CC BY
176
УДК [338.45:61](470.46):330.147 ББК 65.495(2Рос-4Аст)-432
М. З. Алиева, И. В. Ганжа, А. Р. Евсеева
НАУЧНОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПЕРЕДАЧИ В АУТСОРСИНГ НЕМЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ УЧРЕЖДЕНИЙ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ АСТРАХАНСКОЙ ОБЛАСТИ
M. Z. Alieva, I. V. Ganzha, A. R. Evseeva
SCIENTIFIC SUBSTANTIATION OF PASSING OF THE OUTSORCING OF NON-MEDICAL SERVICES OF HEALTH CARE INSTITUTIONS OF THE ASTRAKHAN REGION
Рынок аутсорсинговых услуг сложился в России достаточно давно. Однако использование данной формы взаимодействия является нетрадиционной для сферы здравоохранения. Как показывает практика, внешний исполнитель может повысить эффективность предоставляемых услуг. Исследование по передаче традиционных немедицинских услуг учреждений здравоохранения внешним исполнителям включало в себя следующие этапы: определение изучаемых учреждений здравоохранения; оценка видов немедицинских услуг; постановка цели исследования; качественная оценка услуг; оценка технико-экономических показателей учреждений здравоохранения; оценка эффективности передачи услуг на аутсорсинг; анализ структуры рынка аутсорсинга в Астраханском регионе, оценка рисков аустсорсинга; расчет экономического эффекта от внедрения аутсорсинга для учреждений здравоохранения. Исследование показало, что в области здравоохранения аутсорсинг позволяет снижать затраты в среднем на 20 %, повышает качество услуг, снижает аварийность.
Ключевые слова: аутсорсинг, учреждения здравоохранения, передача услуг на аутсорсинг, оценка немедицинских услуг, рынок аутсорсинговых услуг в Астраханском регионе, риски при аутсорсинге, экономический эффект от внедрения аутсорсинга.
Outsourcing service market was formed in Russia a long time ago. However, the application of this form of interaction is non-traditional for healthcare sphere. As practice shows, external performer can improve efficiency of the provided services. The research of passing the traditional non-medical services of health care institutions onto external performers comprised the following stages: specification of the health care institutions, evaluation of the kinds of non-medical services, setting the goal of the research, qualitative evaluation of the services, technical and economic performances of the health care institutions, evaluation of the efficiency of passing the services to outsourcing, analysis of the structure of outsourcing market in Astrakhan region, outsourcing risk assessment, calculation of the economic effect from the outsourcing implementation for the health care institutions. The conducted research showed that outsourcing in the field of healthcare allows to lower charges in average for 20 %, raises the quality of services and reduces accident risk.
Key words: outsourcing, health care institutions, passing the services to outsourcing, evaluation of the non-medical services, outsourcing market in Astrakhan region, outsourcing risks, economic effect from the outsourcing implementation.
Введение
В экономической и социальной жизни России система здравоохранения имеет исключительное значение, поэтому в настоящее время активно проводится ее реформа. Важной целью реформы стало повышение экономической эффективности деятельности бюджетных учреждений здравоохранения (УЗ). В программе реформирования аутсорсинг обозначен как один из приоритетных способов улучшения показателей их деятельности.
Аутсорсинг применительно к бюджетным лечебным учреждениям - это способ оптимизации их деятельности за счет концентрации усилий на основной деятельности и передачи непрофильных, вспомогательных функций внешним специализированным организациям (аутсорсерам) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала УЗ, занятого выполнением непрофильных, вспомогательных функций немедицинских услуг. Мотив передачи немедицинских услуг в аутсорсинг - концентрация деятельности учреждений здравоохранения на лечебном процессе,
повышение эффективности использования бюджетных ресурсов в сфере здравоохранения, повышение качества административно-хозяйственного обеспечения медицинских учреждений, повышение стандартов их безопасности. В связи с этим необходимо определить, какие непрофильные функции медицинских учреждений следует передать в аутсорсинг.
Мы рассматриваем аутсорсинг как передачу традиционных и органично присущих УЗ непрофильных обеспечивающих функций внешним исполнителям, специализирующимся в данной области. Внешний провайдер специализируется на оказании данных услуг, а значит, способен более эффективно организовать услугу, снизить издержки либо повысить качество оказываемой услуги.
