CC BY
41
Н.А. Мокина,
д.м.н., профессор кафедры медицинской реабилитации, спортивной медицины, физиотерапии и курортологии ФГБОУ ВО СамГМУ Минздрава России, главный врач ГБУЗ СОДС «Юность», г. Самара, Россия, e-mail: Mokina1@mail.ru С.А. Вдовенко,
к.м.н., заместитель министра, руководитель департамента реализации законодательства в сфере здравоохранения министерства здравоохранения Самарской области,
г. Самара, Россия, e-mail: VdovenkoSA@samregion.ru О.Б. Чертухина,
д.м.н. профессор, зав. кафедрой общественного здоровья и здравоохранения
ИПО ФГБОУ ВО СамГМУ Минздрава России, г. Самара, Россия, e-mail: Info@samsmu.ru
БЕРЕЖЛИВОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ В ЗАРУБЕЖНОМ ЗДРАВООХРАНЕНИИ (ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ)
УДК 614.2:616-082:005
Мокина Н.А., Вдовенко С.А., Чертухина О.Б. Бережливое администрирование в современном менеджменте в зарубежном здравоохранении (обзор литературы) (ФГБОУ ВО «Самарский государственный медицинский университет» Минздрава России, Министерство здравоохранения Самарской области, ГБУЗ СОДС Самарский областной детский санаторий «Юность», г. Самара, Россия)
Аннотация. Для изучения бережливого администрирования в современном менеджменте в здравоохранении был проведен обзор литературы, за пятилетний период. Установлено, что бережливое администрирование имеет более чем пятидесятилетнюю историю по улучшению процессов на промышленном производстве, опыт которой наилучшим образом синхронизируется с производственными процессами в первичном звене здравоохранения; главной проблемой внедрения бережливого администрирования является достижение оптимальной вовлеченности медперсонала в изменения в мед. организации; концепция бережливого администрирования нашла применение в различных сферах медицинской помощи в первую очередь с целью повышения ее качества и доступности путем улучшения процессов; картирование как основной инструмент БА позволяет визуализировать процесс изменений и оценить прогресс; проектная деятельность как признанный метод успешного внедрения изменений в медицинской организации в максимально короткие сроки сегодня также использует элементы бережливого администрирования для общего повышения эффективности преобразований. Бережливое администрирование сегодня становится все более востребованным научно- практическим инструментом в управлении здравоохранением. Ключевые слова: бережливое администрирование, здравоохранение, процессы, менеджмент, качество медицинской помощи.
Актуальность
Бережливое администрирование (БА) в последние 15 лет все шире применяется в менеджменте в здравоохранении. В целом, БА понимается как средство совершенствования процессов и повышения производительности. В нашей стране ГОСТы по бережливому производству существуют уже в течение последних пяти лет, в частности, ГОСТ Р 56020-2014, ГОСТ Р 56407-2015, ГОСТ Р56906-2016, ГОСТ Р 575222017. В то же время, несмотря на многообещающие результаты пока существуют противоречивые научные данные о том, обладает ли БА абсолютно положительным внедренческим воздействием
в сфере здравоохранения. В этой связи представляется целесообразным дополнительно изучить потенциально сильные и слабые стороны БА, в том числе как в части масштабов требуемых инвестиций, так и необходимости всецелого участия организации, которая делает этот стратегический выбор [1, 2, 3].
Цель
Изучить бережливое администрирование в современном менеджменте в здравоохранении посредством обзора литературы по тематике для лучшего понимания современных тенденций и оценки преимуществ и недостатков этой технологии.
© Н.А. Мокина, С.А. Вдовенко, О.Б. Чертухина, 2019 г.
Менеджер № Б
здравоохранения 2019
Материал и методы
Для проведения обзора научной литературы, по результатам внедрения бережливого администрирования в здравоохранении был осуществлен всесторонний ее анализ с целью выявления статей, опубликованных по заданной теме за пятилетний период, с февраля 2015 по февраль 2019 года. Для анализа было отобрано 215 статей. Были использованы следующие источники: MedLine, The Cochrane Library, DBLP, Google Scholar, ISI Proceedings, JSTOR Search, Scopus, РИНЦ.
