CC BY
105
\ авторитетное мнение \
главный?
170 лет назад, 12 ноября 1841 года, Устав первых сберегательных касс при Петербургской и Московской Сохранных казнах был удостоен высочайшего одобрения императора Николая I. Создавали кассы «для приема небольших сумм на сохранение с приращением процентов».
О том, какова миссия современной корпорации «Сбербанк», мы беседуем с Президентом, Председателем Правления Германом Грефом.
— Герман Оскарович, что значит для вас возглавлять крупнейший банк страны со 170-летней историей?
— Для меня это один из крупнейших проектов жизни. Превратить огромную компанию в конкурентоспособную современную организацию на базе новейших технологий и, самое главное, предоставляющую дружелюбные и очень современные услуги всем нашим клиентам, — это большой вызов. И я думаю, что большая часть нашей команды работает именно из-за этой амбиции. Им хочется изменить банк, изменить отношение к людям. Вообще, многие спрашивают: можно ли такую неповоротливую, во многом советскую организацию трансформировать? Мы на своей базе хотим дать ответ, показать хороший пример.
Мы пытаемся демонстрировать клиентоориентиро-ванную культуру: главный человек — это наш клиент. Мы должны не отделаться побыстрее от него, а помочь, сохранить и приумножить его деньги, оказать максимально быстро и удобно все виды услуг. И в конце концов построить крупнейший международный холдинг.
— На рынке сегодня — весьма волатильная ситуация. Как вы думаете, произойдет ли что-то существенное до конца года?
— Пока я не вижу ничего катастрофического. Есть факторы, которые мы не можем предсказать. Все будет зависеть от темпов роста экономики в США и Китае и от того, как разрешится долговой кризис в Европе. Мы вступили в период повышенной волатильности, и мне кажется, что достаточно длительный период времени будем вынуждены жить в такой ситуации. Но у меня нет ощущения грозящей катастрофы. Сейчас потребуется концентрация усилий от всех — государства, компаний. Опыт 2008 года был хорошей прививкой для всех, и сейчас нет паники, к волатильности все в значительной степени готовы. Неприятно, что придется сокращать
расходы практически всем государствам. Это означает снижение роста производства.
— Сказывается ли на стратегии Сбербанка вола-тильность рынков?
— Если говорить о стратегии как последовательности стадий развития, приводящих к качественно новому состоянию, то никак. Мы реализуем свою стратегию уже три года, и еще в кризисные 2008 и 2009 годы убедились в правильности избранных приоритетов развития.
Разве ситуация на финансовых рынках может повлиять на решения о повышении клиенто-
Г ориентированности или,скажем, централизации бэк-офисных функций? Волатильность влияет г. на стоимость наших акций, как и на акции первой двадцатки мировых банков. Конечно, мы держим в голове возможный негативный сценарий развития событий, очень консервативно настроены в отношении кредитного риска, постоянно стремимся к повышению эффективности, выражаемому через соотношение «затраты-доходы». Но это — рецепт на все времена.
— В условиях волатильности ставки привлечения средств увеличиваются. Как это сказывается на депозитной и кредитной политике Сбербанка?
— В первую очередь растут процентные ставки у тех банков, которые значительную долю своих пассивов привлекают с финансовых рынков и ликвидность которых существенно упала. В Сбербанке доля таких пассивов невысока, и мы значительно менее чувствительны к турбулентности финансовых рынков. База фондирования Сбербанка — в первую очередь, средства физических лиц и компаний. В периоды кризисов стоимость заимствования средств клиентов повышается, но это происходит не так резко. Что касается депозитной политики Сбербанка, то мы внимательно следим за рыночными тенденциями и повышаем ставки по вкладам, однако делаем это умеренно, учитывая высочайший рейтинг надежности банка. Одновременно банк старается не допустить резких скачков кредитных ставок даже в ситуации снижения ликвидности рынка. Мы хорошо помним кризис 2008 года, когда вслед за сильнейшим ростом процент_ ных ставок на рынке произошло их резкое
РИА-НОВОСТИ
\ авторитетное m ние\
Пользователями услуги «Сбербанк ОнЛ@йн» стали более 1,7 млн клиентов.
и глубокое падение. Надеемся, что в этот раз обойдется без подобных экстремальных явлений, и российский финансовый рынок покажет умеренный рост процентных ставок и без значительных потерь переживет неспокойные времена.