Этапы исследования традиционных услуг УЗ с целью передачи их в аутсорсинг
Отбор УЗ для исследования. На первом этапе методом статистической выборки были определены шесть УЗ Астраханской области, расположенные в г. Астрахани, отражающие различные направления лечебно-профилактической деятельности: стоматологическая поликлиника № 1, городская клиническая больница № 3, детская клиническая больница № 1 (для новорожденных), клинический родильный дом, детская поликлиника № 3; поликлиника № 1. Изучение сложившейся организационной структуры в УЗ позволяет определить схему функционального построения подразделений и отделов обслуживающего назначения, выявить недостатки в сложившейся организации, описать их назначение и область задач, обозначить альтернативы их функционирования для УЗ, а также выбрать наиболее действенную модель управления.
Структура современного УЗ должна включать весь блок необходимых для эффективной работы подразделений, но в то же время быть неперегруженной, мобильной и гибкой. Сфера деятельности главного врача УЗ сводится не только к регулированию и управлению лечебной деятельностью - она включает в себя различные административные и управленческие обязанности. Все это говорит о чрезмерной загруженности руководителей верхнего звена, а значит, о затратах значительного количества времени на организацию вспомогательного процесса в ущерб непосредственному управлению лечебной деятельностью. Исследование показало, что более 70 % [1] своего рабочего времени главный врач тратит именно на административную работу. Нельзя также забывать и факт низкой эффективности управления ввиду того, что большинство главных врачей имеют только медицинское образование. Указанное может являться одной из причин передачи части немедицинских услуг УЗ на конкурентный рынок. Считаем необходимым рассмотреть возможные варианты модернизации сложившейся бюрократической структуры управления и на основе расчетов рекомендовать оптимальную модель управления.
Оценка видов немедицинских услуг в УЗ. После отбора конкретных учреждений здравоохранения на предмет исследования приступаем ко второму этапу - выявлению видов немедицинских услуг и определению их роли в обеспечении нормального функционирования УЗ. Перечень включает: бухгалтерское и экономическое обслуживание; юридическое сопровождение и обеспечение; управление персоналом (кадровый документооборот); профессиональная уборка помещений; организация корпоративного питания; охрана; стирка белья; лабораторнодиагностическое обследование; вывоз бытовых и медицинских отходов; обеспечение транспортом; техническое обслуживание.
В табл. 1 приведен перечень немедицинских услуг и способы их реализации в УЗ собственными подразделениями или внешними провайдерами.
Из табл. 1 видно, что применение механизма аутсорсинга отмечено во всех исследуемых УЗ, при этом количество услуг, переданных для реализации внешними исполнителями, в каждом медицинском учреждении колеблется от 1 до 4. Такие функции, как бухгалтерский, финансовый учет, юридическое обслуживание и управление персоналом реализуются силами самих УЗ. Обеспечение учреждений здравоохранения транспортом осуществляется посредством централизованного обслуживания единой для всех УЗ г. Астрахани, поэтому эффективность аутсорсинга для этого направления немедицинских услуг рассчитываться не будет.
Таблица 1
Перечень немедицинских услуг УЗ г. Астрахани по состоянию на 01.01.2012 г.
Учреждение здравоохранения Юридическое обслуживание Бухгалтерский учет Управление персоналом Финансовоэкономический учет Охрана Прачечная к н X И Лабораторно- диагностическое обследование Уборка Вывоз мусора Т ранспорт Обслуживающие
Детская поликлиника № 3 + + + + + + - + + А Автобаза +
Клиническая больница № 3 + + + + А А + + + А +
Поликлиника № 1 + + + + + А - + + А +
Стоматологическая поликлиника № 1 + + + + А А - А + А +
Клинический родильный дом + + + + А + + + + А +
Детская клиническая больница № 1 + + + + А + + + + А +
Примечания: + - функция реализуется силами самого УЗ; - - выполнение данной функции в УЗ не требуется; А - функция вынесена на аутсорсинг (составлено по [2]).
Важность сопоставления традиционной и аутсорсинговой форм взаимоотношений.