Результаты
Проведенный анализ позволил распределить полученные литературные данные по нескольким ключевым направлениям - философия БА и основные достижения в этой области; основные проблемы в области внедрения БА, прикладное значения БА в здравоохранении, роль картирования как основного инструмента внедрения БА, применение стандартных операционных процедур (СОПы) при внедрении БА в зарубежной практике управления здравоохранением; использование инструментов БА в проектной деятельности.
Философия БА и основные достижения в этой области
Философия БА уходит корнями в промышленное производство с упором на устранение потерь [4]. Официально признано, что концепция бережливого производства зародилась в 50-е годы прошлого века в производственной системе Toyota в рамках общей философии вовлечения производственного персонала в управление. В сочетании с системой менеджмента качества технологии бережливого производства позволили японским компаниям совершить прорыв в элиту мирового машиностроения, что не могло остаться незамеченным научным сообществом. Термин "Lean production" («Бережливое производство») впервые был использован в книге «Машина, которая изменила мир» [2], хотя сама философия бережливого производства имеет значительно более долгую историю, и основоположником ее принято считать Генри Форда. Таиши Оно, автор производственной системы Toyota, прямо указывал, что идеи он почерпнул в книге Генри Форда. Однако основное преимущество концепции бережливого производства, предложенной и реализованной Таиши Оно, заключается в следовании своему собственному «золотому правилу»: «Максимальный эффект достигается лишь при непрерывном
совершенствовании». В настоящее время технологии бережливого производства применяются в торговле, сфере услуг, секторе государственного управления в здравоохранении [1, 2; 20; 22; 23; 30].
В текущий период времени наиболее востребованным является внедрение БА в первичном звене здравоохранения, в частности, программа «бережливая поликлиника» которая опирается на международные базовые принципы БА в части 5s, предполагая решение следующих задач: оптимизация работы регистратуры с возможностью электронной записи к врачу; значительное сокращением времени ожидания пациентом приема врача в очереди; перераспределение потока пациентов с увеличением нагрузки на средний медицинский персонал для решения вопросов профилактики и диспансеризации (для профилактики не нужен врач); уменьшение «бумажной работы» врача с одновременным увеличением времени на работу с пациентом; устранение и/или значительное сокращение не профильных для врача функций (запись на процедуры и исследования, решение организационных вопросов, различного рода согласования и пр.); организация и рационализация врачебного рабочего места, чтобы ничего не отвлекало от лечебно-диагностического процесса [1; 21; 24; 26].
С акцентом на качество и снижение затрат многие МО реконфигурируют свою структуру управления процессами и контроля качества. Успешное БА требует системных изменений и сильного лидерства. Часто используется концептуальная модель бережливого лидерства Домбровского и Мильке, которые разработали параллельную теоретическую модель для бережливого лидерства в здравоохранении. Результаты этой работы об атрибутах лидерства в рамках бережливого управления здравоохранением могут послужить основой для лидеров здравоохранения, которые будут применять принцип БА в своих МО [3].
Таким образом, бережливое администрирование имеет более чем пятидесятилетнюю историю по улучшению процессов на промышленном производстве, опыт которой наилучшим образом синхронизируется с производственными процессами в первичном звене здравоохранения.
Основные проблемы в области внедрения БА
При внедрении БА все категории сотрудников (медицинские работники, менеджеры и др.) медицинской организации (МО) должны быть задействованы в процесс изменений и могут и должны учиться тому, как сыграть ключевую роль для более эффективной
•КС
№В
2019
Менедже,
реализации данной стратегии развития, но в то же время показано, что не более 20% сотрудников готовы в этом участвовать [7; 8].
