Влияние лояльности в управлении персоналом на конкурентоспособность предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.08

ВЛИЯНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

ПРЕДПРИЯТИЯ

Н.Ю. Веселова

Итоги истекшего десятилетия с момента второго «явления» капитализма в России свидетельствуют о кризисе российских рыночных реформ. Требуется серьезный поворот к реальному сектору экономики, к производству товаров и услуг, ориентированных на удовлетворение потребностей членов общества. Достичь успехов на таком пути развития экономики можно лишь используя маркетинговую концепцию управления как целостную систему развития организации. В основе управленческих отношений должна лежать организационная психология управления, направленная на предоставление свобод и максимальное использование ресурсов личности в организационном окружении. Несомненно, свобода личности в профессиональной деятельности не должна отождествляться с анархией и вседозволенностью, а являться лишь осознанной необходимостью обеспечения эффективного взаимодействия внутри структуры организации и в коммуникациях с окружающей внешней средой.

Кадровая политика сводится, в конечном счете, к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, в целях обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию и оплате, увольнению кадров. В основе этих решений лежат разнообразные методы оценки персонала и кадрового состояния организации в целом.

Сегодня основополагающим моментом в управлении кадровой политикой на предприятии является изучение лояльности персонала, его «верности» организации. Кризис, бесспорно, сместил акценты в управлении лояльностью персонала. Причиной тому рынок труда, стремительно превратившейся из «рынка работника» в «рынок работодателя». Как известно, кризис не вечен и он отступит, и что будут делать работодатели, которые меняли работников «как перчатки». С кем они останутся?

Именно в сложившейся ситуации поддержка лояльности команды и положитель-

ного имиджа работодателя имеет столь же большое значение, как и сохранение бизнеса.

Лояльность в переводе с французского означает «верный» (loyal).

Тенденции развития лояльности определяются как:

- позитивная оценка человеком организации, в которой он работает;

- намерение действовать ей во благо и ради ее целей;

- сохранять свое членство в ней.

Отсутствие приверженности, в свою

очередь, выражается в отчуждении работника от организации.

Определим для работодателей следующие факторы, влияющие на мотивационные предпочтения персонала:

- желание оставаться в организации и содействовать ее успеху;

- опыт работы;

- совпадение ценностей сотрудника и фирмы;

- поддержка, которую она оказывает;

- ее справедливое отношение к работнику.

Сохранение высокого уровня лояльности персонала обеспечивает организации возможность прогнозировать поведение людей, выстраивать с ними долгосрочные трудовые отношения, управлять текучестью кадров.

Следует отметить, что одни теоретики кадрового менеджмента считают, что лояльность может проявляется как врожденное качество человека и не может стимулироваться извне: «лояльность - это свойство личности, которое либо есть, либо нет. Купить лояльность - все равно, что рассчитывать на любовь взяточника он любит деньги, но отнюдь не тех кто их дает».

Однако большинство менеджеров-практиков склоняются к тому, что поддержание лояльности персонала на должном уровне достигается путем реализации программ материальной и нематериальной мотивации. Такой подход подразумевает, что у нелояльности работника есть внешние причины, и проявляются они как следствие неудовлетворенности человека своим положением в организации, невозможностью реализации

его индивидуальных целей и амбиций. В таком случае при выстраивании программы управления под лояльностью важно понимать, что стимулирует сотрудников в тот или иной промежуток времени. Так, разразившийся кризис послужил причиной существенной коррекции мотивационного профиля большинства работников.

Рассматривая сегодня деятельность кадровых топ-менеджеров можно отметить их недальновидность в области проведения программ управления лояльностью. Многие из них ратуют за тотальное сокращение мотивационных программ. Делать это не разумно, так как следует задуматься о том, что будет с их организацией после кризиса, и подсчитать все реальные потери: «Остановка работ по поддержанию лояльности вовсе не означает консервацию ее уровня у людей. Потом начинать придется «с нуля», а значит, все инвестиции и усилия, вложенные в лояльность еще в докризисную эпоху, обесцениваются сегодня одним росчерком пера»[2]. Руководитель обязан принимать во внимание и перспективы дальнейшего развития, а не только концентрироваться главным образом на вопросе выживания предприятия.

Эффективное управление лояльностью персонала может обеспечить только сильный лидер-руководитель, способный нести ответственность за стратегию работы организации в сложный период, удержать всех сотрудников в таких условиях не удастся. Сохранять нужно в первую очередь носителей «ключевых знаний», которые после стабилизации рынка смогут все восстановить.

