Анализ сегментов бизнеса как инструмент стратегического управления организацией Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658:005.21

анализ сегментов бизнеса как инструмент стратегического

_ о ,

управления организацией*

Е.В. СМИРНОВА,

доктор экономических наук, доцент,

заведующий кафедрой управленческого учета и контроля E-mail: uadsev@mail.ru

И.Ю. ЦЫГАНОВА,

старший преподаватель кафедры управленческого учета и контроля E-mail: iren23_83@mail.ru Оренбургский государственный университет

Для современных российских организаций, осуществляющих деятельность в условиях нестабильности экономики и высокой конкуренции, актуальной является задача адекватного аналитического сопровождения принятия, мониторинга выполнения и корректировки стратегических решений, определяющих перспективы сегментов бизнеса. Цель авторского исследования состоит в том, чтобы продемонстрировать действенность и универсальность разработанной методики сегментного анализа, в основе которой интеграция внутрисегментных обобщающих показателей, отражающих влияние рыночной стратегии на прибыль организации. Авторы приводят определение понятия «сегментный анализ», представляют последовательность реализации его методики, а также направления повышения привлекательности сегментов бизнеса в зависимости от текущего положения в организации. С помощью экономико-математических и статистических методов на примере ОАО «Завод «Инвертор» (г. Оренбург) проанализировано состояние функциональных сфер сегментов бизнеса и окружающей среды, определены обобщающие показатели их привлекательности, построены интегральные показатели привлекательности каждого сегмента бизнеса и

* Исследование выполнено в рамках государственного задания Минобрнауки России высшим учебным заведениям в части проведения НИР по теме «Анализ, оценка и управление устойчивым развитием предприятия».

осуществлено их позиционирование на основе многоугольника привлекательности. Проведены анализ взаимосвязи функциональных сфер и отслеживание динамики показателей привлекательности во времени. Это позволило ранжировать сегменты бизнеса по интегральному показателю и в дальнейшем будет основой для принятия управленческих решений относительно определения менеджментом организации их будущего. Сделан вывод, что в условиях, когда внешняя среда нестабильна и перемены оказывают прямое воздействие на состояние бизнеса, сегментный анализ, позволяющий создавать конкурентные преимущества и обеспечивать достижение устойчивой позиции на рынке в долгосрочной перспективе, играет важную роль в стратегическом управлении сегментами бизнеса организации.

Ключевые слова: сегмент бизнеса, сегментный анализ, стратегическое управление, функциональная сфера

Возможность достижения организацией поставленных стратегических целей устойчивого развития во многом зависит от принимаемых управленческих решений, которые в свою очередь основываются на результатах анализа и оценки эффективности сегментов ее бизнеса. Ключевым фактором успеха организации является взаимовлияние принимаемых управленческих решений в отношении сегментов

бизнеса на деятельность организации в целом. Разобщенность действий, несоответствие принимаемых решений стратегическим целям и текущему состоянию сегмента бизнеса могут иметь негативные последствия и привести организацию к кризису.

Авторы рассматривают место и роль сегментного анализа и предлагают новую методику, в основе которой интеграция внутрисегментных обобщающих показателей, характеризующих состояние функциональных сфер сегментов бизнеса и окружающей среды, что позволяет менеджменту корректировать деятельность организации путем согласования принимаемых управленческих решений.

Сегментный анализ - это совокупность процедур по сегментированию, оцениванию привлекательности сегментов бизнеса и их позиционированию для стратегического управления организацией. В обязательные этапы сегментного анализа входят: определение целей сегментирования и сегмен-тообразующих признаков (критериев сегментирования);

проведение сегментирования по заданным критериям;

- разработка системы оценки привлекательности сегментов бизнеса;

- оценка привлекательности сегментов бизнеса с позиции данной организации;

- формирование рекомендаций по позиционированию сегментов бизнеса.