Шведская система здравоохранения переориентируется на горизонтальную организацию процессов изменений. Основная задача заключается в том, чтобы привлечь к этому процессу медработников. Результаты внедрения БА показывают, что оно способствует вовлеченности в повышение качества медицинской помощи и безопасности пациентов. Рабочие ресурсы важны для участия в организационных улучшениях. Показывает эффективность расширенная модель вовлечения в работу медработников всех уровней во время организационных улучшений [7; 8].
В исследовании ряда зарубежных авторов основные характеристики процесса внедрения анализируются как: мотивационный фактор для внедрения, время внедрения, форма (консультативная или внутренняя), команда (больница и консультанты), непрерывная реализация устойчивости / устойчивость, внедренные инструменты и методы здравоохранения, проблемы / возможности улучшения, слабые медицинские барьеры, с которыми сталкиваются в процессе внедрения, и критические факторы, которые повлияли на реализацию и результаты, полученные в каждом случае. Тематические исследования показывают, что сокращение сроков и затрат пациентов и улучшение финансовых показателей были основными факторами, побудившими к внедрению БА в исследуемых больницах. В изученных случаях использовались несколько инструментов и методов, особенно карта потока создания ценности для потребителя. Барьеры, обнаруженные в обеих больницах, были связаны, прежде всего, с человеческим фактором. Кроме того, были проанализированы результаты, полученные после внедрения, и были отмечены улучшения в финансовых аспектах, производительности и возможностях, а также сокращение времени выполнения; на основе результатов, полученных из случаев, которые выдвигали на первый план - барьеры и проблемы для внедрения рационального здравоохранения. Двумя из этих барьеров являются организационная структура больницы и аутсорсинг в больнице [7; 11].
В большинстве исследований изучается вмешательство БА для решения отдельных проблем, а не для достижения более широких системных изменений в оказании медицинской помощи. Рядом авторов были проведены более сотни интервью и фокус-групп с передовыми врачами, медицинским персоналом и оперативными руководителями. На основе рекомендаций экспертов измененная структура
нацелена на факторы, влияющие на реализацию процесса реструктуризации. Эта измененная структура выявила контекстуальные факторы, которые наиболее повлияли на принятие БА среди врачей и персонала, работающих «на переднем крае». Что касается процесса внедрения, на него влияли время и интенсивность подверженности изменениям, стили реализации «сверху вниз» и «снизу-вверх», а также степень вовлеченности сотрудников в разработку новых рабочих процессов. Важными факторами во внутренней обстановке были культура и стиль руководства клиники, а также доступность информации об эффективности БА. Наконец, на усилия по реализации повлияли индивидуальные и командные характеристики, касающиеся изменения рабочих ролей и связанных с этим вопросов профессиональной идентичности, авторитета и автономии. В этом исследовании подчеркивается необходимость того, чтобы лидеры изменений учитывали контекстуальные факторы, которые окружают усилия по внедрению БА в первичной медицинской помощи [11].
Высокая надежность важна для оптимизации качества и безопасности в организациях здравоохранения. Усилия по обеспечению надежности включают межпрофессиональную совместную практику и стратегии БА. Исследователи независимо оценивали пять фасилитаторов в течение шести сеансов БА. Анализ включал количественную оценку согласия. Общее межрейтинговое согласие по оценке эффективности работы фасилитатора являлось высоким (92%), и были проанализированы расхождения в статистике согласия. Подтверждение лица и содержания было дополнительно установлено, а удобство использования оценивалось с помощью обратной связи с основными заинтересованными сторонами после пробного запуска, выявляя незначительные проблемы, что приводило к пересмотру инструмента [7].
Таким образом, главной проблемой внедрения бережливого администрирования является достижение оптимальной вовлеченности медперсонала в изменения в мед. организации.
