CC BY
205
Организационно-экономический механизм представляет собой сложную целостную систему, включающую несколько групп отношений. Основными функциями организационно-экономического механизма являются:
□ реализация предпринимательского потенциала и обеспечение эффективного взаимодействия между элементами и структурами,
□ осуществление самоорганизации и взаимодействия между элементами с целью организации эффективного производства,
□ поддержание устойчивой мотивации к созданию постоянных комбинаций факторов воспроизводства на инновационной рисковой основе,
□ поддержание устойчивости экономической, организационной, правовой, социальной сред, обеспечивающих, с одной стороны, свободу и эффективное развитие предпринимательства, с другой стороны □ его социальную направленность [1].
1. Алтухов П.Л. Системный механизм формирования стратегии развития промышленного предприятия // Вестник СГСЭУ. 2008. №4(23).
2. Бушуев Н.А. Эволюция научных подходов об управлении интегрированными промышленными организациями // Вестник СГСЭУ. 2005. №11(5).
3. Кульман А. Экономические механизмы. М.: Прогресс, 1993.
4. Лавринов Г.А., Хрусталев Е.Ю. Формирование интегрированных структур в военно-промышленном комплексе // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №3.
5. Социальные теории организации. М.: Rubicon, 2004.
6. Тульцинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры. СПб.: Лань, 2001.
7. Ферианц Я. Хозяйственный механизм и экономия времени / под ред. В.И.Рыбина. М.: Экономика, 1987.
8. Хазан М. Организационно-экономический механизм развития в системе управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2006. №2.
9. Экономический механизм хозяйствования и интенсивные технологии / И.С. Шатилов, Н.А. Слюдлев, М.П. Тушка-нов. М.: Агропромиздат, 2002.
10. Яшин Н.С. Эволюция методов управления качеством продукции в условиях экономических преобразований // Вестник СГСЭУ. 2003. № 6.
удк 338.24 э.Е. Воронин
дпгппгпппмпд пггппгпггппн □□□□□□ гппш п шшпппппгп ппппгпгп
В данной статье дается оценка сложившейся практики перевода отдельных функций и бизнес-процессов промышленного предприятия на аутсорсинг. Представлены инструменты формирования механизма аутсорсинга в деятельности предприятия. Выявлены причины и факторы перехода предприятий на аутсорсинг, его возможности. Проанализированы возникающие в процессе принятия решения и реализации механизма аутсорсинга риски. Ключевые слова: аутсорсинг, инструменты аутсорсинга, промышленное предприятие.
E.Ye. Voronin
OUTSOURCING AT INDUSTRIAL ENTERPRISES: RISKS AND OPPORTUNITIES
The paper gives an assesment of the current practice at industrial enterprises of outsourcing certain functions and business processes. The author presents tools and mechanisms for outsourcing. The causes and factors of outsourcing are identified. The author analyses risks that arise during decision-making and implementation of outsourcing.
Key words: outsourcing, outsourcing tools, industrial enterpeise.
Реализация аутсорсинга на промышленных предприятиях России представляет собой одну из сложных организационно-экономических проблем. Наличие данной проблемы обусловлено недостаточной изученностью и практической апробацией относительно нового мето -да управления деятельностью предприятий. В качестве причин недоверия к данному методу можно выделить такие, как сомнения менеджмента в качестве предоставляемых со стороны услуг, возможная утечка конфиденциальной информации, отсутствие методического опыта использования аутсорсинга, сомнения в его эффективности. Эти причины предопределяют наличие рисков в использовании технологии аутсорсинга на предприятиях промышленности.
