CC BY
32
ЭКОНОМИКА
АВТОРСКИЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ ДЕРЕВА-ЦЕЛЕЙ ПО СОЗДАНИЮ И РАЗВИТИЮ ПРОЕКТНОГО ОФИСА
Вершинин Валентин Петрович
Доктор экономических наук, профессор, Московский психолого-социальный университет (г. Москва) e-mail: v.vershinin@list.ru
10.24411/2072-5833-2020-10040
Аннотация:
Создание и развитие проектного офиса (офиса управления проектами) является важным этапом для осуществления проектной деятельности в целом как для организации, так и для руководителя проекта. Понятие проектного офиса пришло к нам из существующих международных и национальных стандартов, опыта управления разнообразными проектами, программами и портфелями проектов, а также при построении проектно-ориентированной системы управления в организации в целом. Рассмотренный методологический подход формирования дерева-целей по созданию и развитию проектного офиса (или офиса управления проектами), в полной мере охватывает потребности по ведению проектной деятельности, в условиях ограничений по ресурсам и времени, для любой заинтересованной в этом деле организации или руководителя проекта.
Ключевые слова: проектный офис, офис управления проектами, дерево-целей, проектная деятельность.
AUTHOR'S METHODOLOGICAL APPROACHES TO FORMING A GOAL TREE FOR CREATING AND DEVELOPING A PROJECT OFFICE
Vershinin Valentin Petrovich
Doctor of Economics, Professor, Moscow Psychological and Social University (Moscow) e-mail: v.vershinin@list.ru
10.24411/2072-5833-2020-10040
Annotation:
The creation and development of a project office (project management office) is an important stage for the implementation of project activities in General, both for the organization and for the project Manager. The concept of a project office came to us from existing international and national standards, experience in managing a variety of projects, programs and project portfolios, as well as in building a project-oriented management system in the organization as a whole. The considered methodological approach to forming a tree of goals for the creation and development of a project office (or project management office) fully covers the needs for conducting project activities, in conditions of resource and time constraints, for any organization or project Manager interested in this matter.
Key words: project office, project management office, goal tree, project activity.
Понятие проектного офиса пришло к нам из существующих международных и национальных стандартов, опыта управления разнообразными проектами, программами, портфелями проектов и связанными с ними мероприятиями, в рамках проектной деятельности (ПД), а также при построении проектно-ориентированной системы управления в организации в целом. Количество дефиниций его многообразно. [1,2,3]
Классическое определение Офиса управления проектами дает «Руководство к Своду знаний по управлению проектами» (A Guide to the Project Management Body of Knowledge - руководство PMBOK): «Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) - это подразделение или организация, осуществляющее различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его сферу ответственности. Сфера ответственности офиса управления проектами может варьироваться от оказания поддержки в
53
управлении проектами до прямого управления проектом» [5].
Согласно Национальному стандарту Российской Федерации (ГОСТ Р 58305-2018), данный термин трактуется следующим образом: «проектный офис: Временная или постоянная организационная единица, создающая условия для повышения эффективности проектной деятельности, обеспечения целесообразности и результативности компонентов проектной деятельности»
[4].
Как видим РМО проектами является ключевым звеном общей системы управления проектами в организации.
В общем, назначение проектного офиса чаще всего сводится: во-первых, в оказании поддержки руководителю инвестиционного проекта по управлению командой проекта; во-вторых, в сборе необходимой информации; в-третьих, в разработке и внедрении стандартов бизнес-процессов. [1,2]
Однако, между этими двумя понятиями есть определенные различия, так, когда говорят об РМО, то подразумевается выполнение функций по отношению к нескольким проектам и программам, а когда же речь идет об одном проекте, то для него чаще всего создают - проектный офис (Project Office, PO), осуществляющий централизованную поддержку и руководство одним проектом, при этом РО существует до тех пор, пока существует сам проект, под который его создавали.
К основным этапам создания РМО относятся: (см. рис.1) [2]
2. Этап накопления опыта и ведения ресурсного учета
3. Этап анализа и передачи опыта 4. Этап увеличения числа РМО и их дифференциации
5. Этап стратегического управления портфелем
Рис.1. Этапы создания РМО
1. Этап формирования - определяется структура подразделения и сбор информации по действующим и планируемым проектам, в рамках существующих целей организации.
2. Этап накопления опыта и ведения ресурсного учета - осуществляется структуризация базы знаний по проектному управлению и развивается контроль распределения ресурсов, в том числе и людских.