Третий этап заключается в необходимости обоснования целевой функции заключения договора аутсорсинга между медицинскими учреждениями и компанией-исполнителем. Важно чётко определить сильные и слабые стороны деятельности УЗ и уже на основе этих данных сформулировать цель использования аутсорсинга в них. Для получения результатов осуществленных изменений необходимо провести сравнительный анализ двух форм организации хозяйственных взаимоотношений: традиционной и аутсорсинговой. Оценку эффективности функционирования созданной бизнес-системы на основе аутсорсинга и качества управления важно проводить исходя из анализа достижения поставленных целей. Для этого проводится сравнительный анализ базового и проектируемого вариантов по определенным сопоставимым показателям - ключевым областям эффекта. Обоснование сводится к чёткому пониманию желаемого результата от сотрудничества - что хочет получить руководство УЗ: повысить качество вспомогательных услуг, снизить издержки на обслуживание, сосредоточиться на основном виде деятельности и т. д. Принимая за основу вышеперечисленные эффекты, перейдем к всестороннему анализу деятельности УЗ с целью выявления их проблем и негативных моментов.
Качественная оценка немедицинских услуг. Качественная оценка немедицинских услуг, осуществляемая на четвертом этапе, позволяет вычленить услуги с низкокачественной реализацией. Руководителям УЗ, а также экспертам министерства здравоохранения Астраханской области было предложено оценить по 10-балльной шкале качество вспомогательных услуг, реализуемых самостоятельно подразделениями УЗ по следующим показателям: оперативность выполнения задания, наличие замечаний со стороны потребителей услуги и контролирующих органов, периодичность, результативность, объем выполняемой работы, оперативное реагирование на изменение ситуации, поощрение работников, непрерывность процесса (учитываются внеплановые простои, связанные с болезнью сотрудников, отпусками, увольнениями и т. п.). Анализ результатов оценки по шести УЗ позволил вычленить услуги с низкокачественным выполнением и, соответственно, рекомендовать их к передаче в аутсорсинг. Для этого был рассчитан интегральный показатель качества Kиш по следующей формуле:
m
I Ь^
K =__________
инт m ’
I ь.А,
где т - количество критериев; Ьг- - удельное значение данного критерия в общем показателе качества; А11 - значение данного критерия для базового варианта, оцененное экспертами, в баллах (от 1 до 10); А2г- - значение данного критерия после внедрения аутсорсинга, оцененное экспертами в баллах.
Для удобства расчета интегрального показателя качества услуги можно использовать табл. 2, где в колонку «Значимость» вносятся среднеарифметические веса значимости.
Таблица 2
Оценка критериев интегрального показателя качества
Критерий Значимость, Ь Баллы (А)
Базовый Внедряемый Базовый Внедряемый
Так как максимально возможный балл был задан на уровне 10, то качество реализации немедицинской услуги внешним провайдером не может быть оценено ниже, чем 10-ю баллами по каждому показателю (т. к. аутсорсинг заведомо повышает качество реализации). Полученные результаты позволят определить группу качества каждой услуги для каждого УЗ и рекомендовать её для передачи внешнему исполнителю. Если Кинт < 0,7, качество самостоятельной реализации немедицинской услуги в УЗ не удовлетворяет требованиям, следовательно, можно рекомендовать услугу на аутсорсинг. Если 0,7 < Кинт < 1, качество немедицинской услуги находится на достаточно высоком уровне. Передача услуги в аутсорсинг носит рекомендательный характер, хотя качество при этом может остаться на неизменном уровне. Если Кинт = 1, качество самостоятельной реализации немедицинской услуги находится на высоком уровне, аутсорсинг целесообразней применять для сокращения издержек или сосредоточения на основном виде деятельности. С целью упрощения расчета интегрального показателя качества имеет смысл найти среднеарифметическое значение каждой услуги путем суммирования всех значений одноименного показателя по вышеуказанным УЗ.
П
СА„ = X /,.
к=1
где СЛу - среднеарифметическое значение у-го показателя качества 7-го вида немедицинской услуги, реализуемой в УЗ; к - количество обследуемых объектов (в нашем случае п = 6); 7 - вид немедицинской услуги, реализуемой собственными силами УЗ; /7 - значение ./-го показателя качества для 7-й услуги.
Произведём расчет значения каждого показателя качества по всем реализуемым услугам. При этом важно учитывать, что вес показателя будет различаться в зависимости от характера реализуемой услуги. Из расчетов видно, что наивысшее значение интегрального показателя качества отмечается для услуги «Стирка белья» (0,99), наименьшее значение этого же показателя (0,635) определено для услуг «Уборка» и «Охрана» (0,65). Расчет интегрального показателя качества показал, что 80 % самостоятельно реализуемых немедицинских услуг УЗ выполняются на высоком качественном уровне. Такие обеспечивающие функции, как бухгалтерский учет, управление персоналом, лечебно-диагностическое обследование, питание, юридическое обслуживание, стирка белья и техническое обслуживание относятся ко II группе качества, что говорит о рекомендательном характере применения механизма аутсорсинга. В то же время по двум видам немедицинских услуг («Уборка» и «Охрана») качество не удовлетворяет установленным стандартам (III группа). В отношении данных услуг считаем необходимым привлечение внешнего исполнителя.