Рассмотрим содержательные аспекты рисков на промышленных предприятиях более подробно, с уче-
том размера предприятий. Исследования показывают, что крупные предприятия наиболее часто сталкиваются с возможными рисками, связанными с применением аутсорсинга. Опросы, проведенные с руководителями предприятий в период с 2005 по 2009 гг., позволили выявить основные риски, препятствующие активному использованию аутсорсинга в Саратовской области. Следует отметить, что достаточно высокие оценки важности демонстрируют значительную обеспокоенность респондентов рисками, связанными с использованием аутсорсинга. При этом риски, обусловленные ошибками или недосмотром со стороны заказчика, оцениваются как менее существенные, в то время как риски, связанные с поставщиком услуг, □ как более серьезные. Эти обстоятельства свидетельствуют об определенном психологическом настрое потребителя на ус -
луги аутсорсинга, который исходит из того, что источник основных рисков □ поставщик услуг, игнорируя при этом противоречие: выбор заказчиком исполнителя □ это выбор и недостаточной квалификации поставщика. Однако именно этот фактор оценивается заказчиком как менее важный.
Можно предположить, что предприятия при определении субъектов аутсорсинга должны учитывать возможные риски и после этого переходить к обоснованию решения о применении аутсорсинга.
Как уже отмечалось ранее, для каждого экономического субъекта уровень и виды рисков индивидуальны , но можно выделить общие: угроза нарушения конфиденциальности; издержки на перемещение процесса; формирование нового контракта в случае разрыва отношений; монопольная зависимость от поставщика; банкротство поставщика услуг.
Риски передачи бизнес-процесса на аутсорсинг оцениваются количественно и качественно. В соответствии с существующей методикой риск банкротства исполнителя может быть оценен по двухфакторной модели:
х = -0,387701,0736 х К + 0,0579 х 3 /ИБ ,
’ ’ т.п. ’ к ’
где Ктп □ коэффициент текущей ликвидности; 3к □ величина заемного капитала; ИБ □ итог баланса.
Если х>0,3 □ вероятность банкротства мала, если -0,3< х>0,3 □ вероятность банкротства средняя.
Риск нарушения конфиденциальности оценивается качественно, исходя из степени важности бизнес-процесса и возможных потерь, связанных с раскрытием информации. Риск минимален для второстепенных, не основных бизнес-процессов, общих для большинства организаций, действующих на рынке. Для остальных бизнес-процессов риск оценивается по составу и характеристикам компаний-исполнителей, их репутации, надежности. Чем выше репутация, тем ниже риск несоблюдения конфиденциальности.
Уровень риска в зависимости от поставщиков услуг оценивается исходя из количества организаций-исполнителей на рынке. Высокий уровень риска соответствует одному исполнителю, средний уровень риска □ двум-трем исполнителям, низкий уровень □ при наличии на рынке 3 и более компаний, способных принять на себя выполнение делегируемых бизнес-процессов.
Издержки на возврат процесса в случае разрыва отношений оцениваются исходя из затрат на создание в структуре предприятия подразделения, которое будет осуществлять бизнес-процесс (оборудование, заработная плата, отчисления, амортизация и т.д.), и сравниваются с затратами на делегирование бизнес-процесса другому исполнителю. Если собственные затраты на создание и содержание бизнес-процесса выше затрат на делегирование бизнес-процесса компании-исполнителю, то риск делегирования можно считать приемлемым. Если собственные затраты на создание и содержание бизнес-процесса ниже затрат на делегирование компании-исполнителю, то уровень риска можно считать высоким.
Следовательно, если риск делегирования достаточно высок, то бизнес-процесс остается во внутрифирменной иерархии. При низком или приемлемом для заказчика уровне риска принимается окончательное решение о возможности делегирования бизнес-процесса
специализированной организации и заключении аутсорсингового договора.
В результате у предприятий появляется простой и доступный алгоритм выбора бизнес-процесса для передачи его выполнения на аутсорсинг, сочетающий в себе последовательное выполнение ряда шагов по выбору процессов, потенциальных объектов аутсорсинга и одновременному сравнению возможных альтернатив их выполнения как собственными силами, так и специализированными организациями. В результате прохождения ап -горитма определения бизнес-процесса предприятие получает количественную и качественную оценку выполняемых на предприятии бизнес-процессов. Использование заданного алгоритма позволяет предприятию сосредоточить ресурсы на ключевых, стратегических направлениях деятельности, оптимизировать собственные бизнес-процессы и минимизировать риски, возникающие при выборе делегируемых бизнес-процессов [4, с. 51].