— Каков ваш прогноз относительно курса рубля? Можете дать совет по управлению личными финансами? — Для меня одним из показателей того, что Россия стала страной с развитым финансовым рынком и резервной валютой, будет ситуация, когда простые россияне, управляя своими финансами, не станут обращать внимания на колебания валютных курсов. Именно так происходит в США, Германии, Франции, Великобритании и т.д. В этих странах колебания валютных курсов и инфляция мало связаны друг с другом, поэтому людей курс интересует скорее как показатель конкурентоспособности их страны, чем как индикатор сохранности их сбережений. В России в 1990-е мы привыкли к однонаправленному движению курсов, привыкли связывать изменения котировок с инфляцией. Но сейчас ситуация изменилась. В настоящий момент инфляция быстро снижается. На валютном рынке при этом наблюдается большая волатильность. Поэтому на вопрос о том, что станет с курсом, можно дать лишь один ответ: он будет волатильным. Учитывая снижение инфляции, людям с небольшими сбережениями я бы предложил хранить деньги в той валюте, которую они тратят на товары и услуги, то есть в рублях.
В ближайшем будущем мы станем свидетелями стремительного роста конкуренции между банками за право быть максимально близко к клиенту — в его ноутбуке, планшетнике или телефоне.
Те, у кого больше возможностей для отслеживания рынков, могут использовать более сложные стратегии. Но в этом случае я бы предложил поучаствовать во вложениях в долговые бумаги или акции, что можно сделать посредством доверительного управления — услуги, предоставляемой Сбербанком.
Снижение курса рубля в сентябре оказало влияние на замедление темпов роста вкладов в рублях в Сбербанк, но в меньшей степени, чем в банковской системе в целом. Одновременно более активно росли доходы по вкладам в иностранной валюте, в том числе за счет переоценки. Общий темп прироста средств физических лиц в Сбербанке в сентябре был выше, чем в предыдущие два месяца. Это свидетельствует о сохранении сберегательной активности населения.
— Приватизация 7,6% акций Сбербанка, намеченная на сентябрь-октябрь этого года, отложена по причине волатильности, и сроки размещения будут зависеть от ситуации на рынке. Как скажется на размещении перенос приватизации на 2012 год, на который запланирована и приватизация второго 10%-ного пакета ВТБ?
— Сейчас сложно давать какие-либо прогнозы. Понятно только одно: в ближайший год благоприятные для размещения промежутки времени, так называемые «окна», будут очень короткими по времени. Это требует от любой компании, желающей разместиться, готовности действовать очень быстро. Сбербанк такой готовностью обладает в полной мере — и технически и юридически. С точки зрения восприятия рынком Сбербанк и ВТБ — достаточно разные инвестиционные истории, мотивация инвесторов при принятии решений здесь сильно отличается. Поэтому мы не сомневаемся в том, что Сбербанк всегда найдет спрос на свои акции.
— Каких результатов удалось достичь в реализации проекта по реформированию Сбербанка в современный рыночный институт?
— Нашим основным достижением является «разворот лицом к клиенту». Конечно, рано говорить о полной трансформации банка в клиентоориентированную сервисную компанию, но шаги в этом направлении, сделанные за последние три года, в полной мере отражают наше намерение стать для клиентов ведущим банковским и финансовым партнером и советником.
Начав преобразования с банальной отмены обеденных перерывов в отделениях, мы за три года проделали большой объем работы, направленной на повышение удобства клиентов при взаимодействии с банком. Мы существенно расширили сеть банкоматов и платежных терминалов, увеличили функциональность нашего интернет-банка, с помощью которого клиенты могут управлять своими счетами самостоятельно, прямо из дома или с помощью смартфона. Доля трансакций в удаленных каналах с момента старта реализации Стратегии выросла с 37 до 65%. Внедряется система прямых продаж — это означает, что мы не сидим и не ждем клиента, а активно ищем его и предлагаем услуги. Значительные усилия команды банка были направлены на создание и развитие новых контактных центров, способных обеспечить каждому клиенту реальную возможность услышать ответ
Инновации должны стать частью корпоративной культуры и бизнес-модели, например, не менее определенной доли прибыли должно поступать от новых видов услуг, от новых технологий.-
оператора уже через 30 секунд. Именно столько составляет сейчас среднее время дозвона клиента.
В настоящее время ЕРКЦ обслуживает до полумиллиона звонков в день! Внедрены новые продукты и услуги, разработанные с учетом специфических потребностей отдельных клиентских сегментов, например «молодежное предложение». Последовательно происходит изменение моделей обслуживания клиентов, также учитывающее потребности однородных клиентских групп. Для придания нового облика офисам банка и перехода на работу по новым клиентским технологиям мы начали масштабную программу переформатирования: только в 2011 году завершим переформатирование 805 офисов, а всего до 2015 года эта программа коснется 7700 точек продаж.