Прикладное значение БА в здравоохранении
Практические менеджеры в здравоохранении могут развиваться и систематически управлять с помощью метода БА. Результаты исследований, полученные в специализированных МО, за рубежом показывают, что глубокие знания принципов БА могут быть применены к процессам управления и развития здравоохранения. Знание принципов БА может быть
1енеджер № 6
здравоохранения 2019
использовано для улучшения управления, выявления личных профессиональных компетенций и развития навыков, необходимых в процессах развития МО. Кроме того, результаты исследований могут быть использованы при обучении руководителей в отрасли здравоохранения во всем мире - для того, чтобы помочь им пережить необходимость постоянных изменений [10]. По большей части, используется так называемый принцип шести сигм БА - чтобы упростить рабочий процесс и сократить время выполнения текущих задач, исключив дополнительные этапы. Показано, что успешная реализация БА способна значительно улучшить все показатели производительности [12].
Сегодня в сфере здравоохранения широко используются информационные системы. Они являются и важной составляющей внедрения технологий бережливого администрирования на практике [16]. Концепция бережливого администрирования нашла применение в различных сферах медицинской помощи в первую очередь с целью повышения ее качества и доступности путем улучшения процессов [6]. Результаты внедрения БА показали в первую очередь сокращение на >50% времени ожидания очереди, а также других временных затрат на процессы [13].
Применение информационных систем, в рамках БА, в клинических процессах, должно максимизировать согласованность между новыми прикладными информационными системами и процессом. Метод БА в части процессов внутреннего управления предусматривает использование, в частности, карты потока для создания ценности для потребителя и метода оценки процесса.
В США также применяются технологии бережливого администрирования, которое оказывает влияние на качество медицинской помощи. БА используется для усиления контроля и регулирования объёма и качества медицинской помощи, предоставляемой всеми типами страховых программ. Подчеркивается необходимость адекватного финансирования БА, а также политического и технологического лидерства при его реализации [13, 14].
Таким образом, концепция бережливого администрирования нашла применение в различных сферах медицинской помощи, в первую очередь, с целью повышения ее качества и доступности путем улучшения процессов.
Роль картирования как основного инструмента внедрения БА
Создание карты потока ценности потребителя и технологические схемы являются самыми
распространенными инструментариями в БА. Используется и правило Парето, и контрольные диаграммы. Изменения до и после внедрения моделируются в компьютерных программах. Данные сравниваются с существующими контрольными показателями. При картировании процессов выявляется проблема(-ы), а неэффективность процесса(-ов) выявляется и изменяется путем использования контрольных списков, стандартизации и устранения необоснованной деятельности. Использование принципов БА позволяет быстро выявить проблемы и внедрить изменения процессов для повышения эффективности, экономии средств с сокращением трудозатрат [32].
Особое внимание за рубежом уделяется картированию передвижений пациентов в процессе оказания медицинской помощи в медицинской организации. Грамотное картирование позволяет проектной команде успешно решать задачи по оптимизации времени и качества оказываемых услуг [30; 31]. Использование картирования потока создания ценности для потребителя и метода оценки процесса помогает отобразить процесс и удалить «не имеющие значения» добавленные шаги и действия в процессе, улучшить интеграцию данных и интеграцию процесса, чтобы уменьшить потери в клинических рабочих процессах [16].
Таким образом, картирование как основной инструмент БА позволяет визуализировать процесс изменений и оценить прогресс.
Применение стандартных операционных процедур (СОПы) при внедрении БА в зарубежной практике управления здравоохранением
В последнее время в зарубежном здравоохранении практикуется синхронное внедрение БА и СОПов для повышения качества оказания мед. услуг. В контексте необходимости повышения качества медицинской помощи и улучшения процессов, о стандартных операционных процедурах (СОП) говорится все чаще. Причина в том, что СОПы содержат подробные письменные инструкции, содержащие описание медицинских процессов или другой деятельности, как правило не представленных детально в планах исследования или национальных руководствах - для достижения единообразия при осуществлении определенной медицинской деятельности. Обеспечение качества медицинской помощи и безопасности пациентов с ростом ценового давления и уровня производительности имеет первостепенное значение в области высокого риска и высокой
с
#хс
№ в
2019
Менедже,
операционной стоимости. Стандартные операционные процедуры (СОП) являются признанным инструментом для структурирования и стандартизации путей диагностики и лечения и демонстрируют многочисленные преимущества для обеспечения качества и оптимизации процесса. Система СОП подразумевает улучшение вариантов внутриведомственного обслуживания и управления с редактированием также и функций межведомственного взаимодействия. Ряд исследователей в менеджменте здравоохранения уделяют пристальное внимание именно СОПам. Так, одними из первых согласованных СОПов были таковые Центров передового опыта в Германии. Они касались диагностики, лечения и наблюдения за злокачественными меланомами, конъюнктивами в офтальмологии и т.п. [4; 5; 6; 9; 10; 12; 16].
