CC BY
8ТЕОРИЯ КООПЕРАЦИИ
49
2. Кредитные союзы. Опыт Ирландии. М.: 2000.
- 82 с.
3. Кредитные союзы. Теория и практика (под общей редакцией Плахотиной Д.Г.). М.: 2000. -240 с.
4. Кривошеев В.В. История развития Дежарден / Вопросы кредитной кооперации. Ростов-на-Дону. 2000. № 4-5. С. 46-54.
5. Медведева Н.А. Организация системы сельской кредитной кооперации в России и зарубежных странах. ВНИТЭИагропром. М.: 2000. - 82 с.
6. Пахомов В.М. Кредитная кооперация: теория и практика. М.: 2002. - 252 с.
7. Российская региональная модель кредитной кооперации. Санкт-Петербург, 2000. - С. 77.
8. Сушкевич А.Г. Эволюция кредитных союзов США / США и Канада. 2001. №°4.
9. http://www.woccu.org/
10. http://www.deslardins.com/
L.P. Fedorova, S.P. Emelyanov. INTERNATIONAL EXPERIENCE OF COOPERATIVE MOVEMENT AND ITS IMPLEMENTATION IN RUSSIA.
This article describes problems, present situation and perspectives of development of Desjardins Canadian cooperative movement. The basic problems in activity of caisses populaires has been revealed and the methods of their solutions has been presented. The structure of Desjardins Group has been studied and positives and negatives sides from implementation the reengineering project has been researched. In the final analysis efficiency of activity of this Group has been proven and possibility of use of rich Canadian credit cooperative movement in Russia, for example in education, infrastructure service, member's service has been proven. Also positives and negatives sides from using the structure of Desjardins group in Russian credit unions has been described.
ФЕДОРОВА Людмила Петровна, родилась в 1956 г., окончила Московский кооперативный институт Центросоюза (1979), доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой экономики, управления и кооперации Чебоксарского кооперативного института Российского университета кооперации. Автор 135 работ.
ЕМЕЛЬЯНОВ Сергей Петрович, родился 1986 г., окончил Чебоксарский кооперативный институт (2008), аспирант кафедры экономики, управления и кооперации Чебоксарского кооперативного института Российского университета кооперации. Автор 5 работ.
Таким образом, опыт Движения «Дежарден» демонстрирует жизнеспособность и перспективность развития кредитных кооперативов - от простых касс взаимопомощи до крупнейших универсальных банков, занимающих ведущие позиции на национальном и международном рынках. В целом кооперативы и кооперативные банки, созданные в Канаде, способствуют формированию и успешному функционированию жизнеспособных производственных единиц, которые во многом компенсируют на местном уровне недостаток частной и государственной инициативы.
Литература
1. Космачёва Н.М. Кредитная оперативная система. Санкт-Петербург, 2002. - 160 с.
УДК 334.735.008.2
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИЙ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ
Т. Я. Сильвестрова
Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило
название «антикризисного». По название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управлении отпадет? Значит ли это, что такой тип управления имеет временный характер или сугубо прагматическое значение? Зачем же тогда изучать его, создавать научную
концепцию и готовить специалистов в системе высшего образования? Конечно, обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.
Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.
На разных этапах развития общественного сознания оценка кризиса была различной. Так, одна из позиций заключалась в том, что кризис - всегда следствие природных явлений, а другая, - что кризис - порождение самого человека, его ошибок. К. Маркс доказывал, что источником кризисов в общественном развитии является экономика, основанная на частной собственности и влияющая таким образом на структуру и столкновение интересов. Многие недальновидные политики и идеологи в нашей стране вывели положение, что общественноэкономическая формация, устранившая частную собственность, исключает и саму возможность кризиса. Вот почему в недавнем прошлом часто употреблялись термины «трудности роста», «проблемы развития», «застой», которые заменяли понятие «кризис», но по существу отражали те же процессы.
Однако наступление кризиса определяется не тем, какими понятиями мы оперируем, а реальными тенденциями развития производства и экономики в целом, потреб -ностями их периодической реконструкции. А глубина и характер кризиса зависят от управления, т. е. возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать кризисы, использовать их во благо развития. Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий
наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численно -сти не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функции, а если перестают платить прежние надбавки и сокращаются социальные льготы, то уменьшается «преданность» фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.
Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.
