вычетом прямых расходов), поскольку за величину управленческих расходов они в полной мере не отвечают.
Рассмотрим построение полноценной модели и оперативного плана платежей. Необходимо ли включать в контур бюджетирования оперативный план платежей (платежный календарь) — вопрос спорный. В настоящее время план платежей не входит в состав обязательных планов в казенных учреждениях УИС [3, 4]. Однако этот план можно отнести к системе бюджетирования либо к управлению финансами (т. е. казначейской функции). В качестве аргумента «за» можно привести следующее: включение плана платежей в бюджетный контур позволит избежать его «оторванности» от показателей годовой сметы. Бюджет движения денежных средств в казенных учреждениях не составляется, что не позволяет использовать его как исходную информацию для оперативного планирования и контроля. Результатом могут
быть внезапное возникновение кассовых разрывов и недостаточность денежных средств. При этом следует учесть, что казенным учреждениям недопустимо пользоваться кредитами.
При создании системы бюджетирования необходимо определить интервалы времени, в разрезе которых формируются бюджеты. Обозначим их как периоды планирования. Например, бюджет с горизонтом планирования на год делится на месяцы или кварталы. Выбор периода зависит от длины производственного цикла, предсказуемости ситуации на рынке, на котором работает учреждение, от условий оплаты по договорам и т. п. Ошибкой может стать выбор слишком короткого периода планирования. С одной стороны, чем подробнее бюджет, тем жестче контроль. Но, с другой стороны, ответственные за планирование не смогут точно спрогнозировать, в каком именно месяце будут понесены те или иные расходы. В данном случае необходимо исходить из правила: чем короче сроки прохождения продукции по цепочке «закупки — производство — продажи — поступление денежных средств», тем меньше может быть период планирования.
Концепцию бюджетирования рекомендуем оформить как внутренний документ и утвердить в учетной политике учреждения. Такая формализация поможет избежать разночтений и конфликтов при разработке детальных элементов системы планирования.
Следующим этапом при создании системы бюджетирования будет определение степени централизации функции бюджетирования. И на этот вопрос нет единственного правильного ответа — все зависит от системы управления. Тем не менее можно выделить два подхода: полную централизацию функции планирования и максимально возможное делегирование.
Централизация функции бюджетирования предполагает, что все бюджеты формируются финансово-экономической службой на основании данных руководства (стратегические цели) и функциональных подразделений (оперативные планы). Финансово-экономическая служба аккумулирует информацию с мест, вносит корректировки в соответствии с целевыми показателями и формирует бюджеты. Последние утверждаются руководством и доводятся до соответствующих
функциональных подразделений. Преимущество такого подхода состоит в том, что планы формируются точно в соответствии со стратегическими целями учреждения, недостаток — в существенном снижении уровня ответственности функциональных руководителей как за достоверность данных, предоставляемых для планирования, так и за исполнение бюджетных показателей.
Максимальное вовлечение подразделений (центров ответственности) в процесс бюджетирования позволяет четко распределить ответственность за формирование и исполнение бюджетных показателей между функциональными руководителями, а также делегировать им часть функций по управлению затратами. Финансово-экономическая служба в данном случае выполняет функцию контролера, она же формирует сводный бюджет по учреждению.
Эти два подхода, по сути, диаметрально противоположны, а истина находится где-то посредине. Вовлечение функциональных руководителей в бюджетный процесс учреждения приблизит бюджеты к реалиям существующих на местах процессов и повысит ответственность за их исполнение. Но нельзя забывать, что даже при максимальной децентрализации все бюджеты должны формироваться с учетом стратегических целевых показателей. Поэтому в начале процесса бюджетирования цели и целевые показатели должны быть в явной форме доведены до участников бюджетного процесса в учреждении.
Важной задачей системы бюджетирования является распределение ответственности за показатели бюджетов между функциональными подразделениями, чтобы по итогам года добиться выполнения плана. Подразделение учреждения, чей руководитель, во-первых, может распоряжаться материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами для реализации возложенных на него задач и, во-вторых, несет прямую ответственность за эффективность их использования, обозначим как центр ответственности. Формализованную систему центров ответственности назовем финансовой структурой.
Выделим возможные центры затрат, доходов и прибыли казенного учреждения УИС:
1) центр управленческих затрат — оказывает услуги другим подразделениям, его деятельность
оценивается по величине расходов (пример таких центров — отдел кадров, финансово-экономический отдел);
2) центр нормативных затрат — отвечает за достижение нормативного (планового) уровня расходов на выпуск продукции или закупку товаров, работ, услуг;
3) центр доходов — ответствен за максимизацию дохода от продаж и не уполномочен тратить средства сверх бюджета для привлечения дополнительных ресурсов (отдельный магазин);
4) центр прибыли — полномочия его шире, он вправе управлять затратами и ценами реализации для максимизации прибыли (подразделение учреждения).