Такие ученые, как П. Гембл, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Лам-бен, Э. Марселла, Е.В. Попов, Д.В. Соловьева, А. Тапп, Р. Чумпитас, И. Шулинг и др. [3, 5, 6,

9, 10], исследовали преимущества, которые сегментирование и анализ сегментов бизнеса дают организации. По их мнению, сегментный анализ играет важную роль как инструмент, позволяющий создавать организации конкурентные преимущества и обеспечивать достижение устойчивой позиции на рынке в долгосрочной перспективе [4].

Основные отличия разработанной методики сегментного анализа от уже известных научных разработок состоит в совмещении аналитических и экспертных методов, возможности вариативности показателей и верификации каждой функциональной сферы и системы показателей в целом.

Последовательность реализации этапов сегментного анализа приведена на рис. 1. Они объединены в три логически взаимосвязанных блока.

Первый блок - «идентификация сегментов бизнеса» - включает четыре этапа. Они относятся к предварительной части методики, являются относительно постоянными и требуют пересмотра только в случае наличия стратегических изменений, касающихся новых направлений бизнеса, выхода из «старых» сегментов бизнеса, пересмотра объекта анализа или его границ.

При установлении объекта сегментации (организация или подразделение организации) и его границ важно указать не только ограничения, связанные с идентификацией объекта, но и определить временные, географические и ресурсные границы.

Определение перечня критериев сегментации производится с учетом особенностей деятельности и их значимости для организации (подразделения организации). Для дальнейшего анализа необходи-

ИДЕНТИФИКАЦИЯ СЕГМЕНТОВ БИЗНЕСА

Этап I. Установление объекта сегментации и его границ

Этап II. Определение перечня критериев сегментации с учетом особенностей деятельности организации

Этап III. Процедура сегментации по критериям для определения потенциальных сегментов бизнеса

Этап IV. Проверка выполнения количественных ограничений для каждого сегмента бизнеса (согласно ПБУ 12/2010 «Информация по сегментам»)

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОЦЕНОЧНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СЕГМЕНТОВ БИЗНЕСА

Этап V. Выделение функциональных сфер для анализа привлекательности

Этап VI. Формирование перечня показателей по функциональным сферам

3ZT

Этап VII. Установление коэффициентов значимости функциональных сфер и показателей

юние обобщг тьности сфе 1нейной свер'

Этап VIII. Определение обобщающих показателей привлекательности сфер на основе линейной свертки

Этап IX. Построение интегральных показателей привлекательности сегментов бизнеса

ОЦЕНИВАНИЕ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СЕГМЕНТОВ БИЗНЕСА

Этап X. Сбор необходимой информации по сегментам бизнеса и организации в целом

Этап XIV. Разработка рекомендаций по повышению привлекательности сегментов бизнеса

Этап XI. Позиционирование сегментов бизнеса

JL

Этап XII. Анализ взаимосвязи функциональных сфер на основе коэффициентов ранговой корреляции

Этап XIII. Отслеживание динамики показателей привлекательности

Рис. 1. Последовательность проведения сегментного анализа

мо ранжировать критерии сегментации, определив наиболее значимые.

Для осуществления процедуры сегментации по первому критерию в целях определения потенциальных сегментов бизнеса привлекаются менеджеры высшего звена, которые располагают всей полнотой информации об объекте анализа и стратегических целях и задачах. В российской практике сегментация, как правило, проводится по стратегическим единицам бизнеса.

Для целей стратегического управления понятие стратегических единиц бизнеса (сегментов бизнеса, стратегических сегментов) используется в трех значениях:

- продукт или группа продуктов (продукция, работы, услуги);

- центры ответственности;

- части внешней среды организации (географический регион, рынок сбыта, группа потребителей).

Далее осуществляется проверка выполнения количественных ограничений для каждого сегмента бизнеса согласно требованиям ПБУ 12/2010 «Информация по сегментам». Если необходимые условия не выполняются, то следует произвести агрегирование путем слияния малых сегментов бизнеса с отобранными ранее, выбирая наиболее близкие по рассматриваемой характеристике [8]:

- характер (назначение) продукции, товаров, работ, услуг;

- особенности процесса производства продукции, закупки товаров, выполнения работ, оказания услуг;

- правовые условия деятельности (например, необходимость лицензии, режим налогообложения);

- покупатели (заказчики) продукции, товаров, работ, услуг;

- способы продажи продукции, товаров, работ, услуг и др.