Для поддержания высокого уровня лояльности персонала необходимы уверенность работников в профессионализме управленцев, в согласованности их курса, доверие руководителю организации, а также полная информированность людей о дальнейших перспективах. Необходим диалог между руководителем и подчиненными, позитивное отношение к людям и подробное обоснование даже самых непопулярных мер. Следует помнить «кризисы приходят и уходят», а люди остаются. Персонал - это в первую очередь люди, а уже потом ресурсы, и относиться к ним нужно в соответствии с законодательством и по-человечески.

Не секрет, что огромную роль в формировании приверженности и недопущении демотивации персонала (даже в самые тяжелые для организации времена) играет то, как руководитель позиционирует себя по отношению к подчиненным. Работники будут

привержены организации и готовы переживать вместе с ней трудные времена в случае, если их внутренняя мотивация (интерес к содержанию деятельности, возможность профессионального роста, самореализация) преобладает над внешним положительным и отрицательным стимулированием. При этом мотивационный профиль может изменяться, например, когда материальный фактор уступает первенство самореализации. Демотивация - потеря интереса и желания работать в организации - проходит шесть стадий.

Первая стадия это потеря полного доверия к организации она бывает скрытая (тайная) и демонстративная (открытая). Признаками последней можно считать ложь, сарказм, высмеивание, пренебрежение ценностями организации, потребительское отношение, приоритет личных интересов, а также нарушение договоренностей. Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения - не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Сотрудники, имеющие скрытую нелояльность, зачастую распространяют негативные слухи и сплетни, никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение, а в присутствии начальства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию.

Повысить лояльность персонала (или, по крайней мере, противостоять ее снижению) позволяет информационная открытость и четкое комментирование управленческих действий, а также включение сотрудников в обсуждение путей выхода из кризиса (например, на сессиях стратегического планирования крупных предприятий или совещаниях в малой группе совместно с начальником). Руководители при этом выступают не в роли «опекающих родителей», а как старшие партнеры, заинтересованные в активной позиции своих работников.

Вторая стадия это невнятные, судорожные действия управленцев, спонтанное сокращение персонала, проводимое без объяснений и ясных критериев, маскируемое

нейтральным термином «оптимизация». Для выяснения значимости тех или иных стимулов и степени их реализации в организации можно использовать такую интегральную характеристику, как мотивационный климат.

Третья стадия это мотивационный климат. Мотивационный климат проявляется в отношении сотрудников к профессиональной деятельности (настрое на работу, инициативности в принятии на себя дополнительных полномочий и ответственности, стремлении к улучшению качества труда) и к организации в целом (лояльности, поддержании репутации и делового имиджа). Мотивационный климат включает как благо -приятные, так и негативные характеристики. И именно изменение их соотношения, появление новых элементов, нарастание или снижение степени неудовлетворенности отдельными факторами (т.е. динамика климата) показывает эффективность мотива-ционного менеджмента. Для определения мотивационного климата необходимо проведение различных мониторингов.

Схема мониторинга мотивационного климата, подразумевает определение факторов удовлетворенности, например, в виде «стандартного» набора показателей:

1. Хорошие условия труда.

2. Достойная зарплата.

3. Стоящая, интересная работа.

4. Объективная оценка руководства.

5. Хорошие отношения с коллегами.

6. Возможность профессионального роста.

7. Возможность самостоятельно распоряжаться временем.

8. Продвижение по служебной лестнице.

9. Участие в принятии решений.

На основе указанных показателей можно выделить следующие области:

- «успешный результат» - высоко значимые мотивы с баллом 4 и выше, с высокой степенью реализации, разность не превышает 1,2 балла;

- «область невысоких приоритетов» -значимость мотива не выше 3,5 баллов, разность не превышает 1,1 балла;

- «область незначимых мотивов с высокой степенью реализации» - разность выражается отрицательным числом;

- «проблемная область» - высоко значимые мотивы с низшей степенью реализации, значимость мотивов 4,4 балла и выше, разность превышает 1,3 балла.

Четвертая стадия - несоответствие между важностью мотивов и их реализацией

в трудовой деятельности. Данная стадия способствует напряжению в коллективе, порождая нежелание работать производительно. Неоправдавшиеся надежды приводят к тому, что сотрудник начинает подумывать о смене работы.