На следующем этапе проведем расчет экономии по каждой из перечисленных услуг. Для услуг, где интегральный показатель качества > 0,9, возможно использование механизма аутсорсинга с целью минимизации бюджетных расходов и получения эффекта экономии времени руководителей. Для услуг со значением интегрального показателя качества меньше 0,7 аутсорсинг позволит повысить качество его реализации.
Изучение технико-экономических показателей деятельности УЗ. Пятый этап включает в себя изучение технико-экономических показателей деятельности указанных УЗ. При расчете себестоимости выполнения услуги собственными силами принималась во внимание вся совокупность затрат (как постоянных, так и переменных). Источником информации послужила первичная бухгалтерская документация УЗ. Себестоимость реализации (СС) немедицинских услуг рассчитаем по упрощенной формуле:
СС = З + З + З + З + З + З + З
ч_»м 1 '-'ком ^эл. '-'зп '-'есн '-'ам '-'проч?
где Зм - затраты на материалы (канцтовары, спецодежда, хозяйственный инвентарь и пр.); Зком -коммунальные платежи в бюджет (водопровод, отопление, канализация и т. д.); Зэл - затраты на электричество (освещение, компьютеры, медтехника); Ззп - затраты на заработную плату; Зесн - отчисления на заработную плату; Зам - амортизационные расходы; Зпроч - прочие затраты, не связанные с основной деятельностью медицинских учреждений.
Наиболее затратным направлением деятельности УЗ в денежном выражении является лабораторно-диагностическое обслуживание. На его долю приходится 32 % совокупных расходов УЗ. Это связано прежде всего с высокими амортизационными расходами (т. к. используется дорогостоящее оборудование); высокой долей энергозатрат; оплатой труда узкопрофессиональных специалистов (например, врач УЗИ). Второе место (или 21 %) по размеру стоимости занимает услуга «Уборка помещений». На обеспечение бухгалтерского учета УЗ ежегодно расходуют до 9 % бюджетных средств, на хозяйственное обслуживание - 8,5 %. Наименее затратным, как показал анализ, является обеспечение юридического обслуживания (всего 1 % в структуре затрат). Это объясняется отсутствием необходимости содержать большой штат юристов (достаточно одного специалиста). Специфика его деятельности в УЗ не требует значительных материальных затрат.
Важно отметить, что все услуги, переданные в аутсорсинг в исследуемом периоде, отмечаются низкой себестоимостью. Так, их доля в совокупных затратах на обеспечение вспомогательных операций в различных УЗ колеблется в диапазоне от 0,1 до 6,9 %, что значительно ниже затрат при самостоятельной реализации. Стоимость договора аутсорсинга по одной и той же услуге в разных УЗ неодинакова. Так, цена договора с аутсорсером - компанией «АстраханьЭкоСервис» варьируется в диапазоне от 1 027,2 тыс. руб. до 22,9 тыс. руб. в год, что составляет соответственно 6,4 и 0,6 % общих затрат УЗ. Такое ценовое различие связано в данном случае с частотой и объемом предоставления услуги.
Таким образом, по результатам сравнительно-аналитического анализа финансовоэкономической деятельности УЗ на пятом этапе можно судить о целесообразности внедрения аутсорсинга немедицинских услуг с целью снижения совокупных затрат и высвобождения дополнительных финансовых ресурсов.
Эффективность передачи услуг на аутсорсинг. Но часто использование аутсорсинга не приводит к экономии ресурсов. На рынке аналогичная услуга может стоить так же или быть дороже. Таким образом, можно сделать вывод, что результатом применения аутсорсинга является не экономия, а повышение качества за счет использования современных технологий, ресурсов, высокопрофессиональных кадров. Снижение затрат является лишь ещё одним положительным доводом в пользу принятия решения об использовании аутсорсинга. Данный этап исследования показал, что в УЗ существует резерв снижения затрат на реализацию немедицинских услуг. Проведем сравнительный анализ затрат по каждой предложенной ниже немедицинской услуге: охрана; вывоз мусора; уборка помещений; стирка белья; питание; бухгалтерский и экономический учет; юридическое обеспечение; управление персоналом; лабораторнодиагностическое обследование.