3. Этап анализа и передачи опыта - реализация плановых и внезапных аудитов проектов с учетом их приоритетов на основе полученного опыта управления проектами.
4. Этап увеличения числа РМО и их дифференциации - структуризация проектной деятельности на большой проект или программу.
5. Этап стратегического управления портфелем - РМО начинает решать новые задачи трансляции стратегии компании на проекты путем формирования корпоративного портфеля с учетом инвестиционной политики.
Конечно, далеко не все этапы реализуются в рамках отдельной организации, так как, например этапы 4 и 5, зависят от масштабов деятельности каждой организации и уровня развития менеджмента в целом. [2]
В общем можно сказать, что основная цель создания проектного офиса или офиса управления проектами - это обеспечение условий по реализации компонентов проектов и программ, а также всего проекта (-ов), программ (-ы) и портфеля проектов в целом.
При этом, Национальный стандарт Российской Федерации (ГОСТ Р 583052018), методологически формулирует следующим образом схему дерева-целей РО: первый уровень - основные цели, которые направленны на «создание условий для обеспечения:
а) целесообразности компонентов ПД, т.е. для:
- отбора компонентов ПД, приносящих наибольшую выгоду организации и наиболее соответствующих ее стратегии;
- отмены, приостановления и завершения (в том числе досрочного) компонентов ПД, не соответствующих критериям целесообразности;
- сохранения их актуальности и ценности для реализации;
б) эффективности проектной деятельности, т.е. для использования процессов, методик, инструментов, практик, организационных структур, позволяющих реализовывать компоненты ПД быстрее, меньшими финансовыми и человеческими ресурсами, либо при заданных ресурсах реализовывать более сложные компоненты ПД;
в) результативности компонентов ПД, т.е. для их реализации в соответствии с согласованными параметрами, в том числе содержанием, качеством, сроками, стоимостью, установленными требованиями и ограничениями, с удовлетворением либо превышением ожиданий заказчиков.» [4];
второй уровень - задачи:
1) создание, поддержка и развитие работающей системы правил проектной деятельности;
2) создание и поддержка работающей системы принятия решений и координации участников проектной деятельности;
3) организация управления знаниями и содействие формированию
необходимых компетенций участников проектной деятельности;
4) управление выделенными компонентами ПД и (или) принятие отдельных решений по ним;
5) централизованное выполнение проектных функций;
6) создание комфортной среды для участников проектной деятельности;
7) оптимизация выполнения процессов проектной деятельности.
1) создание, развитие и реализация методологии проектного управления;
2) создание, поддержка и развитие работающей системы проектного управления;
3) создание и поддержка работающей системы принятия решений проектной деятельности;
4) организация управления знаниями и содействие формированию необходимых компетенций стейкхолдеров в проектном управлении;
5) управление выделенными компонентами и также всеми проектами, программами и портфелями проектов, при принятии решений по ним;
6) централизованное выполнение проектных функций;
7) создание комфортной среды для стейкхолдеров в проектной деятельности.» [4].
Однако, как видим в данном методологическом подходе, по построению дерева-целей РО, для практического применения есть определенные трудности, которые связаны, например с определением ценности по созданию и развитию РО, дифференциации дополнительных целей и задач, а также их интеграции, в связи с тем, что проект, не говоря уже о программе и портфеле проектов, это сложная проектно-ориентированная система управления в организации, и поэтому предлагается к рассмотрению следующий авторский методологический подход в формировании дерева-целей по созданию и развитию РО.
На рис.2 представлены основные и вспомогательные цели по созданию и развитию РО, а также их взаимосвязь между собой:
а) Первый уровень - основные цели: (рис.2)
- результативность - получение конкретного продукта в соответствии с согласованными параметрами, в том числе содержанием, качеством, сроками, стоимостью, установленными требованиями и ограничениями, с удовлетворением либо превышением ожиданий заказчиков;
- целесообразность - выбор такого решения по компонентам проекта или по проекту в целом, которое принесет наибольшую выгоду организации, в рамках ее стратегий развития, при этом другой стороной такого решения может быть отмена, приостановка или завершение компонентов проекта и целого проекта в результате не соответствия установленным критериям, либо ожиданиям заказчиков;
- ценность - актуализация тех решений, при реализации которых возникают положительные эффекты в проекте, программе и их компонентах;
- эффективность - использование таких процессов, методик, инструментов, практик, организационных структур, которые позволяют реализовать проект
или его компоненты, быстрее и с меньшими финансовыми, человеческими, технологическими, информационными и другими ресурсами, либо при заданных ресурсах реализовывать более сложный проект или его отдельные компоненты.