В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость активизации работы персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п. Исследуя причины, по которым производительность труда в российской экономике была в 8-9 раз ниже, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение даже в условиях антикризисного управления.
Между тем у нас на практике - все наоборот. Пытаясь защититься от свалившихся на фирму трудностей, администрация не стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив.
Очевидна необходимость, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, организованная как постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность
проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления -превращение этой возможности в действительность. Результаты такой работы впечатляют. Типичным просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации порождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений.
Зарубежный, да и отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе реформирования экономической системы в России предприятия потребкооперации вынуждены использовать технологии антикризисного управления. Субъекты экономических отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстро и эффективно реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, с учетом дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач для системы потребительской кооперации является создание эффективной системы обучения кадров переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том числе и осуществление мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров
Наряду со стимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких мер к той части трудового коллектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления. И чем быстрее эта задача будет решена, тем успешнее будет антикризисное управление.
Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Критическая
ситуация для организации - ее неплатеже -способность.
В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:
- продажа предприятия, полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
- введение внешнего управления -приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);
- поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.
И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно -производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.
Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации, важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.
Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.
Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой
ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.
Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри - организационной культуры.
Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.
Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а с другой, - превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно -культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» - это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назо-
вем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способ -ные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» -фаворитов стадии интенсивного роста -должны сменить (или дополнить) «технологии». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.
Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений - ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.
Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (табл. 1).
Таблица 1
Типология ситуаций собственно кризиса в организации
Эмоциональная Инструментальная оснащенность
Составляющая Кадровый состав организации
Кадровый состав обладает необходимыми не обладает необходимыми
профессиональными проф ессиональными
навыками навыками
не ориентирован на Ситуация 1 Ситуация 2
изменения
ориентирован на изменения Ситуация 4 Ситуация 3
Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.
Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.
Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том: чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение - конфликт - подкрепление». Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.
Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.
Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере, у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материальнотехнических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность «на клиента», любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.
По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с «агрессивным» окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).
Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации - противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит «перехватить» инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.
Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.
Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высоко -рефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.
Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя - ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме «инструктирования» и постоянного (непрерывного) обучения.
Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.
Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, само-организованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего
руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.
Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого, следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформали-зованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.
Менеджер, работающий с производственными подразделениями над установлением целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Иными словами, система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями
эффективности труда на всех уровнях иерархии производства.
Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия - важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием. Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения. Стратегию управления производством и место в ней персонала можно представить следующим образом:
Б=<Тт,Рп,Рк>, где Тт - стратегия управления технологией производства;
Рп - стратегия использования ресурсов;
Рк - стратегия управления квалифицированным трудом персонала.
Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:
1. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.
2. Управление производительностью труда персонала.
3. Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала. Поэтому управляющее воздействие на развитие предприятия можно представить в виде инновационных компонент:
Риннов=<Рт,Рп> где Рт - содержательный продуктово-техно -логический аспект инновации;
Рп - управленческое решение, направленное на согласование характеристик персонала с требованиями производственнотехнологического развития Рт.
Управление производительностью труда
Р персонала эффективно через воздействие на множество факторов гу, влияющих на производительность труда работников предприятия. Рассмотрим данное положение в рамках предметной области менеджмента персонала предприятия в условиях антикризисного управления (рис.1.).
Представленная структура предметной области имеет следующие обозначения: ГОРМ - группа однородных рабочих мест;
Я1 - формальные требования; q2 - квалификация; q3 - сложность работы; q4 - признаки рабочего места: q5 - стимулы и льготы: q6 -ролевая позиция в инновационном процессе: ПКГ - профессионально-квалификационная группа; р., - формальные показатели персонала; р2 - квалификационный потенциал; р3 - интеллектуальный потенциал; р4 - физические и психологические характеристики; р5 - интересы, цели.
Рис.1. Факторы, влияющие на производительность труда, в рамках предметной области менеджмента персонала предприятия.
В соответствии с принятой моделью (рис.1) управление производительностью труда Р представляется множеством воздействия по отдельным факторам г (т. е. Р ={ г }):
- структурные (величина группы, членство, коммуникации);
г2. - промежуточные (стиль руководства, процесс принятия решений);
г3. - мотивационные (мотивация членов группы и группы в целом, состояние окружающей среды);
Г4. - переменные (характер задачи, стоящей перед группой, степень сложности и условия решения задачи);
Г5. - независимые (физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами);
Гц. - личностные (качественные профессиональные характеристики работников).