В СОПах, в частности, могут описываться конкретные процедуры для (1) сбора крови, (2) обработки и хранения образцов, (3) сведений об отправке и (4) перекрестной проверки и проверки перед тестами и др. Им должны следовать все участники медицинских и немедицинских процессов в мед. организации. СОПы рассматриваются как инновационный инструмент для правильного управления в МО [11]. Зарубежными авторами отмечается, что стандартные операционные процедуры (СОП) могут повысить качество и «прозрачность» лечения для персонала и пациента. Рядом авторов даже делается попытка дать некоторые междисциплинарные указания относительно разумных структур и содержания СОПов, которые можно понимать как базовую матрицу для индивидуальной работы [23].
Сегодня в большинстве развитых зарубежных стран при разработке как национальных, так и международных руководств также применяется система СОПов[9]. СОПы призваны облегчить подготовку таких руководств, упорядочить процесс достижения консенсуса экспертов, обеспечить качество и прозрачность процедур, а также содействовать распространению, публикации и исполнению таких руководств. Ключевыми элементами СОПов являются генерация хорошо продуманных клинических вопросов, системный поиск литературы, классификация выбранной литературы в соответствии с уровнями доказательств и четкий, прямой консенсус процедур, достигаемый путем онлайн-голосования и/или консенсусной конференции. Этот подход еще больше расширит лидерство СОП в создании современных и пригодных для применения руководств и в обмене знаниями [5].
За рубежом принято считать, что СОПы позволяют обеспечить стандартизированный подход
к ведению больных и могут уменьшить текущий уровень побочных эффектов лечения и, как результат, улучшить лечение пациентов [26]. Зарубежные исследования показали улучшение показателей заболеваемости и смертности при соблюдении СОПов. Внедрение СОП по ведению пациентов помогло улучшить конкретные составляющие терапии [6; 12].
Рядом зарубежным авторов также показано влияние СОПов на улучшение ведения медицинской документации, и то, что СОПы являются эффективным инструментом и в улучшении качества ведения медицинской документации, и в скорости документирования [17]. СОПы также могут упрощать интеграцию между экономистами здравоохранения и клиницистами [16; 17; 18; 25; 27].
Таким образом, стандартные операционные процедуры (СОПы), содержащие наборы подробных письменных инструкций, регламентирующих различные процессы в мед. организациях, приобретают все большее значение как в зарубежной практике управления здравоохранением, будучи одним из инструментов интеграции между экономистами здравоохранения и клиницистами.