В общем виде эффективность передачи услуг на аутсорсинг может быть рассчитана по различным методикам, приведенным ниже.
1. Методика, основанная на этапности процесса принятия решения для заключения контракта. Процесс принятия решения состоит из этапов: выявление проблемы организации; оценка сильных и слабых сторон организации, например, с помощью SWOT-анализа; разработка мероприятий по решению проблем организации и минимизации внешних угроз; принятие решения о заключении контракта. Данная методика позволяет, последовательно выполняя ряд шагов, соотнося собственные и внешние возможности, разработать управленческое решение для преодоления проблем предприятия. Ключевой фактор для принятия решения - оценка прибыльности контракта для заказчика. Недостатки методики, основанной на этапности процесса принятия решения об использовании аутсорсинга, состоят в том, что в расчет берется только повышение прибыльности. Слабый учет оценки возможных эффектов от заключения контракта - повышение качества, управляемости и т. д.
2. Методика, основанная на достижении конкурентных преимуществ от взаимодействия с хозяйствующими субъектами. Решение об организации межфирменного взаимодействия при-
нимается в случае достижения долгосрочных конкурентных преимуществ - качества, цен реализации, инновационного потенциала, затрат, управляемости. Происходит увязка эффективности бизнес-процессов организации с оптимизацией внутренних и внешних связей, с подбором цепочек взаимодействия с поставщиками, сбытовиками и покупателями с целью создания конкурентных преимуществ. Показатели конкурентоспособности - доля продаваемых товаров в объеме продаж аналогичной продукции, наличие технологических преимущества, более низкие затраты по сравнению с конкурентами. Недостатки методики - сложность расчета стоимости бизнес-процессов, проблема выбора конкурентных преимуществ в качестве целевых задач, выявления наиболее и наименее ценных бизнес-процессов в деятельности компании.
3. Методика, основанная на теории трансакционных издержек - решение о заключении контрактов на оказание каких-либо услуг принимается исходя из возможности экономии на основе заключения долгосрочных контрактов. Если компания, оказывающая услуги, обладает «специфическими» активами, например уникальными технологиями, оборудованием, специалистами, то усиливается влияние на принятие решения о заключении контракта с данным исполнителем. Недостатки методики - не учитываются возможные изменения технологических и экономических условий производства, затруднена оценка эффектов взаимодействия, не учитываются риски заключения контрактов, возможность попадания в зависимость от исполнителя, обладающего «специфическим» активом.
4. Методика, основанная на использовании бенчмаркинга, состоит в том, что компанией, использующей аутсорсинг, выбираются предприятия-конкуренты для сравнения показателей и бизнес-процессов, выполняемых самостоятельно и переданных на аутсорсинг, обобщенные данные исследуются и сравниваются. К основным показателям относятся доли рынка, освоение новых изделий, численность сотрудников и т. д., которые сравниваются с аналогичными показателями предприятия-конкурента после осуществления аутсорсинга. В случае положительных результатов сравнения предприятие, использующее аутсорсинг, делает вывод об эффективности его использования.
Преимущества методики, основанной на использовании бенчмаркинга, состоят в том, что она позволяет количественно и качественно оценить эффективность использования аутсорсинга, а полученные данные показывают реальную картину эффективности применения аутсорсинга в сравнении с конкурентами. Из недостатков отметим сложности с получением достоверной и объективной информации о конкурентах, оценка эффективности происходит после применения аутсорсинга. Кроме того, существует необходимость в систематическом применении бенчмаркинга для объективной оценки эффективности применения аутсорсинга и необходимость привлечения специалистов для анализа деятельности конкурентов, прогнозирования их развития, что не всегда осуществимо.
5. Для целей настоящего исследования предпочтительна методика, основанная на финансовом инструментарии, предполагающая сравнение затрат на выполнение (услуги) бизнес-процесса собственными силами и цены приобретения данного (услуги) бизнес-процесса у сторонней организации. Эффективность аутсорсинга оценивается по формуле
Эаут ^Зсоб /^Зприоб, (1)
где £Зсоб - сумма затрат на выполнение бизнес-процесса собственными силами (затраты на персонал, затраты на производственные площади, затраты на хранение запасов, затраты на средства производства, затраты на вспомогательные средства производства, затраты на управление, издержки по отдельному процессу, издержки по основному процессу); ХЗприоб - сумма затрат на приобретение бизнес-процесса.