Динамика положительного роста качественного уровня факторов г. влечет за собой максимизацию производительности труда Р.
Модель менеджмента персонала предприятия (рис. 1) предназначена для выявления соответствия характеристик профессионально-квалификационных групп (р.) требованиям групп однородных рабочих мест Ц) на внутреннем рынке труда предприятия.
Сопоставление векторов требований Я6) и характеристик структурных единиц персонала (р1,...,р5) позволяет выявить степень их согласованности.
Управление соответствием характеристик рJ требованиям я. осуществляется с помощью контура управления производительностью труда Р, путем воздействия на соответствующие факторы г. При этом происходит процесс формирования управленческих решений, направленных на оптимизацию внутреннего рынка предприятия через повышение качественно-профессиональных характеристик персонала. Приведение внутреннего рынка труда предприятия в балансовое состояние (соответствие рJ - я.) влечет за собой качественный прорыв в производственной деятельности предприятия без изменения производственных технологий, а лишь за счет улучшения использования ресурсов. Данный подход можно рассматривать как одну из действенных оборонительных стратегий антикризисного управления предприятием, суть, которой заключается не в привлечении ликвидных средств для внедрения новых технологий вследствие глобализации экономики, а в повышении качества использования существующих технологий и ресурсов.
При невозможности приведения в соответствие характеристик персонала р. предъяв-
ляемым требованиям я. целесообразно обновление состава ПКГ. Реализация функции по отбору и найму персонала должна исходить из требований мероприятий стратегического плана предприятия. Процесс набора нового персонала на предприятие влечет за собой решение комплекса следующих задач:
7п - задачи анализа потребности в кадрах;
7т - задачи определение требований к персоналу;
7к - задачи определение основных источников поступления кандидатов;
7И - задачи разработки и выбора методик набора кадров;
7д - задачи введения в должность (вра-батываемости).
На рисунке 2 представлена схема взаимодействия задач по обновлению состава профессионально - квалификационных групп персонала в соответствии с требованиями внутреннего рынка труда предприятия.
Внутренний рынок труда предприятия
В процессе функционирования задачи порождают информационные объекты Ц, которые непосредственно участвуют во взаимодействии задач. Рассмотрим состав и содержание основных внутриинформационных потоков и. модели изменения состава и качества ПКГ (рис.2):
Рис. 2. Модель изменения
Ц - потребности внутреннего рынка труда предприятия;
и2 - результаты анализа и согласование потребностей внутреннего рынкатруда; из - потребности в персонале; и4 - требования внутреннего рынка труда;
и5 - информация о согласовании характеристик требуемого персонала и источников его поступления;
состава и качества ПКГ
иб - характеристики источников поступления персонала;
и7 - характеристики требуемых кадров; и8 - информация о персонале, принимаемом на соответствующие вакансии;
и9 - результаты врабатываемости кадров;
и10 - степень соответствия персонала требованиям внутреннего рынка труда.
В соответствии с приведенной моделью
ТЕОРИЯ КООПЕРАЦИИ
57
задачи обладают следующими характеристиками:
- задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в: выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров;
- задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально - квалификацион -ных характеристик работников требованиям
вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.
- задачи определения основных источников поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведения рекламной кампании.
Считаем, что предложенная система антикризисного управления предприятий потребительской кооперации даст возможность рационально использовать трудовой ресурс как основной ресурс, определяющий стабильность, гарантирующий перспективы развития организаций.
Обращаясь к практическим работникам системы, считаю нужным заметить, что трудовой ресурс способен решать производственные проблемы даже в условиях дефицита других групп ресурсов.
T.Y. Silvestrova. CRISIS MANAGEMENT OF LABOUR RESOURCES IN COOPERATIVE ENTERPRISES.
The article considers theoretical aspects of crisis management. It provides a comprehensive strategy towards labour resources management in cooperative enterprises in times of crisis which is seen as a critical factor in ensuring stability of the system of consumer cooperatives.
СИЛЬВЕСТРОВА Тамара Яковлевна, родилась в 1960 г., окончила Московский кооперативный институт Центросоюза (1977), кандидат экономических наук, доктор философских наук, профессор, зав. кафедрой мировой экономики и иностранных языков Чебоксарского кооперативного института Российского университета кооперации. Автор более 60 научных трудов.