По правилам менеджмента центр ответственности вправе самостоятельно составлять план (согласующийся с общими целями учреждения), а его ответственность ограничивается показателями, на которые он может непосредственно влиять. Именно такой подход позволяет делегировать полномочия руководителям подразделений и превратить планирование в действенный рычаг управления.
Рассмотрим особенности разработки финансовой структуры. При выделении центров ответственности часто возникает вопрос: какой уровень управления считать достаточным (следует ли при этом ограничиться руководством или учитывать также отделы)? В казенных учреждениях УИС следует ориентироваться на уровень управления, где руководитель принимает конечное решение по распоряжению ресурсами. В вопросах вы-
деления центров ответственности рекомендуем обозначить минимально необходимое количество центров ответственности.
Просто обозначить центры ответственности недостаточно, стоит также продумать распределение между ними прав и обязанностей [5]. Для этого необходимо определиться с набором показателей, которые наилучшим образом будут характеризовать результаты деятельности подразделений и эффективность использования ими ресурсов, послужат основой для системы мотивации руководителей центров ответственности. В общем виде показатели оценки эффективности работы центров ответственности обозначены в табл. 1.
Перечень предполагаемых центров ответственности в казенных учреждениях УИС представлен в табл. 2, в которой раскрыта информация об их правах, обязанностях, контролируемых показателях и планах, которые эти центры будут формировать.
При обозначении центров ответственности важно привлечь руководство подразделений к работе над финансовой структурой. Если руководители намечаемых центров ответственности не участвуют в обсуждении финансовой структуры, данная структура рискует превратиться в пустую классификацию, не наполненную реальным смыслом и содержанием. В качестве оценочных показателей деятельности центров ответственности необходимо выбрать только те, которыми их руководители действительно могут управлять, и увязать с ними систему мотивации. Так удастся добиться личной заинтересованности руководителей в результате работы своих подразделений.
Таблица 1
Показатели оценки эффективности работы центров ответственности
Центр ответственности Показатель оценки эффективности
Центры управленческих затрат Процент экономии бюджета при удовлетворительном исполнении задач административного бюджета. Сумма затрат
Центры нормативных затрат Экономия фактических затрат по сравнению с плановыми. Сумма затрат. Производственные показатели
Центры доходов Валовой доход при фиксированном бюджете затрат. Объем продаж и поступлений денежных средств. Сумма коммерческих затрат
Центры прибыли Валовая прибыль. Объем продаж и поступлений денежных средств. Сумма затрат
m
*
Ь
<
x
>
■О
О Ь х сг
СП
<
X
-1
>
ь ч
m ■о
г>
<
Л m
Таблица 2
Пример карты центров ответственности производственного подразделения казенного учреждения УИС
Центр ответственности
Центр доходов «Отдел тыла»
Центр затрат «Отдел тыла»
Подразделение центра ответствен-
Отдел сбыта. Отдел маркетинга
Отдел снабже-
Право
Организовывать и проводить комплекс мероприятий по реализации готовой продукции. Формировать и развивать сбытовую сеть, выстраивать договорные отношения с контрагентами. Определять объем продаж продукции, цены реализации и размеры предоставляемых скидок в пределах, определенных руководством учреждения. Распоряжаться финансовыми ресурсами в рамках выделенного бюджета коммерческих расходов. Стимулировать персонал (в порядке и объеме, определенных учреждением)
Определение объемов закупки материально-технических ресурсов (МТР). Определение объемов и видов закупаемых услуг сторонних организаций, связанных с приобретением МТР. Определение нормативов запасов МТР на складах в натуральном (совместно с функциональными подразделениями) и стоимостном (совместно с финансово-экономической службой) выражении
Обязанность
Взаимодействовать с другими центрами ответственности в соответствии с регламентом планирования и контроля. Исполнять утвержденный план продаж и бюджет поступлений. Осуществлять мероприятия по сбору дебиторской задолженности.
Соблюдать нормативы дебиторской задолженности покупателей. Соблюдать лимит коммерческих расходов.
Соблюдать регламенты планирования и учета
Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов. Своевременно выполнять утвержденные план закупок, бюджет расходования финансовых ресурсов, бюджеты закупок услуг сторонних организаций. Соблюдать нормативы запасов МТР.
