CC BY
126
УДК 338.28
ВНЕДРЕНИЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНАХ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ
Е. С. Юдина
IMPLEMENTATION OF PROJECT MANAGEMENT IN EXECUTIVE AUTHORITIES
E. S. Yudina
Аннотация. Рассмотрен вопрос использования проектного управления в деятельности органов исполнительной власти. Особое внимание уделено проблемам, обусловленным переходом на программно-целевой принцип управления. Рассмотрены основные аспекты внедрения проектного управления в органы исполнительной власти в субъектах Российской Федерации, выделены функции управления проектами, уровни развития проектных офисов, уровни управления проектами, поднят вопрос выбора информационно-аналитических средств.
Ключевые слова: проектное управление, программа, проект, проектный офис, офис управления программами.
Abstract. This scientific article is devoted to the use of project management in the activities of the executive. Particular attention is paid to the problems caused by the transition to the target-oriented management principle. The main aspects of the implementation of project management to the executive authorities in the Russian Federation, highlights the functions of project management, levels of development of project offices, project management level, raised the question of choice of information and analytical tools.
Key words: project management, program, project, project office, program management office.
Необходимость использования технологий проектного управления и информационно-аналитических инструментов в системе государственных органов власти связана непосредственно с переходом государственного управления на программно-целевой принцип формирования и реализации бюджетных расходов.
В соответствии с Государственной программой Российской Федерации «Информационное общество (2011-2020)» целью развития и внедрения новых механизмов управления государственными программами для органов исполнительной власти является повышение эффективности государственного управления и местного самоуправления, взаимодействия гражданского общества и коммерческих организаций с органами государственной власти, а также повышение качества и оперативности предоставления государственных услуг. Одним из таких эффективных инструментов управления программами является проектное управление [1].
В пилотную программу Министерства экономического развития Российской Федерации по внедрению в работу органов исполнительной власти проектного управления вошли Пензенская, Белгородская, Ярославская области и Пермский край [2].
Исходя из всего вышесказанного, целесообразно рассмотреть основные аспекты внедрения проектного управления в органы исполнительной власти в субъектах Российской Федерации.
В первую очередь следует учесть проблемы, обусловленные переходом на программно-целевой принцип управления. Во-первых, структуры, обеспечивающие функции управления государственными программами, не в полной мере укомплектованы; во-вторых, недостаточно развита система повышения квалификации менеджеров и специалистов, отвечающих за разработку, мониторинг и оценку государственных программ и проектов; в-третьих, эксперт-но-аналитическое сопровождение управления государственными программами является скорее исключением, чем нормой. Кроме этого, органы исполнительной власти субъектов недостаточно обеспечены информационно-аналитическими инструментами, а институт мониторинга государственных программ и проектов на региональном и федеральном уровнях находится в стадии становления.
Таким образом, возникает необходимость экспертной поддержки в оказании методологической и консультационной помощи администрациям регионов с целью информирования об уже имеющихся методах проектного управления, инструментах обработки информации, а также об опыте использования лучших практик управления проектами и создания высокоэффективной системы управления государственными программами.
Единая методология управления проектами позволяет активно развивать стандарты проектного управления, которые активно применяются при управлении программами в США.
Согласно определению, данному в Руководстве PMBOK, офис управления программами (Project Management Office, PMO), - это подразделение (или организация), осуществляющее различные функции управления проектами в его сфере ответственности [3].
Сфера ответственности офиса управления проектами может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом, характеризующегося функциями или областями управления проектами и процессами управления проектами. Для описания методов управления проектами, программами и портфелями наряду с зарубежными используются российские стандарты проектного управления [4].
На данном этапе реформирования, т.е. перехода на программно-целевой принцип, актуальным становится создание специализированных подразделений - проектных офисов. Аналитическим центром составлена классификация офисов управления программами, которые целесообразно создавать в администрациях субъектов Российской Федерации в зависимости от готовности государственного управления и решаемых задач.
В Российской Федерации стандарты управления и методологическое обеспечение управления проектами в достаточной мере не разработаны и применяются слабо. Методологическое обеспечение управления проектами в зарубежных странах опирается на The Complete Project Management Office Handbook (Second Edition, 2008), куда включены и вопросы поддержки управления проектами.
Стандарт рассматривает следующие уровни развития проектного офиса в соответствии с увеличением ценности проектного управления [5].
1. Проектный офис. Применяет положительный опыт в целях результативности мероприятий проекта и их мониторинга и внедряет стандартные процессы жизненного цикла.
2. Основной проектный офис. Внедряет ключевые процессы и практики управления: выявляет и развивает ключевые процессы, управляет реализацией кросс-проектных ключевых процессов, выявляет лучшие предпочтительные практики управления проектами.
3. Стандартный проектный офис. Устанавливает полную методологию управления проектами и осуществляет мониторинг ее применения, осуществляет оценку на протяжении всего жизненного цикла проекта, интегрирует обеспечивающие процессы, проводит тренинги по обучению методологии.