Организация может также использовать следующие дополнительные условия [8]:

- ответственность конкретных лиц за результаты отдельного сегмента бизнеса;

- обособленность информации, предоставляемой совету директоров (наблюдательному совету) организации;

- специфические характеристики сегмента бизнеса;

- другие условия.

Возможна ситуация, когда выделенный сегмент бизнеса, наоборот, слишком крупный, тогда для углубления анализа рекомендуется провести разбиение установленных сегментов бизнеса на более мелкие на основе следующего по значимости критерия сегментации.

Второй блок - «разработка системы оценочных показателей привлекательности сегментов бизнеса» - включает процессы, связанные с разработкой системы оценки привлекательности сегментов бизнеса.

В качестве основного источника для объединения показателей в функциональные сферы были использованы методические положения модели PIMS (Profit Impact of Market Strategy), которая в переводе известна как «влияние рыночной стратегии на прибыль». Поддерживает данную модель Институт стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс, США), имеющий широкую эмпирическую базу, которая содержит информацию о деятельности более 3 000 сегментов бизнеса из нескольких сотен организаций, главным образом, североамериканских и европейских [7].

Особенностью данной модели является стремление к построению многофакторных регрессионных моделей, с тем чтобы установить значимость отдельных факторов внешней и внутренней среды, определяющих успех организаций в конкретных отраслях. В ходе многолетних исследований было выявлено, что из 100 рассматриваемых факторов, наиболее значимыми являются 37, которые объясняют успех или неудачу деятельности организации.

В классическом варианте модель PIMS рассматривает 4-6 сфер, в каждой из которых выделяется группа показателей. С учетом отраслевой принадлежности строится модель, на основе которой появляется возможность разрабатывать варианты управленческих решений.

Недостатки такого подхода связаны с характером применяемого инструмента - регрессионного анализа, который мало подходит для предсказания стратегических изменений, так как скорее поддерживает реактивный тип планирования [2].

Критика данного подхода связана с тем, что в выделенных сферах не учитывается ряд важнейших для успеха организации факторов, таких как технологическая политика и уровень развития составляющих системы менеджмента.

Предлагается проанализировать функциональные сферы организации и заменить аппарат регрес-

сионного анализа экспертными оценками, более адекватными в условиях стратегических изменений. Первые пять сфер - традиционные для модели PIMS, а две последние - их дополняющие.

I - внешние условия бизнеса (characteristics of the business environment);

II - сила конкурентных позиций (competitive position of the business);

III - производственная мощность и эффективность инвестиций (structure of the production process);

IV - использование бюджетов по функциональным направлениям деятельности (how the budget is allocated);

V - текущие результаты (operating results);

VI - технологическая политика (technology policy);

VII - уровень развития составляющих системы менеджмента (mаnаgеment lower).

Далее формируется перечень ключевых контрольных показателей по семи функциональным сферам. Для этого были обобщены авторские подходы к содержанию информации по сегментам бизнеса (табл. 1).

Ключевые контрольные показатели удовлетворяют следующим требованиям: раскрывают сущность явления; сопоставимы; выражаются не только количественно, но и качественно; их число минимально, но достаточно для целей управления и позиционирования сегментов бизнеса организации.