Соблюдать нормативы кредиторской задолженности. Вести договорную работу с контрагентами, мониторинг финансирования закупок. Соблюдать регламенты планирования и учета
Контрольный показатель
Объем продаж в натуральном и стоимостном выражении. Объем поступления финансовых ресурсов от покупателей. Объем дебиторской задолженности.
Соблюдение лимитов и норм расходов, в том числе:
— объем расходов на осуществление продаж;
— объем расходов на рекламные мероприятия;
— объем расходов на командировки;
— объем расходов по фонду оплаты труда (в части фонда стимулирования)
Объем запасов МТР в натуральном и стоимостном выражении. Объем закупок МТР в натуральном и стоимостном выражении. Объем закупок транспортных услуг сторонних организаций, связанных с приобретением МТР.
Объем расходования финансовых ресурсов на закупки. Объем кредиторской задолженности.
Объем расходов на командировки. Объем расходов по фонду оплаты труда (в части фонда стимулирования)
Формируемый план
Бюджет продаж. Бюджет поступления денежных средств за реализацию продукции.
Бюджет расходов на маркетинг и рекламу. Бюджет коммерческих расходов
Бюджет закупок. Бюджет расходования денежных средств. Материально-стои-мостной баланс
■о
0 а\ а л
1
2 х
л
X
■о
л
Е
л
X
ы
N1
M
о о
M
о
W
ы 00
Продолжение табл. 2
m
*
Ь
<
х
>
■О
О Ь х сг
СП
<
X
-1
>
ь ч
m ■о
г>
Центр ответственности
Центр затрат «Производственный отдел»
Центр затрат
«Технический
отдел»
Подразделение центра ответственности
Литейный цех. Токарно-сле-сарный цех. Сборочный цех и др.
Цех по ремонту оборудования. Энергетический цех. Ремонтно-стро-ительный цех
Право
Определять объемы производства продукции.
Определять потребность основного сырья и материалов на производственную программу в натуральном выражении. Согласовывать объемы и сроки проведения текущих и капитальных ремонтных работ.
Участвовать в нормировании использования сырья и материалов для производства готовой продукции. Определять нормативы запасов МТР и готовой продукции на цеховых складах (совместно с финансово-экономической службой и службой продаж)
Определять объемы работ по ремонтам и содержанию технологического оборудования, проведению ремонтно-строительных работ. Определять объемы закупки услуг сторонних организаций. Определять объемы закупки запчастей, комплектующих и прочих МТР. Определять нормативы запасов запчастей и комплектующих в натуральном и стоимостном (совместно с финансово-экономической службой) выражении
Обязанность
Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов. Своевременно выполнять плановые задания по объемам производства, ассортименту и качеству в соответствии с планом производства.
Соблюдать установленные лимиты затрат и нормы расхода сырья и материалов.
Соблюдать нормативы запасов МТР и готовой продукции на цеховых складах. Соблюдать регламенты планиро-вания и учета
Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов. Исполнять утвержденные бюджет закупок услуг, планы работ по ремонтам.
Соблюдать нормативы запасов МТР.
Соблюдать нормативы дебиторской и кредиторской задолженности.
Соблюдать регламенты планирования и учета
Контрольный показатель
Объем производства. Объем запасов сырья и материалов на цеховых складах. Объем расхода основного сырья и вспомогательных материалов. Объем закупок услуг сторонних организаций.
Объем кредиторской задолженности.
Объем фонда оплаты труда (в части фонда стимулирования)
Объем закупок энергоресурсов в натуральном и стоимостном выражении.
Объем закупок услуг сторонних организаций (в части ремонтных работ).
Объем запасов запчастей. Объем дебиторской и кредиторской задолженности. Объем фонда оплаты труда (в части фонда стимулирования)
Формируемый план
Потребность в МТР. Производственная программа Материально-стои-мостной баланс
План закупок энергоресурсов.
Бюджет расходов на техническое обслуживание и ремонт оборудования. Бюджет капитальных вложений
■о
0 а\ а л
1
2 х
л
X
■о
л
Е
л
X
M
о о
<
л m
M
о
I-»
W
Окончание табл. 2
*
Ь
<
х
>
■О
О Ь х сг
СП
<
X
-1
>
ь ч
т ■о
г>
<
Л т
Центр ответственности
Центр затрат «Финансово-экономический отдел»
Центр прочих затрат
Подразделение центра ответственности
Планово-эко-номический отдел. Бухгалтерия
Юридический отдел
Право
Разрабатывать и представлять руководству предложения по корректировке плановых показателей, предложений по устранению негативных тенденций, выявленных в ходе анализа. Контролировать соблюдение методологии планирования, учета, анализа и контроля
Определять объемы закупки услуг сторонних организаций на осуществление функциональной деятельности. Определять объемы внереализационных доходов и расходов (пеней, штрафов и т. п.)