В итоге по результатам сравнения делается вывод: если Эаут > 1, то использование аутсорсинга эффективно; если Эаут < 1, то использование аутсорсинга неэффективно.
По лечебным учреждениям рассматриваются следующие затраты: затраты на персонал, затраты на производственные площади, затраты на хранение запасов, затраты на средства производства, затраты на вспомогательные средства производства, затраты на управление, издержки по отдельному процессу, издержки по основному процессу. К преимуществам данной методики можно отнести то, что она позволяет количественно оценить эффективность использования аутсорсинга, рассматривая конкретный процесс и затраты на его выполнение. Значитель-
ным недостатком методики, который может способствовать ошибочному решению предприятия об использовании аутсорсинга, является то, что рассматриваются исключительно те составляющие затрат, которые можно снизить в ходе аутсорсинга, но не учитываются качественные эффекты при использовании аутсорсинга.
Самым доступным, однако непростым методом оценки эффективности аутсорсинга является сопоставление затрат (калькуляция) - метод № 5. Использование именно этой методики обусловлено тем, что она является наиболее простой и доступной в применении, расчеты не такие громоздкие, методика дает четкие и понятные результаты. Ещё одним плюсом в пользу выбранной методики является тот факт, что она использует значительно меньший (чем другие предполагаемые методики) объем информации. Как правило, достаточно иметь данные бухгалтерского баланса учреждения и знать рыночную цену оказываемых аутсорсинговых услуг в регионе.
Эффективность аутсорсинга строится на основе сопоставления затрат на производство продукции или услуг собственными силами и затрат на приобретение данной продукции или услуг у сторонних организаций. Основным критерием вывода или невывода процессов на аутсорсинг является уровень издержек и качества предоставляемых услуг. Аутсорсинг эффективен в том случае, если можно передать функции по вспомогательным видам деятельности, заплатив за это меньший или тот же объем средств в размере не более фонда оплаты труда, который в настоящее время тратится на штатных работников. Эффект должен быть за счет отсутствия затрат на социальное обеспечение, оборудование, мероприятия по охране труда и т. д. Все это переходит под ответственность аутсорсинговых компаний. А они, поскольку заинтересованы в получении прибыли, внедряют лучшие формы организации труда.
Структура рынка аутсорсинговых услуг в Астраханском регионе. На шестом этапе определяется среднерыночная цена договора аутсорсинга. Так же важно выявить не только цену, но и уровень конкуренции на региональном рынке. Так, присутствие на рынке одной или нескольких компаний может свидетельствовать о недостаточно высоком качестве реализации услуги или завышении цен. Маркетинговое исследование позволит определить объем и структуру рынка аутсорсинговых услуг в Астраханском регионе, выделить наиболее конкурентные отрасли данных услуг, определить среднерыночную цену, дать определение состояния рынка. Исследование рынка значительно уменьшит неопределенность при принятии важных маркетинговых решений, что позволяет эффективно распределять экономический потенциал. Изучение рынка основывается на анализе информации о количестве и сфере деятельности фирм, зарегистрированных в системе ДубльГис Астрахань. В связи с этим допускается незначительное искажение информации по причине неполного перечня функционирующих хозяйствующих субъектов.
Наибольшую долю на астраханском рынке аутсорсинга занимают компании, осуществляющие юридическое обслуживание (82 компании). Второе место по объему рынка принадлежит охранным агентствам (в том числе ведомственным) - 50. Аутсорсингом бухгалтерского и планово-финансового учета занимаются 47 компаний. Наименьшую долю на рынке занимает аутсорсинг управления персоналом, стирка белья, уборка помещений и вывоз мусора (12, 13, 14 и 6 компаний соответственно). При этом следует признать, что, несмотря на наличие достаточного числа компаний, большинство из них не способны удовлетворить качественную реализацию услуг ввиду отсутствия у них практики работы с медицинскими учреждениями, специализированного оборудования, технологий обработки и персонала. Так, несмотря на то, что 6 компаний способны предоставлять услугу «Уборка и вывоз отходов (мусора)», фактически только одна компания занимается этим видом деятельности - «АстраханьЭкоСервис». Она является монополистом на астраханском рынке. Данная ситуация вызвана прежде всего отсутствием у остальных контрагентов специализированного дорогостоящего оборудования по сборке и утилизации бытовых отходов, а также мест их захоронения (рис.).