Таблица 1 Система ключевых контрольных показателей, необходимых для управления сегментами бизнеса

Функциональная сфера показатель

I Темп роста рынка в среднесрочной перспективе (1-5 лет), %

Темп роста рынка в краткосрочной перспективе (до 1-го года), %

Темп роста производительности труда в отрасли,%

Стадия жизненного цикла товара

Степень стабильности (динамичности) рыночной конъюнктуры

II Рыночная доля по отношению к основному конкуренту

Темп роста относительной рыночной доли, %

Качество товара

Лояльность потребителей

Характер конкуренции

-37 (388)

Окончание табл. 1

Функциональная сфера показатель

III Рентабельность инвестиций, %

Коэффициент инвестирования

Темп роста капиталоемкости (ресурсоем-кость), %

Рентабельность продаж по чистой прибыли (норма прибыльности), %

Коэффициент использования производственной мощности

IV Затраты на маркетинг по отношению к объему продаж, %

Затраты на НИОКР по отношению к объему продаж (наукоемкость), %

Затраты на новые продукты по отношению к объему продаж (инновационная активность), %

Затраты на управление (административные расходы) по отношению к объему продаж (экономичность управления), %

Затраты на управление качеством продукции по отношению к объему продаж, %

V Маржинальный доход, руб.

Затратоотдача, руб.

Рост совокупной прибыли, %

Рентабельность активов по чистой прибыли (экономическая рентабельность), %

Рентабельность продаж по прибыли от продаж,%

VI Темп роста затрат на НИОКР, %

Эффективность инноваций, %

Коэффициент прогрессивного обновления оборудования

Коэффициент освоения новой (инновационной) продукции

Степень автоматизации производственного процесса

VII Занятость персонала в аппарате управления

Уровень управляемости (норма управляемости)

Коэффициент надежности системы управления

Коэффициент дублирования функций

Коэффициент рациональности структуры

Данная система показателей соответствует характеристикам системы оценки достижения результатов через ключевые показатели, так как оказывает значительное воздействие на наиболее существенные критические факторы успеха организации; требует понимания и адекватных корректирующих действий всего персонала; требует вмешательства ключевого менеджмента в ходе их достижения; предполагает ответственность конкретного лица

- 2014-

ECONOMIC ANALYSIS: theory and practice

или команды и их мониторинг; оказывает позитивное воздействие на все остальные показатели деятельности организации.

Далее решается задача установления значимости (весов) каждой функциональной сферы для результативности сегментного анализа в целом, а также коэффициентов значимости показателей внутри каждой функциональной сферы.

Для определения коэффициентов значимости существуют различные подходы. Наиболее простой - прямая оценка экспертами. Такому подходу присущи как положительные, так и отрицательные моменты. Можно использовать правило Фишберна, согласно которому получаются наилучшие оценки в условиях неопределенности. Но авторам представляется, что наиболее адекватным в такой ситуации является метод парных сравнений, имеющий встроенный механизм проверки логичности мнений экспертов [1]. Суть метода состоит в последовательном построении матриц парных сравнений и вычислении собственных векторов. Эту процедуру необходимо последовательно применять как для нахождения коэффициентов значимости каждой из функциональных сфер, так и для определения значимости показателей внутри сфер.

Определяются обобщающие показатели привлекательности функциональных сфер на основе линейной (аддитивной) свертки. Предварительно проводится нормализация показателей, чтобы обеспечить их сопоставимость. В результате применения процедуры нормализации все показатели будут приведены к шкале от 0 до 1.

Обобщающий показатель привлекательности k-й сферы для сегмента бизнеса n определяется по формуле

j z Z

п о ikn ikn min j Л n ч

OPSkn =L wkn z--z—, = n = щ

i=1 ikn max ikn min

где jk - количество показателей в анализируемой сфере k;

w.kn - коэффициент значимости i-го показателя сферы k сегмента n;

Zihi - значение i-го показателя для рассматриваемой сферы k сегмента n; Z.kn min - минимальное (наихудшее) значение i-го показателя сферы k сегмента n; Z, - максимальное (наилучшее) значение

ikn max \ j /

i-го показателя сферы k сегмента n; m - количество анализируемых сегментов бизнеса.

Для отражения кумулятивного эффекта при построении интегрального показателя привле-

кательности сегментов бизнеса предлагается использовать аддитивную свертку. Интегральные показатели привлекательности сегментов бизнеса рассчитываются по формуле

1Р$п =1 vкn ОРБкп, п = 1^,

к=1

где - коэффициент значимости соответствующей сферы k для сегмента п.