Использование инструментов БА в проектной деятельности
Использование инструментов Бережливого производства в проектной деятельности (TPS-Lean) основано на, универсальности ее концепции и применимости инструментов для различных сфер менеджмента. Действительно, первое и важнейшее правило в управлении проектами состоит в том, что люди, выполняющие в них ту или иную работу, должны помогать в ее планировании. Проект имеет свое начало, середину и конец, что отражает модель жизненного цикла проекта, который интегрируется в процессы организации, позволяя улучшить их качество. В рамках проектирования в БА, рекомендуется определить проблему, которую должен решить проект [28429]. Это помогает визуализировать желаемое и результат, а затем проанализировать альтернативные варианты и выбрать наилучший, оценив его стоимость и результативность. Существуют различные пути для решения проблем, и анализ и планирование дают ответ на вопросы: что должно быть сделано, кем, на какие средства, как, когда и т.д., и если план составлен, он должен быть выполнен. Ресурс РМВОК® Guide идентифицирует пять групп процессов, которые применяются в управлении проектами: инициация, планирование, исполнение, мониторинг, закрытие. Инициация - создание устава проекта,
1енеджер № 6
здравоохранения 2019
в котором сформулировано, что следует сделать. Устав проекта используется для того, чтобы получить его авторизацию; определить руководство, систему ответственности и отчётности внутри команды проекта; установить границы его содержания. Планирование обеспечивает надлежащий контроль по ходу реализации проекта. В процессах исполнения проекта существуют два аспекта. Первый - это выполнение работы, которая должна быть сделана для создания предусмотренного проектом продукта. Второй аспект - это собственно управление выполнением проекта. Управление предполагает контроль исполнения поставленных задач и качества, а также реагирование на отклонения. Мониторинг и контроль. Контроль осуществляется путем сравнения того, где должны находиться работы по проекту, с тем, где они находятся фактически, и принятия соответствующих мер, корректирующих отклонение от цели. Закрытие в большинстве случаев осуществляется после того, как произведенный продукт удовлетворит требования потребителя. Но прежде, чем считать проект полностью оконченным, необходимо провести окончательный анализ опыта, который из него следует. Отсутствие такого анализа означает, что будущие проекты принесут аналогичные проблемы. Для организации может быть полезным ввести должность ответственного за поддержку проектов или создать офис управления проектами [15; 19].
Таким образом, проектная деятельность как признанный метод успешного внедрения изменений в мед. организации в максимально короткие сроки сегодня также использует элементы бережливого администрирования для общего повышения эффективности преобразований.
Выводы
• Бережливое администрирование имеет более чем пятидесятилетнюю историю по улучшению процессов на промышленном производстве, опыт которой наилучшим образом синхронизируется с производственными процессами в первичном звене здравоохранения.
• Главной проблемой внедрения бережливого администрирования является достижение оптимальной вовлеченности медперсонала в изменения в мед. организации.
• Концепция бережливого администрирования нашла применение в различных сферах медицинской помощи, в первую очередь, с целью повышения ее качества и доступности путем улучшения процессов.
• Картирование как основной инструмент БА позволяет визуализировать процесс изменений и оценить прогресс.
• Стандартные операционные процедуры (СОПы), содержащие наборы подробных письменных инструкций, регламентирующих различные процессы в мед. организациях, приобретают все большее значение в зарубежной практике управления здравоохранением, будучи одним из инструментов интеграции между экономистами здравоохранения и клиницистами.
• Проектная деятельность как признанный метод успешного внедрения изменений в мед. организации в максимально короткие сроки сегодня также использует элементы бережливого администрирования для общего повышения эффективности преобразований.
С
#хс
1. Безуевская В.А. и др. Разработка типовых решений внедрения и сопровождения лин-технологий в организациях образования и здравоохранения округа». Вестник СурГУ. - Вып. 1. - 2018. - С. 19-23.
2. Хигни Д. Основы проектного менеджмента. Классическое руководство/ Джозеф Хигни; пер. с англ. Михаила Попова; [под ред. Вадима Богданова]. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. -240 с.
3. Aij K.H., Teunissen M. Lean leadership attributes a systematic review of the literature. J Health Organ Manag. 2017 Oct 9; 31(7-8): 713-729.
4. Bauer M, Riech S, Brandes I, Waeschle R.M. Advantages and disadvantages of different methods for the implementation and the support of standard operating procedures: From PDF files to an app- and webbased SOP management system Anaesthesist. 2015 Nov; 64(11): 874-83.
5. Bischoff S.C., Singer P., Koller M, Barazzoni R, Cederholm T, van Gossum A. Standard operating procedures for ESPEN guidelines and consensus papers. lin Nutr. 2015.Dec; 34(6): 1043-51.