Важно отметить и тот факт, что передача в аутсорсинг некоторых услуг (техническое обеспечение, приготовление пищи и лабораторно-техническое обслуживание) невозможна в настоящее время ввиду отсутствия на рынке компаний-аутсорсеров. Значительным препятствием для развития аутсорсинга этих направлений является их капиталоемкость, жёсткие требования стандартов качества, постоянный контроль. Как считает большинство экспертов в области реформирования системы здравоохранения России, к аутсорсингу питания и лабораторнодиагностического обеспечения нужно относиться очень осторожно. Данные направления являются сугубо специфичными и отличаются высокими требованиями к их реализации. Практика
передачи данных услуг на реализацию внешнему исполнителю в столичных УЗ свидетельствует о целесообразности их передачи только в связи с невозможностью самостоятельной реализации (например, ремонт помещения столовой, укомплектование новой техники и т. д.).
Доля компаний-аутсорсеров по отраслям деятельности на Астраханском рынке
на 1.01.2012 г., %
Маркетинговое исследование позволило оценить ёмкость аутсорсингового рынка и определить среднерыночные цены на немедицинские услуги. Расчет экономии с использованием реальных рыночных цен даёт возможность наибольшей достоверности принятия решения о передаче услуги.
Оценка рисков при передаче услуг в аутсорсинг. Седьмой этап. При всех имеющихся преимуществах применения механизма аутсорсинга для УЗ нельзя забывать о рисках, априори сопутствующих данному бизнесу. Наиболее распространенными возможными рисками при передаче услуг в аутсорсинг являются: потеря контроля; незапланированные выплаты или дополнительные расходы; вероятность привязки к устаревшим технологиям; трудность количественного определения экономии; утечка информации; отрыв руководства от деятельности учреждения; зависимость от поставщика услуг; опасность передачи управленческих полномочий в «одни руки»; банкротство исполнителя; затраты на возврат процесса; затраты на заключение нового контракта в случае разрыва отношений. Данный этап заключается в определении рисков, потенциально опасных для учреждений здравоохранения. Учитывая специфику функционирования учреждений здравоохранения, рассмотрим возможные риски, связанные с аутсорсингом услуг.
1. Для УЗ опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководителей от части деятельности, вследствие чего они могут начать принимать неадекватные решения.
2. В случае неожиданного отказа от предоставления услуг аутсорсера или его банкротства, УЗ столкнется с необходимостью срочно искать нового партнера либо начать самостоятельно выполнять функции, ранее реализуемые на аутсорсинге. При этом у него могут отсутствовать необходимые знания и опыт из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения собственных. Учреждения здравоохранения опасаются, что после передачи процессов аутсорсер будет иметь возможность диктовать свои условия. Самая серьезная ошибка, которая может допускаться руководством УЗ, - неконтролируемость процесса выполнения услуги.
3. Риск непредвиденным расходов вызывается двумя основными причинами: неспособностью заказчика реально оценить затраты на реализацию процесса, например обслуживание инфраструктуры, и недостаточно проработанным сервисным контрактом, позволяющим поставщику произвольно трактовать стоимость оказанных услуг. Компании часто не имеют полной информации о составе инфраструктуры, обслуживание которой передается на аутсорсинг, еще больше проблем вызывает оценка реальной стоимости обслуживания. Как правило, соответствующие расходы распределены по разным центрам затрат, полный учет всех косвенных затрат осуществить непросто, и компании ограничиваются только подсчетом прямых и наиболее очевидных. В результате некорректной оценки стоимости работ компания выставляет неадекватно низкие стартовые цены на аукционе или тендере.
Долгосрочные взаимоотношения в рамках аутсорсинга ведут к созданию эффективных механизмов распределения риска в условиях недостаточной информации. При этом возникает дилемма: или появляются дополнительные трансакционные издержки, связанные с заключением контракта, но снижаются риски или же сохраняется чисто рыночный уровень рисков, но не растут трансакционные издержки. Таким образом, при переходе на аутсорсинг нужно учесть рост трансакционных издержек.
Учреждения здравоохранения должны при определении субъектов аутсорсинга учитывать возможные риски осуществления аутсорсинга и только после этого переходить к обоснованию решения о применении аутсорсинга.
Экономический эффект от внедрения аутсорсинга для УЗ. Восьмой этап является заключительным в данном исследовании и позволяет наглядно определить экономический эффект для УЗ. Произведём расчет экономии отдельно по каждому медицинскому учреждению за 2011 г. с использованием формулы (1).