Блок «оценивание привлекательности сегментов бизнеса» отражает текущую работу по оценке сегментов бизнеса и разработке управленческих решений.

Осуществляется сбор необходимой информации по каждому из сегментов бизнеса, а также организации в целом. Оценка организации по разработанной системе необходима для получения ориентиров при позиционировании сегментов бизнеса, определении средних показателей по выделенным функциональным сферам и интегрального показателя.

Процесс позиционирования сегментов бизнеса является важнейшим этапом реализации методики. Для этого предлагается построить многоугольник привлекательности, осями которого будут служить выделенные функциональные сферы, а ориентиры задаваться показателями организации и/или идеальными значениями. Это позволит ранжировать сегменты бизнеса по интегральному показателю и в дальнейшем принимать необходимые управленческие решения в отношении сегментов бизнеса.

Для проведения углубленного анализа взаимосвязи исследуемых признаков можно воспользоваться непараметрическими показателями корреляции - коэффициентами ранговой корреляции Спирмена.

Если в стратегической сегментной отчетности уже имеется информация по привлекательности сегментов бизнеса, то начиная со второго года можно отслеживать стратегические изменения, используя два подхода: первый связан с отслеживанием целевых и фактических показателей, а второй - с определением характера и величины изменений.

Заключительный этап связан с разработкой рекомендаций по повышению привлекательности сегментов бизнеса на основе проведенного анализа.

Анализируя результаты апробации методики сегментного анализа (табл. 2), можно сделать вывод, что в ОАО «Завод «Инвертор» (специализируется на производстве электротехнической продукции) наиболее привлекательными являются следующие сегменты бизнеса: «преобразователи» (0,675),

Методы анализа Methods of anatysis - 21 -

Таблица 2

Обобщающие показатели привлекательности функциональных сфер и интегральные показатели привлекательности сегментов бизнеса ОАО «Завод «Инвертор» в 2012 г.

Функциональ- Агрегаты Низковоль- Системы Шкафы уп-

ная сфера, беспере- Выпрями- Инверторы тные ком- Преобразо- беспере- Стабилиза- равления

интегральный бойного тели плектные ватели бойного торы оператив-

показатель питания устройства питания ным током

I 0,19 0,24 0,48 0,41 0,60 0,77 0,26 0,35

II 0,69 0,79 0,68 0,63 0,76 0,48 0,63 0,82

III 0,27 0,25 0,55 0,49 0,43 0,77 0,69 0,76

IV 0,25 0,67 0,63 0,64 0,77 0,67 0,59 0,55

V 0,48 0,53 0,43 0,28 0,51 0,59 0,72 0,67

VI 0,20 0,51 0,52 0,60 0,80 0,55 0,71 0,25

VII 0,79 0,57 0,84 0,71 0,57 0,71 0,71 0,71

Интегральный 0,491 0,562 0,633 0,574 0,675 0,626 0,617 0,608

показатель

привлекатель-

ности сегмента

бизнеса

«инверторы» (0,633) и «системы бесперебойного питания» (0,626).

По отдельным сферам положение следующее. В сфере I лучшая ситуация сложилась в сегментах бизнеса «системы бесперебойного питания» (0,77) и «преобразователи» (0,60). В сфере II хорошие обобщающие показатели имеют сегменты «шкафы управления оперативным током» (0,82) и «выпрямители» (0,79). В сфере III можно отметить сегменты бизнеса «системы бесперебойного питания» (0,77) и «шкафы управления оперативным током» (0,76). В сфере IV сегменты бизнеса «преобразователи» (0,77), «системы бесперебойного питания» (0,67), «выпрямители» (0,67) позиционируются как лучшие. Сегменты бизнеса «преобразователи» (0,80) и «стабилизаторы» (0,71) выделяются в сфере VI. В сфере VII необходимо выделить сегменты «инверторы» (0,84), «системы бесперебойного питания», «стабилизаторы» и «шкафы управления оперативным током» (0,71).

Позиционирование сегментов бизнеса на основе построения многоугольника привлекательности представлено на рис. 2 (для удобства визуального восприятия каждый сегмент представлен отдельно).