6. Bosse G, Schmidbauer W, Spies C.D., Sörensen M, Francis R.C., Bubser F., Krebs M, Kerner T. Adherence to guideline-based standard operating procedures in pre-hospital emergency patients with chronic obstructive pulmonary disease.J Int Med Res. 2011; 39(1): 267-76.
7. Bravo-Sanchez C, Dorazio V, Denmark R, Heuer A. J., Parrott J.S. Development of an interprofessional lean facilitator assessment scale.J Interprof Care. 2018 May; 32(3): 370-373.
8. Burak Efe, Ömer Faruk Efe: An Application of Value Analysis for Lean Healthcare Management in an Emergency Department. Int. J. Comput. Intell. Syst. 9(4): 689-697.
№B
2019
Менедже1
9. Colebatch-Bourn A.N, Conaghan P.G., Arden N.K., Cooper C, Dougados M, Edwards C.J. Raising the quality of rheumatology management recommendations: lessons from the EULAR process 10 years after provision of standard operating procedures. Rheumatology (Oxford). 2015 Aug; 54(8): 1392-6
10. Conaghan P.G., Arden N.K., Cooper C, Dougados M, Edwards C.J. Raising the quality of rheumatology management recommendations: lessons from the EULAR process 10 years after provision of standard operating procedures. Rheumatology (Oxford). 2015 Aug; 54(8): 1392-6.
11. Costa L.B., Filho M.G., Rentes A.F., Bertani T.M, Mardegan R. Lean healthcare in developing countries: evidence from Brazilian hospitals. Int J Health Plann Manage. 2017 Jan; 32(1): e99-e120.
12. Cuschieri J., Johnson J.L., Sperry J, West M.A., Moore E.E, Minei J.P. et al. Benchmarking outcomes in the critically injured trauma patient and the effect of implementing standard operating procedures. Ann Surg. 2012 May; 255(5):993-9.
13. Dagostino C, De Gregori M, Gieger C, Manz J, Gudelj I., Lauc G, Divizia L, Wang W, Sim M, Pemberton I.K., MacDougall J., Williams F, Van Zundert J, Primorac D, Aulchenko Y, Kapural L, Allegri M.; PainOmics Group. Validation of standard operating procedures in a multicenter retrospective study to identify -omics biomarkers for chronic low back pain. PLoS One. 2017 May 1; 12(5): e0176372.
14. D'Andreamatteo A., lanni L, Lega F, Sargiacomo M. Lean in healthcare: A comprehensive review. Health Policy. 2015 Sep; 119(9): 1197-209.
15. Dellve L, StrLtmgren M, Williamsson A., Holden R.J., Eriksson A. Health care clinicians' engagement in organizational redesign of care processes: The importance of work and organizational conditions. Appl Ergon. 2018 Apr; 68: 249-257.
16. Edwards R.T, Hounsome B, Linck P., Russell I.T. Economic evaluation alongside pragmatic randomized trials: developing a standard operating procedure for clinical trials units. Trials. 2008 Nov 17; 9: 64.
17. Francis R.C., Schmidbauer W, Spies C.D., Sorensen M, Bubser F, Kerner T. Standard operating procedures as a tool to improve medical documentation in preclinical emergency medicine. Emerg Med J. 2010 May; 27(5): 350-4.
18. Glossmann J.P., Skoetz N, Starbatty B, Bischoff M, Leyvraz S, Westekemper H.; AG SOP; Unter-AG Konjunktivales Melanom, Heindl LM5,6. Conjunctival melanoma: Standard operating procedures in diagnosis, treatment and follow-up care. Ophthalmologe. 2018 Jun; 115(6): 489-498.
19. Hihnala S, Kettunen L, Suhonen M, Tiirinki H. The Finnish healthcare services lean management. Leadersh Health Serv (Bradf Engl). 2018 Feb 5; 31(1): 17-32.
20. Hung D., Gray C., Martinez M., Schmittdiel J., Harrison M. Acceptance of lean redesigns in primary care: A contextual analysis. Health Care Manage Rev. 2017 Jul/Sep; 42(3): 203-212.