Принимая во внимание все требования, предъявляемые к деятельности учреждений здравоохранения (быть экономичными, рентабельными, платежеспособными, качественными), считаем целесообразным передачу аутсорсеру следующих услуг: бухгалтерский учет; охрана; уборка помещений; вывоз мусора. На централизацию предлагается вывести услуги: стирка белья; лабораторно-диагностическое обслуживание. Для самостоятельной реализации УЗ принято решение оставить следующие услуги: юридическое обслуживание; управление персоналом; финансово-экономический учет; питание; техническое обслуживание.
В результате реформирования всей системы управления в рассматриваемых УЗ, изменения её структуры и формы реализации ряда услуг можно с определенной достоверностью утверждать, что качество оказания услуг повысилось или осталось неизменным; расходы в ряде случаев сократились или повысились; риски сглажены путем правильного проведения риск-менеджмента в учреждениях и проведения предупреждающих мероприятий.
Делая вывод, можно отметить, что аутсорсинг обеспечения жизнедеятельности УЗ предусматривает комплексное выполнение всех функций административной деятельности внешним провайдером - снабжение товарами для собственных нужд, эксплуатация зданий и уборка помещений, корпоративное питание, безопасность, служба дежурного администратора, связь, транспорт, поездки и размещение, курьерские услуги, архивирование и хранение документов, обслуживание оргтехники. Сотрудник внешней компании становится административным менеджером, который обеспечивает управление процессом предоставления комплекса услуг и несёт ответственность за их качество и эффективность.
Аутсорсинг в медицинских учреждениях, во-первых, дает фиксацию расходов по внешним контрактам (планирование и бюджет), обеспечивая фокусирование на основном виде деятельности и, во-вторых, существенно снижает издержки. Особенно важно получение возможности привлекать дополнительные инвестиции в технологии и оборудование государственных медицинских учреждений и повышение их способности к изменениям и росту (скорость, стоимость).
Заключение
Таким образом, в области здравоохранения аутсорсинг позволяет: снижать затраты в среднем на 20 %; внедрять новые технологии обслуживания и современные технологии управления (180 9001 и т. п.); обеспечивать постоянный рост качества работ; снижать аварийность; мотивировать сотрудников высоким качеством услуг (чистота, качество воздуха, освещение); привлекать дополнительные инвестиции подрядчика (обучение, технологии, техника).
В настоящее время на рынке не существует единых стандартов оказания услуг. Компании-операторы используют различные методики выполнения работ, технологии управления персоналом и системы оценки качества оказания услуг. Единые стандарты оказания услуг могут быть созданы на основе опыта профессиональных участников рынка услуг с учетом требований государственных органов.
Необходимо изменение мышления не только руководителей УЗ, но и сотрудников. При переходе на аутсорсинг необходимо делать упор на мотивацию персонала. Каждый компетентный сотрудник должен почувствовать выгоды аутсорсинга. Масштабные изменения должны выражаться в улучшении показателей работы учреждения в целом и на каждом рабочем месте.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Организация финансовой системы здравоохранения: моногр. / В. Г. Акишкин, Р. К. Арыкбаев, П. А. Крупнов и др. - Волгоград: Волгоград. науч. изд-во. 2010. - 405 с.
2. www.minzdravao.ru / Мин-во здравоохранения Астраханской области.
Статья поступила в редакцию 27.03.2012
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ
Алиева Мадина Зияудиновна - Астраханский государственный технический университет; ассистент кафедры «Экономика и управление предприятием»; fizuli30@yandex.ru.
Alieva Madina Ziyaudinovna - Astrakhan State Technical University; Assistant of the Department "Economics and Business Management"; fizuli30@yandex.ru.
Ганжа Ирина Викторовна - филиал Российского государственного социального университета в г. Пятигорске; канд. экон. наук, доцент; доцент кафедры «Менеджмент организации»; fizuli30@yandex.ru.
Ganzha Irina Victorovna - Pyatigorsk Branch of Russian State Social University; Candidate of Economic Sciences; Assistant Professor; Assistant Professor of the Department "Business Management"; fizuli30@yandex.ru.
Евсеева Антонина Рамазановна - Астраханский государственный технический университет; канд. мед. наук, доцент; доцент кафедры «Экономика и управление предприятием»; fizuli30@yandex.ru.
Evseeva Antonina Ramazanovna - Astrakhan State Technical University; Candidate of Medical Sciences, Assistant Professor; Assistant Professor of the Department "Economics and Business Management"; fizuli30@yandex.ru.