Мы стремимся как можно больше узнать и понять потребности клиентов. В этих целях в корпоративном и розничном блоках активно внедряются новые CrM-системы (Customer relationship Management system; в корпоративном блоке она охватывает уже более 250 тыс. клиентов), информационные системы, предназначенные для сохранения истории взаимоотношений клиента и банка, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов работы.
В целях сокращения времени рассмотрения кредитных заявок мы внедрили технологию «Кредитной фабрики» и сегодня выдаем все займы населению, кроме ипотеки, фактически за один день. Разработанные на аналогичной основе кредитные продукты для малого бизнеса и частных предпринимателей также подтвердили свою востребованность.
Именно в сфере прямого диалога с клиентом мы сейчас концентрируем наши усилия. Нам важно понять, как клиен-
ты оценивают преобразования, проводимые банком, какие еще важные проблемы в работе с клиентами нами недостаточно проработаны. Особое внимание уделяется работе с жалобами, которые иногда вскрывают совершенно недопустимые факты равнодушия со стороны отдельных сотрудников и даже руководителей к проблемам клиентов.
Расширяется международная активность Сбербанка: началась работа на банковских рынках Индии и Китая, подписаны ключевые условия сделки по приобретению Volksbank International (Австрия). Ничуть не менее масштабная работа идет внутри банка — это и централи-I зация операционной функции и модернизация ИТ. Откры-I то шесть ЦСКО (центры сопровождения клиентских опера-I ций), централизовано 70% процессов, а в двух ЦСКО — все 100%. Уже сделан следующий шаг — утверждена програм-
> ма создания межрегиональных сервисных центров.
5 Программа опирается на новую корпоративную
> идеологию и технологию — ПСС (производствен-
ную систему Сбербанка). Методами ПСС достигнута экономия в 27 млрд руб., на 38% сократились очереди.
Конечно, все это связано с изменениями в работе с персоналом банка. В этом направлении реализована система массовой оценки и подготовки, обучения персонала, создается система Корпоративного университета с участием ведущих бзнес-школ мира, реализуются уникальные социальные программы. — Вы часто говорите о необходимости работы Сбербанка с клиентами в режиме онлайн. Что удалось сделать в этом направлении?
— Значительное внимание, которое в Сбербанке уделяется дистанционному обслуживанию, отражает наше видение перспектив банковской розницы. В ближайшем будущем мы станем свидетелями стремительного роста конкуренции между банками за право быть максимально близко к клиенту — в его ноутбуке, планшетнике или телефоне. Агрессивное развитие дистанционного обслуживания, нашедшее отражение в Стратегии розничного бизнеса до 2014 года, должно обеспечить банку реализацию лозунга «Всегда рядом» в новой — виртуальной — среде.
Система «Сбербанк ОнЛ@йн» запущена в 2008 году и по уровню функционального развития конкурирует с лидерами российского рынка. Активными пользователями услуги стали более 1,7 млн клиентов — это первая позиция на рынке.
Другой флагманской услугой Сбербанка является «Мобильный банк», который перешагнул рубеж в 31 млн клиентов, и по этому показателю банк лидирует в мире. Наиболее востребованной функцией является мгновенное пополнение сотового телефона — сейчас ею регулярно пользуется более 4 млн клиентов. До конца 2011 года «Мобильный банк» будет реализован для наиболее востребованных мобильных платформ — ios и Аndroid, а в начале следующего года — на Windows Phone, samsung Bada и Java2ME. Это позволит предоставить клиентам широкий набор банковских услуг через удобный графический интерфейс непосредственно на телефоне клиента.
Сбербанк продолжает активно расширять сеть устройств самообслуживания. Более 30 тыс. банкоматов и 20 тыс. платежных терминалов составляют крупнейшую сеть в Европе. Большой потенциал по расширению
\ авторитетное мнение \
Более 30 тыс. перечня предоставляемых услуг и повышению удобства банкоматов использования заключен в использовании нового ин-
и 20 тыс. пла- терактивного клиентского интерфейса. Его реализация тежных терми- в следующем году также позволит вывести на устройства налов Сбербанка самообслуживания максимально широкий перечень ор-составляют ганизаций — получателей платежей.
крупнейшую — После 2G14 года начнется второй этап модерни-
сеть в Европе. зации банка — реализация следующей пятилетней Стратегии до 2G1s года. Расскажите об ориентирах, которые планируется заложить в эту Стратегию.