4. Продвинутый проектный офис. Содержательно развивает и осуществляет мониторинг применения комплексной методологии, интегрирует основные процессы, оптимизирует настройку программных инструментов управления проектами, обеспечивает поддержку структурных подразделений организации при применении методологии.
5. Центр передового опыта. Проводит анализ методологии управления проектами, исследует различные процессы в структурных подразделениях организации, осуществляет оценку применения методологии текущего совершенствования процессов.
В стандарте рассмотрено 20 основных функций управления проектами [5]. По предварительным результатам только 8 функций могут быть реализованы в настоящее время органами исполнительной власти: реализация организационных и структурных мероприятий, управление технической поддержкой и оборудованием, управление ресурсами, управление карьерным развитием, функция проектного планирования, функция проектного аудита, управление портфелем программ, управление взаимодействием с вендорами и подрядчиками.
Нереализованными остаются следующие функции: управление проектной методологией, работа с инструментами управления проектами, управление стандартами и метриками, управление знаниями, управление проектной средой в контексте деятельности офиса управления проектами, оценка ценности офиса управления проектами, управление обучением и получением навыков, управление развитием команды, управление наставничеством, функция возобновления проекта, управление взаимодействием с клиентом, управление эффективностью деятельности.
В руководстве РМВ0К®0^е поддержка управления проектами различными способами указана в качестве основной функции ОУП. Данная поддержка включает в себя: управление общими ресурсами всех проектов, адми-нистрируемых ОУП, определение и разработку методологии лучших практик и стандартов управления проектами, коучинг, наставничество, обучение, надзор, мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудита проектов, разработку и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и общей документацией (активами процессов организации), координацию коммуникаций между проектами [3].
Традиционно выделяют три уровня управления: портфелем проектов, программами, проектами [3].
Основной целью управления портфелем программ и проектов является обеспечение достижения стратегических целей, определенных в стратегическом плане организации.
Система управления проектами, ориентированная на результат, не может работать без необходимых обеспечивающих ресурсов: офиса управления программами, подготовленных кадров, методических руководств и стандартов, экспертно-аналитического сопровождения, информационно-аналитических инструментов.
Аналитические подразделения (координационные центры), участвующие в управлении программным бюджетом, могут принадлежать министерствам экономики, правительствам субъектов Российской Федерации, министерствам финансов. Кроме того, отмечается острая потребность в информационно-аналитических инструментах.
Выбор информационно-аналитических средств представляет собой выбор не отдельных программных продуктов, а технологической архитектуры, предполагающей использование определенных программных компонент, а также методик, в соответствии с которыми на основе программных компонент создаются различные бизнес-приложения, совокупность которых составляет автоматизированную систему.
Выбор программных компонент определяется требованиями к платформам BPM (Business Performance Management - управление эффективностью бизнеса), BI (Business Intelligence - бизнес-аналитика), PPM (Project Portfolio Management - управление портфелем проектов), EAM (Enterprise Architecture Management - управление архитектурой предприятия), PM (Project Management - управление проектами), KM (Knowledge Management -управление знаниями), CM (Complexity Management - управление сложностью), DM (Demand Management - управление требованиями), RM (Risk Management - управление рисками) [5].
С появлением новых тенденций в области государственного управления возникает необходимость разработки методического обеспечения и использования новых информационно-аналитических инструментов.
Таким образом, с учетом сложившейся ситуации возникает необходимость создания в регионах центров по внедрению и поддержке программно-информационных средств для управления проектами, центров по разработке образовательных программ для подготовки кадров для работы в системе управления государственными программами при органах региональной власти. Необходимо разработать методологию управления проектами, а также выбрать технологическую архитектуру для обеспечения центров управления программами, информационно-аналитическими инструментами.
Список литературы
1. Государственная программа Российской Федерации «Информационное общество (2011-2020 годы)». - URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_ 157067.
2. Протокол заседания Совета по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов Российской Федерации при Министерстве экономического развития Российской Федерации от 4 декабря 2013 г. - URL: http://www.economy.gov.ru/wps/wcm/connect/ 5d40b07c.
3. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). -4-е изд. - Project Management Institute, Inc., 2008. - С. 11.
4. Сооляттэ, А. Ю. Модели офисов управления проектами, программами, портфелями проектов / А. Ю. Сооляттэ. - 2012. - URL: http://www.bpm-cg.ru/materials/ content/00007_soolyatte_PMO_10_ %202012.pdf.
5. Доклад «Предложения по созданию и инструментальному оснащению офисов управления программами в органах исполнительной власти для повышения эффективности управления государственными программами с учетом результатов конкурса «Лучшие информационно-аналитические инструменты». - 2012. - URL: http ://www.gosbook.ru/node/66847.
Юдина Екатерина Сергеевна Yudina Ekaterina Sergeevna
студентка, student,
Пензенский государственный университет Penza State University E-mail: [email protected]
УДК 338.28 Юдина, Е. С.
Внедрение проектного управления в органах исполнительной власти /
Е. С. Юдина // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. -2014. - № 3 (11). - С. 177-181.
