CC BY
107
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ФИНАНСОВОГО АУТСОРСИНГА
НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ
Аннотация. В статье рассматриваются аспекты практического применения финансового аутсорсинга, выявлены основные проблемы его использования и намечены перспективы применения. По результатам анализа существующих практик применения финансового аутсорсинга выявлены слабые стороны аутсорсинговых проектов.
Ключевые слова. Финансовый аутсорсинг, аутсорсинговые услуги, интеграционные процессы в экономике РФ, финансовый рынок РФ.
Chernenko V.A., Yuriev S.V.
THE MAIN PROBLEMS OF FINANCIAL OUTSOURCING IN THE RUSSIAN MARKET
Abstract. The article considers the aspects of the practical application offinancial outsourcing, identifies the main problems of its use and outlines the prospects of application. According to the results of the analysis of existing practices in the application offinancial outsourcing was identified weaknesses of outsourcing projects.
Keywords. Financial outsourcing, outsourcing services, integration processes in the Russian economy, the Russian financial market.
В современных условиях эффективность бизнес-процессов остается принципиальным вопросом, так как кризис и конкурентные условия побуждают руководителей их непрерывно оптимизировать. Для того, чтобы грамотно принимать управленческие решения, руководитель должен быть осведомлен об основных возможностях инструментов управления, а также о преимуществах и недостатках, которые имеют данные инструменты. Одним из таких инструментов, который в настоящее время в России приобретает все большую популярность, является аутсорсинг, а также его вид - финансовый аутсорсинг.
Аутсорсинг - это комплексное понятие и стратегическое коммерческое решение, направленное на целенаправленную реструктуризацию предприятия с передачей отдельных функций, бизнес-процессов и, соответственно, полномочий, ответственности и рисков внешним компетентным исполнителям на договорных началах. Финансовый аутсорсинг (или аутсорсинг бухгалтерских услуг) -это передача сторонней организации полномочий ведения финансового учета. На современном этапе финансовый аутсорсинг является новой технологией повышения эффективности предпринимательства [3, с. 23].
В период экономического кризиса финансовый аутсорсинг актуален для всех видов деятельности, поскольку руководителю предприятия необходимо сконцентрироваться на развитии бизнеса и поиске
ГРНТИ 06.73.15
© Черненко В.А., Юрьев С.В., 2018
Владимир Анатольевич Черненко - доктор экономических наук, профессор кафедры корпоративных финансов и оценки бизнеса Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Сергей Владимирович Юрьев - кандидат экономических наук доцент кафедры корпоративных финансов и оценки бизнеса Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Контактные данные для связи с авторами (Черненко В.А.): 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., 21 (Russia, St. Petersburg, Sadovaya str., 21). Тел.: +7 (812) 458-97-30. Е-mail: [email protected]. Статья поступила в редакцию 06.12.2018.
новых решений относительно рынков, товаров, доверив при этом определенные функции бизнеса профессионалам в соответствующей области. Прежде всего, финансовый аутсорсинг отличается от других видов взаимодействия между хозяйствующими субъектами (кооперация, управление производственными мощностями) своим стратегическим характером. По своему содержанию финансовый аутсорсинг предусматривает преобразование и трансформацию бизнес-процессов предприятия с применением методик глубокого и всестороннего анализа особенностей его функционирования. Применение аутсорсинга способствует долгосрочному поддержанию финансовой устойчивости, конкурентоспособности и развитию фирмы. Вместе с этим, при взаимодействии субъектов предпринимательской деятельности на основании финансового аутсорсинга может возникать ряд проблем [3, с. 43].
Актуальность рассматриваемой проблемы на российском рынке вызвана возросшим интересом российских корпораций к применению финансового аутсорсинга в связи с его широким использованием в зарубежной практике. Причина - большое количество преимуществ финансового аутсорсинга. Важнейшими из них являются: снижение издержек хозяйствующего субъекта, положительная оценка финансового аутсорсинга бизнесменами ряда иностранных государств, значительные преимущества данного типа услуг по сравнению с услугами штатного бухгалтера.