— В ходе нынешней Стратегии мы создаем базис для устойчивого конкурентного преимущества и роста эффективности. Мы внедряем самые новые технологии, которые позволяют нам конкурировать на уровне, постоянно приближающемся к мировому. С этой точки зрения новая Стратегия характеризуется тем, что банк будет развиваться на совершенно новой, современной технологической основе. Инновации должны стать частью корпоративной культуры и бизнес-модели (например, не менее Х% доли от прибыли должно поступать от новых видов услуг и новых технологий). Это будет уже не только российский банк. Программа развития международного бизнеса Сбербанка даст свои плоды — мы будем присутствовать на самых быстрорастущих и крупных банковских рынках мира. Наконец, в ее основу мы положим наиболее современные тренды в управленческой науке, которые сейчас создают информационные технологии (например, краудсорсинг). Это позволит нам совершить рывок, разом обойти тех конкурентов, которые не смогли еще уловить эти слабые пока сигналы тектонических изменений.
— Сбербанк приобрел 1GG% акций австрийского Volksbank International с целью доступа к рынкам ЦВЕ. Какие дальнейшие приобретения планируются в этом регионе и других странах? Какие факторы влияют на вашу стратегию экспансии на зарубежные рынки?
— Сбербанк фокусирует интересы своей международной экспансии на странах Центральной и Восточной Европы (включая Польшу), а также Турции. Для банка важными являются размер рынка, долгосрочные перспективы роста банковского сектора, потенциал прибыли, культурная и географическая близость. Также важна
и активность торговых связей с Россией — мы стремимся поддерживать наших клиентов за рубежом.
— Банк недавно заявил, что будет активнее работать с молодежным сегментом. Не могли бы вы подробнее рассказать об этом направлении?
— Отношения с этим сегментом у любой компании, настроенной не на сиюминутные цели, а на далекую перспективу, должны быть очень тесными. Если раньше эффективность работы на рынке оценивали краткосрочными результатами, то сейчас, когда конкуренция высока, очень важно формирование и сохранение устойчивой лояльности клиентов к банку. Конечно, это невозможно без кардинального повышения качества обслуживания, формирования целевого, адресного продуктового предложения, ориентированного на привычки и потребности именно молодежного сегмента (новые технологии, удаленный и круглосуточный доступ к услугам и т.д). И тогда работа с клиентами, которые могут быть не очень богатыми в начале их жизненного пути, в дальнейшем принесет свои результаты. Но, повторюсь, главное здесь — удержание лояльности на основе высокого качества услуг.
— Некоторые инновации Сбербанка в работе с персоналом весьма интересны. Какой эффект ожидается от создания списка высокопотенциальных сотрудников?
— Формы обучения, предлагаемые Сбербанком, современны и привлекательны: деловые игры, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции. Активно используются дистанционные технологии обучения. Система видеоконфе-ренцсвязи — тот инструмент, без которого не обходится ни один крупный проект по обучению персонала. Отработаны технологии быстрого распространения знаний на всю систему через видеолекции, мастер-классы для тренеров, электронные дистанционные курсы и тесты.
Особое значение для Сбербанка приобретает обучение менеджеров новым современным технологиям управления. В качестве преподавателей и тренеров приглашаем лучших западных специалистов по менеджменту. Семинары проводят доцент Гарвардской школы бизнеса Дональд Салл, доктор права и медицины Робин Шарма, ведущий эксперт по вопросам повышения эффективности Стивен Спира, профессор Дублинского университета Энтони Ху-рихан, специалист по вопросам руководства, консультант по организационному управлению Стивен Кови и др. Темы выступлений — лидерство, высокоэффективное производство, эффективное управление. Для руководителей высшего звена, прежде всего из территориальных банков, проводятся программы обучения, разработанные совместно со специалистами Лондонской школы бизнеса. Для перспективных специалистов, вошедших в кадровый резерв, совместно с одной из ведущих западных бизнес-школ INSEAD и Российской экономической школой (РЭШ) разработана уникальная постоянно действующая учебная программа «Сбербанк-500». По результатам мониторинга участников долгосрочных программ развития создают списки высокопотенциальных сотрудников. Цель этих действий — использовать долгосрочные программы развития как дополнительный источник информации по потенциальным сотрудникам, регулярно предоставлять руководителям блоков отчет по талантливым руководителям ТБ для дальнейшего продвижения, предоставить участникам возможности влиять на карьерный рост и/или visibility
внутри банка. Поскольку на всех программах участники выполняют задания, связанные со своей непосредственной работой (например, анализ реальных процессов, финансовый анализ деятельности и т.д.), то результаты выполнения таких заданий позволяют увидеть умение участника применять новые знания на практике, понимание бизнеса и способность не только развиваться самому, но и развивать бизнес.