Отдельной проблемой применения аутсорсинга яв-ляется его эффективность, что предполагает разработку соответствующей методики оценки.
Методическое обеспечение оценки эффективности применения аутсорсинга на западных предприятиях включает использование целого ряда показателей, закрепленных в договоре об аутсорсинге. В отечественной практике оценка эффективности применения аутсорсинга затруднена из-за необходимости разделения бизнес-процессов, определения объективной стоимости собственных процессов, сложностей в сравнении и поиске эталонных показателей эффективности бизнес-процессов.
Для оценки методик, которые могут использоваться для расчета эффективности применения аутсорсинга, выявления их преимуществ и недостатков целесообразно рассмотреть методики, основанные на финансовом инструментарии и на использовании бенчмаркинга.
Методика, основанная на финансовом анализе, предполагает сравнение затрат на выполнение бизнес-процесса собственными силами и цены приобретения данного бизнес-процесса у сторонней организации.
Оценка эффективности аутсорсинга:
Э =13 б /13 б ,
аут соб приоб. ’
где 23ссб □ сумма затрат на выполнение бизнес-процесса собственными силами (затраты на персонал, на производственные площади, на хранение запасов, на средства производства, на управление, издержки по основному и вспомогательным процессам); 3присб □ сумма затрат на приобретение бизнес-процесса.
В итоге делается вывод: если Эаут >1, то использование аутсорсинга эффективно; если Эаут <1, то использование аутсорсинга неэффективно. Рассматриваются вышеперечисленные издержки.
К преимуществам данной методики относится то, что она позволяет количественно оценить эффективность использования аутсорсинга, рассматривая конкретный процесс и затраты на его выполнение. Существенным недостатком методики является то, что рассматриваются исключительно те составляющие затрат, которые можно снизить в ходе аутсорсинга, но при этом не учитываются качественные параметры при использовании аутсорсинга.
Методика, основанная на использовании бенчмаркинга, состоит в том, что организацией, использующей
аутсорсинг, выбираются предприятия-конкуренты для сравнения достигнутых показателей деятельности и бизнес-процессов, выполняемых как самостоятельно, так и переданных на аутсорсинг, обобщенные данные исследуются и сравниваются. К основным показателям относятся доля рынка, освоение новых видов продукции , численность персонала и т.д., которые сравниваются с аналогичными показателями предприятия конкурента после осуществления аутсорсинга [2, с. 54]. В случае положительных результатов сравнения для предприятия, использующего аутсорсинг, делается вывод об эффективности его использования.
Преимущества методики, основанной на использовании бенчмаркинга, состоят в том, что позволяют количественно и качественно оценить эффективность использования аутсорсинга, а полученные данные показывают реальную картину эффективности его применения в сравнении с конкурентами. Из недостатков отметим сложности, связанные с получением достоверной и объективной информации о конкурентах, кроме того, оценка эффективности происходит после применения аутсорсинга. Более того, существует необходимость в систематическом применении бенчмаркинга для объективной оценки эффективности применения аутсорсинга и необходимость привлечения специалистов для анализа деятельности конкурентов, прогнозирования их развития, что не всегда осуществимо.