Пятая стадия - проблема текучести кадров на предприятии. По статистике чаще всего меняют работу молодежь в возрасте 1718 лет, по прогнозам, она к 38 годам сменит от 14 до 20 мест работы. В такой ситуации о долговременной деятельности высококвалифицированных кадров не может быть и речи. Соответственно, это потребует новых моти-вационных программ от работодателей, желающих удержать сотрудников на постоянной основе. К тому же, чем выше уровень образования и интеллектуального развития людей, тем больше у них выражены способности к анализу ситуации и критическому мышлению. Таким сотрудникам нужны конкретные подтверждения того, что организация заботится о них и готова способ -ствовать развитию лояльности, творчества, карьерного роста. Тогда «в обмен» они готовы проявлять лояльность.

Шестая стадия - заинтересованность в карьерном росте. Для таких людей в первую очередь важен непосредственный работодатель, насколько четко он соблюдает свои обязательства - выплачивает зарплату, оплачивает больничные и отпуска, отчисляет налоги и т. д.

Карьерный рост не единственный мотивирующий факт для «белых воротничков»: они могут профессионально развивать и строить горизонтальную карьеру, создавать и возглавлять различные проектные группы для решения конкретных задач.

Очевидно, что в дальнейшем воспроизведение докризисных технологий управления повлияет на лояльность персонала, и, так или иначе, будет означать «шаг назад».

Таким образом, программа повышения лояльности персонала - это целый комплекс мероприятий, проводимых организацией на постоянной основе, органично вписанный в канву других ИР - процедур.

Формирование и поддержание лояльности персонала - одна из главных задач топ-менеджеров по кадрам. Ведь только от сотрудников, приверженных организации, можно ожидать проявления инициативы и инновационных предложений, способствующих развитию бизнеса.

Очень важно при приеме на работу ознакомить нового сотрудника с историей

предприятия, ее корпоративной культурой; предоставить описание корпоративных ценностей, принципов и др.

Как известно, правила, принципы и ценности на предприятии формализованы, описаны и донесены всему коллективу. Сотрудникам гораздо легче им следовать и принимать, если не полностью, то хотя бы на уровне поведения. «Кодекс корпоративной культуры предприятия», это документ с логотипом предприятия, который выдают каждому кто приходит в организацию устраиваться на работу. В нем отражаются ожидания и цели предприятия; правила поведения, что считается «хорошо», а что «плохо», что должно учитываться при принятии решений, особенно связанных со сложным моральным выбором сотрудника.

Разделы кодекса отражают формирование лояльности персонала:

1. Принципы поведения - отражают отношение к сотрудникам. Какие условия администрация готова предоставить им, на основе чего принимаются решения.

2. Корпоративный профиль сотрудника - при подборе позволяет оценивать степень готовности кандидатов разделять корпоративные ценности, выполнять имеющиеся правила и регламенты, еще на входе в компанию обеспечивает более высокий уровень потенциальной лояльности.

3. Внутрикорпоративная жизнь - создаёт неформальные связи как внутри коллектива, так и между сотрудниками. Развитие предприятия, его конкурентоспособность влияют на желание сотрудника быть лояльным к такой организации.

На повышение лояльности оказывают влияние не только кадровая политика предприятия и соблюдение принципов корпоративного кодекса, но и принимаемые управленческие решения.

Снижают лояльность - управленческие решения, которые не соответствуют кодексу, не являются формальными, не имеют реального воплощения в жизни организации

Топ-менеджерам по кадрам особое внимание следует уделять новичкам при их адаптации и обучении приверженности к корпоративному кодексу.

У нового сотрудника лояльность формируется в процессе адаптации. Наставник помогает преодолеть стресс от вхождения в новый коллектив, доносит до человека регламенты, неформальные традиции и принятые формы взаимодействия внутри коллектива.

План вхождения в должность облегчает освоение профессиональных обязанностей.

Для работающих сотрудников важно чувствовать свою значимость и свой вклад в общее дело, готовность компании вкладываться в персонал:

- программы обучения;

- возможности применить знания и опыт для развития компании;

- перспективы роста и критерии продвижения (профессионального, финансового и т. п.).

Следует создавать образ привлекательного работодателя, который включает в репутацию мотивационные предпочтения.

Репутация работодателя требует комплексного подхода и складывается из разных элементов.