Экономическая неустойчивость и стремительно нарастающая конкуренция заставляют организации искать все новые и новые инструменты повышения эффективности предпринимательской деятельности и конкурентоспособности, которые можно внедрить в короткие сроки и получить ощутимые позитивные результаты. В основе финансового аутсорсинга лежат механизмы делегирования полномочии, предполагающие передачу части функции управления компетентным сотрудникам, которые смогут выполнять работу под собственную ответственность без потери качества.
В Российской Федерации финансовый аутсорсинг находится на начальной стадии развития. Однако, все больше компаний начинают прибегать к услугам сторонних организаций в ведении финансового учета. Современное состояние финансового аутсорсинга в России и за рубежом фрагментарно описано рядом авторов с использованием статистических данных, в которых указаны динамика выручки аутсорсеров и затраты на аутсорсинг за разные периоды. Прогнозы, сделанные на их основании, свидетельствуют о продолжающемся росте этого сегмента на рынке услуг.
Теоретические и методические вопросы организации и управления финансовым аутсорсингом требуют дальнейших исследований. Для малого и среднего предпринимательства в сфере финансового аутсорсинга в связи с цифровизацией национальной и мировой экономик открываются дополнительные возможности. Начать свое дело в области оказания услуг финансового аутсорсинга стало значительно проще, поскольку для начала своего дела в этой области не требуются активы и значительная сумма стартового капитала. Появились программные продукты, отвечающие потребностям оказания этого вида услуг.
Внедрение в практику новых технологий автоматизации бизнес-процессов (AI, ML, OCR и RPA) позволяет расширить спектр компаний, которым представители малого и среднего предпринимательства смогут оказывать услуги финансового аутсорсинга, а также повысит прибыльность текущего портфеля клиентов за счет удешевления стоимости услуг [4]. Эти же технологии будут способствовать увеличению степени удовлетворенности клиентов качеством услуг финансового аутсорсинга, в связи с сокращением количества ошибок и работы в режиме 24/7, что, в свою очередь, даст дополнительный толчок для дальнейшего развития, сократив количество недовольных клиентов, расторгнувших договор [4].
Однако, существует целый ряд проблем, которые ограничивают распространение финансового аутсорсинга в деятельности корпораций в РФ. Одним из главных факторов, несомненно, является отсутствие надлежащей законодательной базы, регламентирующей деятельность аутсорсинговых компаний и заключение договоров об оказании аутсорсинговых услуг. Договор аутсорсинга представляет собой на практике договор возмездного оказания услуг, но по своей природе имеет ряд специфических черт, которые и определяют общую специфику договора об аутсорсинге.
К существенным критериям договора относят больше показателей, чем прописано в договоре о возмездном оказании услуг, что могло бы являться условием формирования нового договора в российском законодательстве. То есть, на практике понятия «аутсорсинговые услуги» и «договор аутсорсинга» имеют место быть, но в законодательстве не прописаны и не выделены как отдельные составляющие. Наличие четкого правового регулирования аутсорсинга, как, например, в зарубежных стра-
нах, может стать мощным фактором развития аутсорсинговых услуг в российских компаниях и способствовать развитию и регулированию данного вида экономических отношений.
Можно дать следующее определение договора аутсорсинга. Договор аутсорсинга - это соглашение, по которому аутсорсер обязуется по заданию другой стороны (заказчика атусорсинговых услуг) оказывать услуги (аутсорсинг отдельных задач или бизнес-процессов), на долгосрочной основе, а заказчик обязуется оплатить данные услуги. Важно отметить, что основными специфическими чертами соглашения являются: предмет договора, сроки (не разовое исполнение, а взаимоотношения на длительной основе), ответственность сторон, условие о качестве, стоимость услуг. Цена или стоимость услуг является существенным условием, т.к. один из факторов, определяющих переход компании на аутсорсинг, это сокращение издержек.
Второй проблемой можно назвать непосредственно саму организацию процесса аутсорсинга, выделение важных этапов. Неудачей в использовании аутсорсинга может являться изначально неправильное формирование целей, ошибочный выбор поставщика и неумение организовать контроль деятельности аутсорсера.