Таким образом, оценка методик, которые могут применяться для расчета эффективности использования аутсорсинга, показывает, что не только отсутствует четкий, адекватный нуждам предприятий инструментарий оценки эффективности применения аутсорсинга, но и весьма ограничена область оценки эффективности использования аутсорсинга. Существующие методики касаются применения в условиях развитой рыночной системы и контрактного права. Рассмотренные методики не дают возможности оценить достижение всех возможных преимуществ аутсорсинга. В анализируемых методиках акцентируется внимание на отдельных критериях эффективности аутсорсинга (например, эффективность использования аутсорсинга оценивается как снижение показателей, связанных с издержками организаций, делегирующих свои бизнес-процессы), но оценка данных показателей важна при рассмотрении отдельных сторон деятельности компаний, делегирующих задачи, полномочия и ответственность. Следует отметить, что данные подходы вполне применимы при анализе с конкретной целью: для оценки достижения конкурентных преимуществ, определения структуры затрат и др. Но они не дают полного представления о целесообразности аутсорсинга, эффективности делегирования задач, полномочий и ответственности. Каждая методика в отдельности не учитывает многообразия возможных преимуществ аутсорсинга, обусловленных делегированием задач, полномочий и ответственности для выполнения необходимых бизнес-процессов и совершенствованием структуры предприятия. Существующие подходы, например основанные на финансовом инструментарии и на использовании бенчмаркинга, не являются специально разработанными для цели оценки эффективности аутсорсинга, т.е. специализированными; они представляют собой методики, использующиеся для оценки эффективности инвестиционных проектов, функционирования отдельных подразделений предприятия и т.д., и
не выделяют систему показателей, необходимых для оценки эффективности аутсорсинга, эффектов, возникающих при использовании аутсорсинга.
В связи с этим важной и актуальной является разработка такой системы показателей, которая позволит оценить результаты осуществления процессов аутсорсинга, преимущества использования аутсорсинга для предприятия-заказчика. Многих ошибок при использовании аутсорсинга предприятия можно избежать, оценивая эффективность его применения до осуществления аутсорсингового контракта, т.е. на этапе планирования аутсорсингового проекта. Такая система позволит, во-первых, оценить правильность решений заказчика относительно передачи конкретных бизнес-процессов на аутсорсинг исполнителю аутсорсингового контракта; во-вторых, исправить и усовершенствовать собственную организационную структуру предприятий-за-казчиков аутсорсинговых услуг.
Рассмотрим возможности применения классической модели анализа экономической эффективности к оценке эффективности аутсорсинга, которая предусматривает соотнесение результатов и затрат, получаемых в результате осуществления определенных действий. При аутсорсинге затраты могут осуществляться как в ограниченные промежутки времени (например, поквартально , ежегодно и т.д. □ в зависимости от условий аутсорсингового контракта), так и постоянно, а выгоды имеют эффект от достижения какого-либо преимущества аутсорсинга. Характер затрат и результатов при аутсорсинге различен: затраты имеют определенный объем; результаты носят ожидаемый характер. Предприятие оценивает, насколько изменяется разница между приростными величинами затрат и результатами по итогам применения аутсорсинга: чем больше эта разница, тем эффективнее аутсорсинг
При определении эффективности следует учитывать, что затраты могут быть осуществлены в одном периоде, а результат может быть получен только в следующем периоде, например по условиям аутсорсингового контракта снижение издержек может быть достигнуто в течение определенного периода времени, а оплата аутсорсингового контракта осуществляться один раз в год и т.п. Это следует учесть при расчетах (осуществлять соотнесение эффектов (результатов) и затрат в сопоставимых ценах).
Привлекательность предлагаемого метода заключается в том, что он, во-первых, позволяет оценить окупаемость затрат; во-вторых, планировать и реализовывать только эффективные решения; в-третьих, осуществлять сравнительный анализ эффективности и скорости окупаемости различных решений (мероприятий), нацеленных на краткосрочную или долгосрочную перспективу т.е. в зависимости от эффективности осуществления аутсорсинга тем или иным исполнителем предприятие-заказчик может выбирать краткосрочное (до года) или долгосрочное (от одного года) заключение аутсорсингового контракта; в-четвертых, определить стратегию развития организации как формирование структуры компании и деловых связей вокруг нее, так и поэтапное включение или выключение различных подразделений в состав компании, планирующей использование аутсорсинга.
Предприятию-заказчику аутсорсинговых услуг важно определить, с помощью каких показателей можно
оценить эффективность использования аутсорсинга, для того чтобы достигнутые результаты соответствовали целям и задачам заключения аутсорсингового контракта и отражали понятные количественные оценки взаимодействия с исполнителем.