Обязанность
Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов. Осуществлять расчетные операции.
Исполнять утвержденный бюджет движения денежных средств, прочие планы и бюджеты. Выполнять планово-экономи-ческие расчеты и своевременно формировать сводные бюджеты и планы.
Вести бухгалтерский, налоговый, управленческий учет и своевременно формировать отчетность. Осуществлять анализ финансово-хозяйственной деятельности. Соблюдать регламенты планирования и учета
Вести договорную работу с контрагентами
Контрольный показатель
Объем поступления денежных средств на лицевой счет. Сумма платежей по налогам и отчислениям. Объем закупок услуг сторонних организаций. Объем расходов на командировки.
Объем расходов по фонду оплаты труда (в части фонда стимулирования)
Объем закупок услуг сторонних организаций.
Объем внереализационных доходов и расходов (штрафы, пени и др.)
Формируемый план
Бюджет расходов на производство продукции.
Бюджет движения основных средств, нематериальных активов и амортизации. Бюджеты налогов, административно-хозяйственных расходов, прочих доходов и расходов, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Прогнозный баланс, бюджеты долгосрочных финансовых вложений
Бюджет административно-хозяйственных расходов.
Бюджет прочих доходов и расходов
■о О О
а
А
X
А X
■о
А
Е
А X
N О О
ы ю
N О
и
В данной статье рассмотрены принципы создания основного контура системы бюджетирования, финансовой структуры в учреждении. Кроме того, показана взаимосвязь всех бюджетов при варианте построения полноценной системы бюджетирования в учреждении. Хорошо поставленная система бюджетирования будет являться важным элементом управления производственным сектором учреждения УИС, особенно крупного. Она позволит усовершенствовать координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию и повысить ответственность управляющих всех уровней, предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации.
Таким образом, назначение бюджетирования в казенных учреждениях УИС можно определить в самом общем виде как основу:
- планирования деятельности и приятия управленческих решений;
- оценки всех аспектов финансового состояния производственных подразделений;
- укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересам учреждения в целом и собственника (Российской Федерации).
Система бюджетирования в учреждении УИС способна обеспечить управляющую систему экономической информацией о ресурсах, затратах и доходах по различным объектам управления, в разрезе разных аналитических группировок и признаков. Система бюджетирования позволит:
- определять размеры средств, необходимых для функционирования учреждения, его подразделений и источники их финансирования;
- планировать стратегию, тактику и будущие действия учреждений (исправительных колоний, воспитательных колоний, следственных изоляторов и тюрем, лечебно-исправительных учреждений);
- оптимально использовать ресурсы, измерять и оценивать результаты текущей деятельности структурных единиц и учреждения в целом;
- устранить субъективность при принятии управленческих решений.
Кроме того, полноценная система бюджетирования позволит выявить все факторы, влияющие на затраты, объем производства услуг и продукции, объемы реализации продукции (услуг) и прибыль учреждения УИС, воздействовать на эти показатели; позволит создать целостную и эффективную систему управления учреждением УИС для достижения оперативных и стратегических целей, а также выполнения государственных функций.
Список литературы
1. Добровольский Е. Ю., КарабановБ. М., Боровков П. С., Глухов Е. В., Бреслав Е. П. Бюджетирование: шаг за шагом. М.: Питер, 2009. 448 с.
2. Немировский И. Б., Старожукова И. А. Бюджетирование: От стратегии до бюджета — пошаговое руководство. М.: Диалектика, 2006. 512 с.
3. Об общих требованиях к порядку составления, утверждения и ведения бюджетных смет казенных учреждений: приказ Минфина России от 20.11.2007 № 112н.
4. Об утверждении Порядка составления, утверждения и ведения бюджетной росписи и лимитов бюджетных обязательств по главе 320 «Федеральная служба исполнения наказаний» и порядка составления, утверждения и ведения бюджетных смет учреждений, их обособленных (структурных) подразделений без прав юридического лица, осуществляющих полномочия по ведению бюджетного учета, и органов уголовно-исполнительной системы: распоряжение ФСИН России от 16.11.2010 № 260-р.
5. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. М.: Финансы и статистика, 2002. 400 с.
6. Хруцкий В. Е., Хруцкий Р. В. Системы бюджетирования: Семь шагов по эффективной постановке бюджетирования. М.: Финансы и статистика, 2007. 176 с.
7. Шаховская Л. С., Хохлов В. В., Кулакова О. Г. Бюджетирование: теория и практика. М.: КноРус, 2009. 396 с.