Положительные:

- благожелательная атмосфера в коллективе;

- ощущение стабильности и понимание перспектив;

- комфортное рабочее место, удобное для выполнения функциональных обязанностей;

- адекватная заработная плата, премии, бонусы, не обязательно самые высокие на рынке, но дающие возможности получить материальное подтверждение своим достижениям и заслугам;

- соцпакет - показатель заботы компании о сотрудниках.

Негативные:

- нервозная атмосфера в коллективе, ощущение неопределенности;

- нерациональная «экономия» на необходимом;

- скупость при оплате труда;

- обозначение соцпакета как обычное соблюдение ТК РФ [5].

Мотивационные предпочтения: служение долгу, творческая активность, материальная заинтересованность, карьерный рост.

Важно отметить, что отдельные моменты процедур отбора и увольнения надо построить таким образом, чтобы минимизировать негативное отношение к компании тех соискателей, которые прошли через процесс отбора, но не стали сотрудниками, а также тех сотрудников, которые покинули предприятие. Потому что один негативный отзыв влияет на репутацию сильнее, чем пять хороших.

Для диагностики лояльности и дополнительного контроля степени удовлетворенности сотрудников условиями работы дирекция по персоналу регулярно должна

анализировать уровень текучести кадров и причины увольнений. К настоящему времени система управления лояльностью персонала представляет собой синтез вышеперечисленных аспектов, методов и факторов формирующих и развивающих лояльность персонала.

Таким образом, профессиональные сотрудники, проявляющие лояльность к своему работодателю, делают его сильным. А сильная позиция дает предприятию серьезные конкурентные преимущества, помогающие привлекать и удерживать самых лучших, талантливых и неравнодушных кандидатов. Об эффективности кадровой политики и системы управления лояльностью могут свидетельствовать не только данные опросов, но и факт признания лидерства

организации и ее конкурентоспособность на отраслевом рынке.

Литература

1. Глик Д.И. Подбор торгового персонала / Д. И. Глик: М.: Альфа-Пресс, 2007. - 216 с.

2. Звонова Е.П. Новая лояльность / Е.П. Зоно-ва // Справочник по управлению персоналом. -2009. - № 3. - С. 75 - 79.

3. Красова Е. С. Чего хочет сотрудник? / Е.С. Красова// Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 2 . - С. 25-29.

4. Стасова Е.В. Управление преданностью. / Е. В. Стасова// Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 2. - С. 14-20.

5. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации: учеб. пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2005. - 368 с.

N.J. Veselova. INFLUENCE LOYALTY IN MANAGEMENT OF THE STAFF UPON ENTERPRAISE COMPETITIVENESS.

The raising loylty programm of the staff uhich allow to rise the personnel labour productivity is examined in this article. The questions of the effectiveness of active policy and management systems of loylty help to active competitive advantages of enterprise in the branch market.

ВЕСЕЛОВА Наталья Юрьевна, родилась в 19в3 г., окончила Московский ордена дружбы народов кооперативный институт Центросоюза СССР (1985), доцент, зав. кафедрой экономики и менеджмента Краснодарского кооперативного института Российского университета кооперации. Автор 33 работ.

УДК 338.45:69] :338.24

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ КАК ФАКТОР ВЫХОДА ИЗ КРИЗИСА

В.М. Старостин

Экономический кризис отчетливо показал, что российский рынок жилья не стабилен. Отсутствие устойчивых тенденций ведет к негативному влиянию не только на экономическое положение участников рынка, но и на социально-политическую обстановку в стране. В связи с этим требуется адекватное теоретическое осмысление основных факторов, сформировавших рынок жилья в России, состояние строительной отрасли, и на этой основе, по возможности, более ясное понимание путей выхода из кризисного положения.

Российский рынок жилья сформирован в период рыночных реформ. В фундаменте рыночных отношений в жилищной сфере лежат как минимум три события, которые были целенаправленно осуществлены либеральной российской властью.

Первое - приватизация жилья. Начавшаяся в 1991 году, бесплатная приватизация государственного и муниципального жилья, сформировала класс собственников жилой недвижимостью. В СССР городская недвижимость была в собственности государства, а граждане занимали жилье на основании ордера, заменявшего договор найма. К частному жилью относили кооперативные квартиры, а также частные домовладения на селе. Несмотря на наличие ограниченного количества частного жилья, сделки купли-продажи с ним были де-факто запрещены.

В результате приватизации доля собственников городской недвижимости в среднем по России достигла 81 %. Бесплатная приватизация заканчивается 01 марта 2010 года [1]. Предполагается, что доля приватизированных квартир к этому времени достигнет 90%,