Третьей проблемой можно назвать выбор поставщика аутсорсинга, а также осуществление контроля и мониторинга его деятельности. Анализ и применение различных методик являются основным решением данной проблемы. Основные критерии, на основании которых компания выбирает аутсор-сера, в каждом отдельном случае могут быть различны. Данное обстоятельство обосновано тем, что в зависимости от делегируемых позиций, поставщик должен обладать определенным набором качеств. Но также есть условия, которые являются важными независимо от специфики оказываемых услуг.
Проблема риска является актуальной, в связи с асимметричностью информации, опасностью некорректного поведения заказчика. Асимметрия информации мешает получить достоверную информацию о поставщиках и качестве их услуг, и клиент не может быть уверен в правильности своего выбора.
Наиболее крупными и стабильными игроками на российском рынке услуг финансового аутсорсинга традиционно являются Интеркомп, БДО Юникон, Интерком-Аудит и Кадровый холдинг АНКОР. В 2017 году в топе рэнкинга появились новые компании - Russia Consulting и Accountor M. Однако пока не ясно, насколько стабильным будет нахождение новичков в этом списке. Российские аутсорсинговые компании еще молоды, поэтому не обладают достаточным опытом, отлаженной методологией, накопленной базой знаний и репутацией. Уровень менеджмента также не всегда оказывается на высоте [1, с. 97].
Источниками рисков внутренней среды заказчика являются непонимание сути финансового аутсорсинга и сопротивление персонала заказчика при переходе на новую модель работы. Неверная постановка целей в лучшем случае приведет к использованию преимуществ финансового аутсорсинга в неполном объеме, в худшем - к экономической неэффективности. Часто во главу угла ставится экономия в денежном выражении без учета других, не менее весомых преимуществ. В дополнение к этому расчет экономии от использования услуг финансового аутсорсинга иногда производится некорректно. В практике авторов встречались случаи, когда стоимость аутсорсинга сравнивают с заработной платой бухгалтерии без учета налогов на фонд оплаты труда, не говоря уже об учете косвенных расходов [2, с. 27].
Неадекватные или завышенные ожидания сильно осложняют процесс получения качественных услуг и разочаровывают заказчиков. Наиболее распространенным ожиданием является отсутствие необходимости контроля за процессом осуществления учетных функций при аутсорсинге. Поскольку рынок услуг финансового аутсорсинга еще молод, модели оказания услуг еще не устоялись, как по содержательному наполнению, так и по ценообразованию. Например, некоторые заказчики предпочитают фиксированную стоимость оказания услуг, поскольку она дает иллюзию большей управляемости стоимости.
Здесь подстерегают три проблемы. Первая - фиксированная стоимость изначально дороже почасовой оплаты, потому что аутсорсер подстраховывается на случай роста объемов документов у заказчика и закладывает дополнительную «подушку безопасности». Эта модель особенно невыгодна при сокращении объемов бизнеса заказчика. Вторая - малый опыт поставщика услуг, который сам не понимает сути ценообразования и предлагает действительно фиксированную стоимость. Третья - фиксированная стоимость является иллюзией, потому что в перечне работ поставлены ограничения на количество часов и операции, поэтому любое превышение будет оплачиваться «сверху» на основании почасовой тарификации.
Недостаточная проработка договора в условиях слабо развитого законодательства и начальной стадии развития рынка услуг финансового аутсорсинга существенного повышает риски получения некачественных услуг. Еще одна проблема, в этой связи - навязывание невыгодных условий контракта аутсорсинговым компаниям. Часто этим «грешат» крупные заказчики. Наиболее распространено навязывание фиксированной стоимости. Последствия такой «экономии» всегда удручающи. Аутсор-синговая компания - это партнер, с которым заказчик будет идти рука об руку долгое время, рассчитывая на повышение своих конкурентных преимуществ. При таких исходных данных желание «отжать у аутсорсера по максимуму» приведет к низкому качеству и, в конечном счете, к разрыву контакта по инициативе исполнителя или заказчика.