21. Inal T.C., Goruroglu Ozturk O, Kibar F, Cetiner S, Matyar S, Daglioglu G, Yaman A. Lean six sigma methodologies improve clinical laboratory efficiency and reduce turnaround times. J Clin Lab Anal. 2018 Jan; 32(1).
22. Jun-lng Ker, Yichuan Wang, Nick Hajli, Jiahe Song, Cappi W. Ker: Deploying lean in healthcare: Evaluating information technology effectiveness in U.S. hospital pharmacies. Int J. Information Management 34(4): 556-560.
23. Leandro Paulo Bogoni, Ganna Frankova, Cristina Matteotti, Fabio Casati, Duncan Dubugras A. Ruiz, Giampaolo Armellin: Healthcare Business Processes Risks Identification and Management - Approach for Medication Administration Processes Reengineering. HEALTHINF 2012: 292-298.
24. Leanne Fleet, Ann Blandford: Requirements of time management tools for outpatient physiotherapy practice. Health Informatics Journal 11(3): 179-199.
25. Miljak T., Zaar P. Standard Operating Procedures in Clinical Medicine Dtsch Med Wochenschr. 2017 Sep;142(18):1390-1395.
26. Ohno's T. Workplace Management by Taiichi Ohno. Gemba Press, 2007. - P. 146.
27. Sherren PB, TricklebankS, GloverG. Development of a standard operating procedure and checklist for rapid sequenceinduction in the critically ill.Scand J Trauma Resusc Emerg Med. 2014 Sep 11; 22:41Cuschieri J(1), Johnson JL, Sperry J, West MA, Moore EE, Minei JP, et al. Benchmarking outcomes in the critically injured trauma patient and the effect of implementing standard operating procedures. Ann Surg. 2012 May; 255(5): 993-9.
28. Soudabeh Khodambashi: Alignment of an intra-operating management process to a health information system: a Lean analysis approach. Personal and Ubiquitous Computing 19(3-4): 689-6.
29. Soudabeh Khodambashi: Lean Analysis of an Intra-operating Management Process-identifying Opportunities for Improvement in Health Information Systems. EUSPN/ICTH 2014: 309-316.
30. Terris M. Lean and mean: the quality of care in the era of managed care J Public Health Policy. 1998; 19(1): 5-14.
31. Timothy M. Trebble, Navjyot Hansi, Theresa Hydes, Melissa A. Smith, Marc Baker/ Process mapping the patient journey through health care: an introduction/ BMJ: British Medical Journal, Vol. 341, No. 7769 (21 August 2010), pp. 394-397.
32. Warner C.J., Walsh D.B., Horvath A.J., Walsh T.R., Herrick D.P., Prentiss S.J., Powell R.J. Lean principles optimize on-time vascular surgery operating room starts and decrease resident work hours. J Vasc Surg. 2013 Nov; 58(5): 1417-22.
UDC 614.2:616-082:005
Mokina N.A., Vdovenko S.A., Chertukhina O.B. Management in modern management in foreign health care systems (scientific literature review) (SamGMU Minzdrava Rossii, Ministry of health of the Samara region, Samara regional children's sanatorium "Yunost", Samara, Russia)
Abstract. This science literature review was conducted for five-year period. It has been established that the process of improvement by lean management has more than 50 years history in industry, and the experience is best carried out, in primary health care; the main of lean management introduction in healthcare is to ensure optimal participation of medical staff in the changes; the concept of medical care in the first place has the aim of improving the quality and availability of healthcare processes; mapping is a basic tool allows to visualize the process of changes and evaluate progress; project management is a method of comprehensive changes in healthcare in which the elements of lean management are also used to ensure general increase in the efficiency of transformations. Lean management is becoming increasingly scientific and practical tool in health management nowadays. Keywords: lean management, healthcare, processes, management, quality of health care.
Менеджер № 6
здравоохранения 2019
64 Я