Так как на предприятиях осуществляется множество бизнес-процессов как в производственной, так и в непроизводственной сфере, сами предприятия действуют в различных отраслях, могут одновременно работать в разных направлениях деятельности, то выбор нескольких общепринятых ключевых показателей эффективности аутсорсинга, например прибыли, себестоимости, рентабельности, существенно сужает возможности и качество оценки применения аутсорсинга. Необходима универсальная система показателей, из которой каждое предприятие в зависимости от целей использования аутсорсинга, состава делегируемых бизнес-процессов может выбирать требуемые показатели оценки эффективности применения аутсорсинга.
Оценка эффективности использования аутсорсинга может проводиться при использовании следующих групп показателей:
1) группы результативных показателей (объем продаж, абсолютная величина или прирост прибыли, добавленная стоимость, показатели производительности);
2) группы показателей издержек производства (себестоимость продукции, показатели эффективности
затрат, эффективности капиталовложений, использования ресурсов);
3) стратегических показателей деятельности предприятия (размер предприятия, объемы производства и реализации продукции, доля рынка, контролируемого организацией, платежеспособность и финансовая устойчивость).
Предложенная группировка показателей оценки эффективности применения аутсорсинга позволяет предприятию выбрать необходимые в соответствии с целями осуществления аутсорсинга и делегируемыми исполнителю бизнес-процессами.
1. Верещагина Л.С. К вопросу о классификации резервов совершенствования реализационной деятельности на промышленном предприятии // Вестиник Сарат. гос. техн. ун-та.
2008. № 3 (34). Вып. 1.
2. Долгий В.И. Развитие трудового и кадрового потенциала Саратовской области // Кадровик. 2010. № 12.
3. Еремеев М.А. Оценка современных тенденций вознаграждения труда персонала // Вестник СГСЭУ. 2009. № 3 (27).
4. Либерман А.Е. Проблемы реструктуризации системы управления промышленных холдингов // Вестник СГСЭУ. 2006. № 14 (3).
5. Махметова А.Е. Методология развития персонал-маркетинга на промышленных предприятиях // Вестник СГСЭУ.
2009. № 4 (28).
удк 657.1:658.1 в.А. Гафиатуллин
ПЛП НЛГЛПГГГППГППЛ ШПГШПШПЛЛ
□л □□□□□□□:□□□□ пиша шиша
В статье раскрывается сущность контроллинга на промышленном предприятии. Предложены четыре подхода к рассмотрению сущности и содержания контроллинга: как функции управления, как части процесса управления, как элемента организационной структуры и как комплекса деятельности.
Ключевые слова: контроллинг, управление, промышленное предприятие, понятие, сущность.
V.A. Gafiatullin
MAJOR FEATURES OF CONTROLLING AT INDUSTRIAL ENTERPRISES
The paper deals with the essence of controlling at industrial enterprises. The author identifies four approaches to the notion and essence of controlling: as a management function, as an element of management process, as an element of organizational structure, and as a complex of management activities.
Key words: controlling, management, industrial enterprise, definition, essence.
Особенности современного развития промышленных предприятий определяются тем, что динамично меняющаяся окружающая среда становится постоянным источником новых возможностей и рисков, в связи с чем менеджмент принимает управленческие решения в условиях высокой степени неопределенности, а также ограниченности свободы действий. Следствием становится снижение эффективности управленческой деятельности. Для успешного функционирования товаропроизводителя в условиях динамичного и агрессивного его окружения особую важность приобретает внедре-
ние в теорию и практику менеджмента организационных основ и инструментов контроллинга.
Несмотря на то что это явление имеет в мировой хозяйственной практике уже длительную историю, в настоящее время еще не сложилось единой точки зрения на сущность, статус и функции контроллинга на предприятии.
На промышленных предприятиях зарубежных стран контроллинг широко используется в управлении предприятием, в то время как в России данное явление не получило широкого распространения [9, с. 459]. В каче-