Еще однга серьезная проблема - некорректная передача процессов. Перед тем, как начинается собственно оказание услуг, должна произойти приемка-передача процесса от заказчика к исполнителю. От корректности прохождения этого этапа зависит дальнейшее качество услуг, особенно в случае передачи на финансовый аутсорсинг процессов крупных организаций. Очень важно наличие инструкции для сотрудников исполнителя, которая описывают нюансы учета, обмена документами и информацией с заказчиком и третьими лицами. К сожалению, написанием подобной инструкции часто пренебрегают.
Слишком быстрый рост бизнеса заказчика может оказаться неожиданным для исполнителя, и аутсорсер не успеет своевременно подключить к проекту необходимое количество сотрудников, что повлечет за собой временное снижение качества, поэтому целесообразно посвящать исполнителя в планы по развитию компании. В практике авторов был случаи роста бизнеса одного из заказчиков на 40% в течение месяца с сохранением такой динамики в течение трех последующих. Ситуация усугублялась нежеланием заказчика увеличивать стоимость услуг в течение полугода с момента начала роста, что привело к резкому ухудшению качества и увеличению текучести кадров среди сотрудников исполнителя, не желающих работать на проекте в таких условиях. Только после получения негативного эффекта заказчик в итоге согласился изменить подход к работе и к ценообразованию.
Страх сокращения заставляет сотрудников заказчика направить все силы на то, чтобы доказать работодателю неэффективность финансового аутсорсинга как модели, что затрудняет или делает невозможным эффективное выстраивание отношении между заказчиком и исполнителем. На эту проблему накладывается желание менеджеров иметь собственных подчиненных. Иногда, при передаче финансовых функции на аутсорсинг, заказчик оставляет в штате главного бухгалтера, финансового директора и (или) финансового контролера для решения глобальных задач и осуществления эффективного контроля за деятельностью аутсорсера. Такая модель не очень привычна для этой категории руководителей и у некоторых из них возникает желание набрать собственный штат подчиненных, сформировать который можно с помощью дискредитации работы аутсорсера.
Еще один существенный риск - нежелание менять привычный уклад. Изменение условий труда связано с необходимостью изучать новые процессы и привыкать к ним, что вызывает дискомфорт в работе сотрудников заказчика, ложится на них дополнительной нагрузкой.
Всеми вышеперечисленными рисками можно в той или иной степени управлять. Риски внешней среды заказчика в части влияния внешних факторов, не связанных с рисками внутренней среды исполнителя, можно уменьшить путем грамотного выбора поставщика услуг и мониторинга изменении внешней среды в части законодательства и финансового благополучия аутсорсера по ключевым параметрам с заданной периодичностью. Проблема перехода на аутсорсинг заключается в том, что данный инструмент имеет соразмерное количество преимуществ и недостатков для предприятия, то есть фактически существует тонкая грань между пользой и вредом, который приносит аутсорсинг.
Преимущества аутсорсинга заключаются в том, что данный инструмент сохраняет денежные средства предприятия. В том случае, когда освоение смежной сферы деятельности более затратно, чем стоимость услуг аутсорсинга, сэкономленные средства могут быть использованы для расширения сферы деятельности предприятия. При этом компания не рискует потерять эффективность из-за ошибочной организации непрофильной сферы деятельности, не нуждается в перестройке организационной структуры и дополнительном найме сотрудников, а также получает доступ к современным технологиям и возможностям, консультациям персонала. Руководство корпорации не рассеивает внимание
на несколько проблемных сфер деятельности, что сокращает риски стратегических ошибок [2, с. 28]. В конечном счете, себестоимость выпускаемой продукции сокращается.
Основной риск при выборе аутсорсинга заключается в том, что руководство неверно оценило собственные затраты и затраты на передачу функций сторонней организации. Однако даже в случае верной оценки риски организации не заканчиваются. Сторонняя организация не заинтересована в оптимизации процессов фирмы-заказчика, поэтому может осуществлять обязательный набор функций без попытки улучшить ситуацию. В результате могут возникать ошибки в трактовке и анализе финансовых показателей при том, что все показатели рассчитаны верно, может иметь место усложнение логистических процессов, недостаточно продуманная сбытовая политика и т.д.