— В рамках подготовки докладов «Будущее-Сбер-банк-21» и «Прогресс-Россия-21», которые планируется
В основу Стратегии до 2018 года мы положим наиболее современные тренды в управленческой науке, которые сейчас создают информационные технологии, например краудсорсинг.-
представить на юбилейной Конференции Сбербанка «Сбербанк-170», для выработки основных идей и предложений был использован принцип краудсорсинга. Насколько этот подход может быть перспективным в российских условиях?
— Этот проект — знаковый для российских компаний и рынка, страны в целом. Никто в стране не делал ничего подобного. Краудсорсинг — это методика создания условий для совместной работы неограниченного числа людей Спецконтейнер с использованием сетевых технологий для решения слож-для транспор- ных задач, в том числе проектирования будущего. Мы ве-тировки ценно- рим в то, что институт краудсорсинга востребован обще-стей - совмест- ством, найдет своих экспертов и активных сторонников. ная разработка Краудсорсинг — наиболее инновационный метод управ-специалистов ления в компаниях и в обществе — в самом ближайшем Сбербанка и будущем получит массовое развитие в стране и в мире.
шведской компа- — Вместе с Олегом Вьюгиным вы возглавляете нии БОС. экспертную группу «Развитие финансового и бан-
ФОТОРЕПОРТАЖ ПАВЛА ФОМИНА
ковского сектора» в рамках обновления «Стратегии 2020». В чем должны заключаться изменения Стратегии финансового сектора на период до 2020 года и почему?
— В ближайшие 8-10 лет необходимо решить три основные задачи. Первая — повышение устойчивости банковского сектора. Ситуация, когда каждые три-пять лет здесь происходит кризис, — серьезный вызов для развития экономики в целом, поэтому вопрос устойчивости необходимо решить. Вторая проблема — конкурентоспособность сектора. И банковский и небанковский
финансовый сектор нуждаются в технологической модернизации, переходе на самые современные методы работы с клиентами. Нужны и налоговые меры, выравнивающие условия работы в России с международной практикой. Нужно преодолеть ситуацию, когда даже отечественные компании предпочитают работать не на российском, а на международном рынке. Наконец, третья задача — это развитие собственных институциональных инвесторов.
— Известно, что Сбербанк издает для сотрудников банка книги, которые рекомендуете лично вы, Герман Оскарович. Расскажите о ближайших издательских планах.
— Серия «Библиотека Сбербанка» состоит из книг, которые в разное время произвели на меня сильное впечатление. Например, принципы, изложенные в изданиях серии «Управление качеством», мы внедряем у себя в банке: 5S, «6 сигма», принципы клиентского сервиса (жалоба как подарок). А книги по лидерству и личной эффективности показывают те ориентиры, которые должны быть у каждого сотрудника банка. В серии есть описание лучших мировых практик и серьезные руководства по менеджменту. Основная цель такого рода издательской деятельности — сделать доступными для всех сотрудников банка современные знания и опыт. Особенно я хочу отметить две книги: «Викиномика» Дона Тапскотта и Энтони Уильямса и книга Акина Онгора «После меня — продолжение».
«Викиномика» — это книга о будущем, о том, как знания, материальные ресурсы и способности миллиардов людей самоорганизуются и превращаются в новую значительную коллективную силу, действующую согласованно и управляемую с помощью блогов, вики, чатов, сетей равноправных партнеров. Так мир получает глобальную платформу для сотрудничества. Книга «После меня — продолжение» — это история успеха турецкого Garanti Bank. Назначенный его президентом Акин Онгор — легендарная личность, всего за 10 лет он превратил заурядный турецкий банк в финансовый институт мирового уровня. Вместе с созданной им командой менеджеров Онгор реализовал программу перемен, затронувших буквально все аспекты работы банка, рыночная стоимость которого за эти годы увеличилась с $150 млн до $5 млрд, а годовая прибыль — с $85 млн до $500 млн. Банк превратился в мощный холдинг с филиалами в Голландии и России и успешными страховыми и лизинговыми компаниями — в Турции. В противовес широко распространенной фразе «После нас хоть потоп» Онгору удалось в рамках созданной им культуры Garanti внедрить новый принцип «После меня — продолжение», который во многом определил фантастический успех банка и стиль работы его лидеров.