Ь) Второй уровень - вспомогательные цели: (рис.2)
- прозрачность - понимание всеми стейкхолдерами результатов проекта по: задачам, ответственности, согласованию, содержанию, срокам реализации, качеству, стоимости, рискам и другим компонентам проекта.
- управляемость - возможность внесения изменений в проект или его компоненты, соответствующими заинтересованными участниками для достижения соответствующего результата и ценности по проекту или его компонентов, при наличии требуемой информации, определённых знаний, умений и опыта стейкхолдеров, а так же необходимых инструментов, механизмов и рычагов влияния для данных действий;
- справедливость - связана с распределением ресурсов, с принятием решений на основе понятных правил и критериев среди всех стейкхолдеров;
- рост интересов стейкхолдеров - взаимная заинтересованность в реализации стратегических целей организации на всех этапах реализации проекта, программы и контроля портфеля проектов.
Рис.2. Цели первого и второго уровня по созданию и развитию РО
с) Третий уровень - задачи:
- создание, развитие и реализация методологии проектного управления;
- создание, поддержка и развитие работающей системы проектного
управления;
- создание и поддержка работающей системы принятия решений проектной деятельности;
- организация управления знаниями и содействие формированию необходимых компетенций стейкхолдеров в проектном управлении;
- управление выделенными компонентами и также всеми проектами, программами и портфелями проектов, при принятии решений по ним;
- централизованное выполнение проектных функций;
- создание комфортной среды для стейкхолдеров в проектной деятельности;
- оптимизация выполнения процессов проектного управления на всех уровнях управления;
- координация заинтересованных участников проектного управления в целом;
- обеспечение всех участников проектной деятельности необходимыми ресурсами в условиях ограниченности.
Конечно, вариантов целей создания и развития РО/РМО может быть множественно, особенно это относится к вспомогательным целям, поскольку зависит это от заказчика, инвестора и руководителя проектного офиса, а также от проектной области и других компонентов проектной деятельности и условий ограничения по ресурсам и проектной среды, однако данный авторский подход наиболее дифференцированно формирует цели и задачи по созданию и развитию РО/РМО, что упростит задачу для пользователя при ее решении.
Вывод:
Рассмотренный авторский методологический подход формирования дерева-целей по созданию и развитию проектного офиса (или офиса управления проектами), в полной мере охватывает потребности по ведению проектной деятельности, в условиях ограничений по ресурсам и времени, для любой заинтересованной организации или руководителя проекта.
ЛИТЕРАТУРА
1. Вершинин В.П. Управление проектами: учебное пособие. Сочи: «Оптима», 2018. 274с. : КВШ78-5-6040254-0-6
2. Вершинин В.П. Управление программами и портфелем проектов: учебное пособие. М: Московский психолого-социальный университет, 2020. 136с. : КВШ78-5-9770-0985-0
3. ГОСТ Р 58184-2018. Национальный стандарт Российской Федерации. Система менеджмента проектной деятельности. Основные положения (утв. и введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 25 июля 2018 г. N 426-ст). М.: Стандартинформ,
2018. 16с.
4. ГОСТ Р 58305-2018. Национальный стандарт Российской Федерации. Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис (утв. и введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 13 декабря 2018 г. N 1101-ст). М.: Стандартинформ, 2018. 23с.
5. Руководство к своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). PMBoK. 6-е изд. Newtown Square. USA: Project Management Institute, Inc., 2017. 586 c.
REFERENCES
1. Vershinin, V.P. Project Management: a training manual. Sochi, «Optima» Publ., 2018. 274c.: ISBN978-5-6040254-0-6
2. Vershinin V.P. Program Management and project portfolio: textbook. Moscow, «Moscow psychological and social University» Publ., 2020. 136c.: ISBN978-5-9770-0985-0
3. GOST R 58184-2018. National standard of the Russian Federation. Project activity management system. Main provisions (approved and put into effect by the Order of the Federal Agency for technical regulation and Metrology of July 25, 2018 N 426-St). Moscow, Standartinform Publ., 2018. 16 p.
4. GOST R 58305-2018. National standard of the Russian Federation. Project activity management system. Project office (approved and put into effect by Order of the Federal Agency for technical regulation and Metrology of December 13, 2018 N 1101-St). Moscow, Standartinform Publ., 2018. 23 p.
5. Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMB. 6th ed. Newtown Square, USA: Project Management Institute. Inc. 2017. 586 p.