Основной же проблемой, по нашему мнению, является возможность утечки информации конкурентам, которые также могут обращаться за помощью к той же аутсорсинговой компании. Высшее руководство теряет контроль над осуществлением операций, поэтому имеет слабое влияние на процесс, становится зависимым от услуг аутсорсинговой компании и теряет связь с бизнес-практикой. Еще одной угрозой для бизнеса является возможная стагнация. Когда предприятие достигло максимальной доли рынка и больше не имеет возможностей для роста, используемый аутсорсинг становится ограничением деятельности, так как не дает возможности развиваться персоналу в определенном направлении. Узкая специализация предприятия также делает его неустойчивым и зависимым от сторонней организации.
Таким образом, использование аутсорсинга является проблемой для руководителей, которые должны принять эффективное решение, рассматривая множество факторов функционирования фирмы. При эффективном использовании аутсорсинга, данный инструмент должен стать объективной необходимостью для предприятия, а не его ограничением.
Ключевой ресурс при оказании и получении услуг финансового аутсорсинга - это люди, поэтому основные риски так или иначе связанны с человеческим фактором. Даже при корректном выборе аут-сорсера и выстроенном взаимодействии аутсорсер - аутсорси, вновьпринятый на работу сотрудник к заказчику или исполнителю при недостатке требуемых знании и качеств может разрушить выстроенные процессы как частично, так и полностью. Использование инструментов делегирования позволит не только снизить вероятность возникновения перечисленных выше рисков, но и эффективно управлять ими.
Также следует учитывать связанные с финансовым аутсорсингом риски, которые требуют особого внимания.
1. Риск потери репутации (связан с неудовлетворительным оказанием услуг аутсорсером, так как квалификация сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться ниже ожидаемого уровня).
2. Риск утраты конфиденциальности (при передаче учетных функций сторонней организации существует проблема безопасности, связанная с возможностью утечки важной информации).
3. Операционный риск (связан с применением аутсорсером несовершенных технологий, недостаточной компетентностью при выполнении принятых обязательств и ошибками).
4. Риск снижения оперативности (реагирование на возникающие проблемы в учете происходит с запозданием).
5. Кадровый риск (в силу последних изменений законодательства РФ с 1 января 2016 г. наемный труд бухгалтера запрещен законом, а сфера применения аутстаффинга существенно сокращена, в настоящее время правомерным остался лишь классический бухгалтерский аутсорсинг).
При рассмотрении потенциальных вариантов аутсорсинга важно помнить главное: никогда не прибегать к аутсорсингу ключевых компетенций компании. Например, если компания занимается авиаперевозками, не рекомендуется брать на аутсорсинг диспетчеров. Если ключевая компетенция переносится на сторону, возрастает вероятность потерять её как таковую или же вообще потерять бизнес, если что-то пойдет не так. Поэтому, когда выбирают: какие услуги передать на аутсорсинг, то выбирают административные функции, которые не влияют напрямую на развитие бизнеса.
Централизация функции в рамках компании используется, как правило, в глобальных мультина-циональных компаниях, либо в компаниях с большим количеством филиалов/подразделений. Цель централизации - сэкономить за счет стандартизации операций и исключения дублирования функций. На практике можно использовать Shared Service Center для услуг обработки счетов, а также
для ряда бухгалтерских операций и подготовки отчетности компании. Такой центр можно использовать, если есть возможность сэкономить на стандартизации операций, и нет законодательных особенностей, противоречащих централизации данных услуг.
После того, как выделены операции, которые необходимо стандартизовать и вынести в отдельное подразделение (например, Shared Service Center), операции данного центра можно также отдать на аутсорсинг, если это не противоречит ключевой деятельности компании. Здесь также надо учесть стоимость аутсорсинга. Если аутсорсинговая компания располагается в странах, где стоимость персонала ниже (например, в Индии), весьма вероятно, что выполнение стандартных функций аутсорсинговой компанией будет экономически выгодно для заказчика. Однако, использование аутсорсинга может быть выгодно даже без привлечения аутсорсинговых компаний с более низкой стоимостью персонала. В случае, когда компания развивает бизнес и не хочет вкладываться в набор персонала до получения явных результатов, аутсорсинг может позволить сконцентрироваться на ключевой деятельности, не отвлекаясь на решение административных проблем.
Выбор партнера обычно осуществляется по критерию соотношения цены и качества. Важны рекомендации, опыт на рынке, легкость переключения на услуги другого подрядчика в случае проблем. Главное - не впасть в зависимость от данного аутсорсера: нужно по возможности предусмотреть и исключить этот риск при выборе подрядчика. В практике в каждом отдельном случае передача услуг на аутсорсинг имеет определенную цель. Цели могут быть разные: концентрация ресурсов компании на ключевой деятельности, привлечение сторонней компетенции, которой компания не обладает, экономия на персонале и стандартизации/централизации операций. Нужно выделить эту цель и отслеживать, насколько аутсорсинг помогает в ее достижении. В каждом отдельном случае эффективность будет считаться в зависимости от цели, необходимо будет учесть также нефинансовые критерии успеха использования аутсорсинга.
Основная проблема на практике - стандарты взаимодействия. Обычно, когда компания прибегает к услугам аутсорсера, в компании нет компетенции в области услуги аутсорсинга, или же имеются какие-то свои представления о том, как аутсорсинг-партнер должен работать. Аутсорсинговая компания может не знать об этих представлениях, так же, как и компания-заказчик может не знать о разных деталях взаимодействия с аутсорсером. В первую очередь важно определить критерии успеха привлечения аутсорсера, ожидания от уровня услуг, отразить эти ожидания в документации. Также важно перед началом работы аутсорсера провести обмен знаниями и ожиданиями. Самое главное, таким образом, это - подготовиться к привлечению аутсорсера.
В первую очередь, надо четко сформулировать для себя, в какой области и для каких операций его необходимо привлечь, какие вопросы аутсорсер будет решать, какие выгоды компания хочет от этого получить. После чего следует сформировать критерии эффективности работы аутсорсера. В процессе работы нужно отслеживать, насколько аутсорсер удовлетворяет этой модели. Если регулярно возникают проблемы, причина может быть и в неправильности самой модели - в этом случае нужно ее пересмотреть: возможно, для каких-то задач более эффективно все же использовать собственные ресурсы компании
Психологический фактор и особенности менталитета являются отличительной чертой российского бизнеса. Российские предприниматели, в отличие от своих западных коллег, пока не готовы доверить исполнение внутренних операций сторонней организации и продолжают выполнять их своими силами, так как боятся не только нарушения условий конфиденциальности, но и потери контроля над осуществляемой деятельностью. Данная проблема является довольно сложной для решения, так как аутсорсинг - это новое явление для предпринимателей. Однако изучив опыт своих конкурентов и партнеров, компании могут убедиться в положительном эффекте данной стратегии, выявить для себя плюсы и минусы от использования аутсорсинга [1, с. 90].
Подводя итог, можно сделать вывод о сокращении отставания развития финансового аутсорсинга в России от мировой практики, изменении рынка услуг финансового аутсорсинга в связи с появлением новых технологий, моделей оказания услуг и игроков, а также о положительных перспективах развития предпринимательства, в том числе малого и среднего, в сфере финансового аутсорсинга в России, несмотря на сложную геополитическую обстановку и недостаточную степень разработанности методов организации и управления в этой сфере.
ЛИТЕРАТУРА
1. Календжян С.О., Золотарева С.Е. Аутсорсинг и делегирование полномочий в сфере корпоративных финансов // Корпоративный менеджмент и бизнес-образование: Сборник научных статей. Вып. 2. М.: МАКС Пресс, 2016. С. 85-102.
2. Хлебников Д.В. Аутсорсинг как инструмент снижения бизнес-затрат и оптимизации бизнес-системы // Компас промышленной реструктуризации. 2014. № 2. С. 26-28.
3. Черненко В.А., Юрьев С.В. Аутсорсинговые услуги в экономике РФ: проблемы и перспективы развития: монография. Гатчина: Издательство ФГБУ «ПИЯФ», 2015. 136 с.
4. Влияние аутсорсинга на бизнес - анализ, основанный на фактах. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www935.ibm.com/services/it/gbs (дата обращения 23.11.2018).