Результаты анализа взаимосвязи исследуемых показателей представле-

ны на рис. 3. Для проведения расчетов применялась программа STATISTICA (Statistics ^ Nonparametrics ^ Correlations (Spearman, Kendall tau, gamma)).

Анализируя данные, представленные в табл. 3, можно определить влияние изменений одних функциональных сфер на другие. Положительные изменения в сфере I приведут к положительным изменениям в сферах IV-VII. Позитивные тенденции в сфере V отразятся на сферах I, III, IV, VI.

б

I

Продолжение рис. 2

I

Рис. 2. Позиционирование сегментов бизнеса ОАО «Завод «Инвертор»

в 2012 г. по анализируемым функциональным сферам: а - агрегаты бесперебойного питания; б - выпрямители; в - инверторы; г - низковольтные комплектные устройства; д - преобразователи; е - системы бесперебойного питания; ж - стабилизаторы; з - шкафы управления оперативным током

I II III IV V VI VII

I -0,510 0,069 0,452 0,315 0,460 0,199

II -0,510 -0,273 -0,051 -0,425 -0,313 -0,313

III 0,069 -0,273 0,093 0,131 0,098 -0,111

IV 0,452 -0,051 0,093 0,105 0,700 -0,284

V 0,315 -0,425 0,131 0,105 0,241 -0,002

VI 0,460 -0,313 0,098 0,700 0,241 -0,255

VII 0,199 -0,313 -0,111 -0,284 -0,002 -0,255

Рис. 3. Коэффициенты ранговой корреляции Спирмена

Методика сегментного анализа позволяет также проследить динамику привлекательности сегментов бизнеса путем сравнения полученных результатов во времени (табл. 3).

Анализируя динамику интегральных показателей, следует отметить, что за рассматриваемый период значительных изменений не произошло.

Положительная динамика отмечается в сегменте «шкафы управления оперативным током». Остальные сегменты бизнеса после незначительного спада в 2011 г. практически восстановили позиции в 2012 г.

Интегральные показатели привлекательности сегментов бизнеса в целом характеризуют достаточный потенциал для повышения их эффективности. Это возможно благодаря принятию управленческих решений, направленных на адаптацию к внешним условиям бизнеса, увеличение силы конкурентных позиций, улучшение разработки и применения бюджетов по функциональным направлениям деятельности и технологической политики, рост текущих результатов и уровня развития составляющих системы менеджмента, а также использование производственной мощности и повышение эффективности инвестиций.

Таким образом, предложенная методика сегментного анализа позволяет не только позиционировать сегменты и весь бизнес, но и разрабатывать оптимальную стратегию развития с учетом наметившихся тенденций, следовательно, является инструментом

Таблица 3

Динамика интегральных показателей привлекательности сегментов бизнеса ОАО «Завод «Инвертор» за 2010-2012 гг.

Год Агрегаты бесперебойного питания Выпрямители Инверторы Низковольтные комплектные устройства Преобразователи Системы бесперебойного питания Стабилизаторы Шкафы управления оперативным током

2010 0,448 0,567 0,636 0,635 0,674 0,633 0,612 0,501

2011 0,495 0,682 0,547 0,576 0,631 0,608 0,544 0,516

2012 0,491 0,562 0,633 0,574 0,675 0,626 0,617 0,608

управления устойчивым развитием организации. Рассмотрение семи функциональных сфер сегментов бизнеса и окружающей среды и их анализ дают возможность принимать управленческие решения, направленные на повышение эффективности стратегического управления организацией.

Список литературы

1. АндрейчиковА.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. М.: Финансы и статистика, 2000. 368 с.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб: Питер, 2009. 344 с.

3. Гембл П.Р., Марселла Э., Тапп А. Революция через сегментацию. URL: http://www.marketing.spb. ru/Hb-research/segment/revolution.htm

4. Егошина Е.В. Роль сегментного анализа в бизнесе // Теория и практика общественного развития. 2013. N° 2. URL: http://teoria-practica.ru/rus/files/ arhiv_zhurnala/2013/2/ekonomika/egoshina.pdf.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Вильямс, 2008. 647 с.

6. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб: Питер, 2010. 710 с.

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. 288 с.

8. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2010): приказ Минфина России от 08.11.2010 № 143н.

9. Попов Е.В. Сегментация рынка // Маркетинг в России и за рубежом. 1999. № 2. С. 23-32.

10. Соловьева Д.В. Классификация и сравнительная характеристика методов сегментирования рынка в рамках маркетингового анализа // Вестник Санкт-Петербургского инженерно-экономического университета. 2011. № 7. С. 105-116.

Economic analysis: theory and practice Methods of analysis

ISSN 2311-8725 (Online) ISSN 2073-039X (Print)

BUSINESS SEGMENTS ANALYSIS AS AN INSTRUMENT OF STRATEGIC MANAGEMENT OF AN ORGANIZATION

Elena V. SMIRNOVA, Irina Yu. TSYGANOVA

Abstract

Importance Modern Russian organizations operating in the conditions of economic instability and high competition face a crucial task of an adequate analytical support for making, updating and monitoring the implementation of strategic decisions that determine the prospects of business segments. Objectives The purpose of our study is to demonstrate the validity and universality of the developed method of segment analysis. The method bases on the integration of inter-segment generalized indicators that reflect the impact of market strategy on the profit of an organization.

Methods We provide a definition of the segmental analysis concept and a technique of its implementation. We also identify the areas of enhancing the attractiveness of business segments depending on their current position in an organization. With the help of economic,

mathematical and statistical methods we have analyzed the case of JSC "Inverter" Plant (Orenburg). We have reviewed the status of the functional areas of the business segments and the environment, and defined the aggregate indicators of their attractiveness. We have developed integral indicators of attractiveness of each business segment and identified their position based on the polygon of attractiveness. We have analyzed the relationships of the functional areas and traced the dynamics of the indicators of attractiveness in time. Results The analysis results enabled us to rank the business segments by an integrated index, and in the future it will be a basis for taking management decisions on their subsequent development. Conclusions and Relevance We conclude that under conditions of unstable external environment when changes have a direct impact on business, the segment analysis, which enables to create a competitive

advantage and to ensure achieving a stable position on the market in the long run, plays an important role in the strategic management of business segments of an organization.

Keywords: business segment, segment analysis, strategic management, functional scope

References

1. Andreichikov A.V., Andreichikova O.N. Analiz, sintez, planirovanie reshenii v ekonomike [An analysis, synthesis, decision planning in economics]. Moscow, Finansy i statistika Publ., 2000, 368 p.

2. Ansoff I. Strategicheskii menedzhment [Strategic management]. St. Petersburg, Piter Publ., 2009, 344 p.

3. Gembl P.R., Marsella E., Tapp A. Revolyutsiya cherez segmentatsiyu [Revolution through segmentation]. Available at: http://www.marketing.spb.ru/lib-research/segment/revolution.htm. (In Russ.)

4. Egoshina E.V. Rol' segmentnogo analiza v biznese [The role of segment analysis in business]. Teoriya ipraktika obshchestvennogo razvitiya - Theory and practice ofsocial development, 2013, no. 2. Available at: http://teoria-practica.ru/rus/files/arhiv_zhur-nala/2013/2/ekonomika/egoshina.pdf. (In Russ.)

5. Kotler P. Osnovy marketinga [Marketing Essentials]. Moscow, Vil'yams Publ., 2008, 647 p.

6. Lamben J.-J., Chumpitas R., Chuling E. Menedzhment, orientirovannyi na rynok [Market-driven Management: Strategic and Operational Marketing]. St. Petersburg, Piter Publ., 2010, 710 p.

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategicheskii menedzhment [Strategic management]. Moscow, INFRA-M Publ., Novosibirsk, Sibirskoe soglashenie Publ., 2006, 288 p.

8. Order of the RF Ministry of Finance "On Approval of Accounting Regulation "Segment information" (RAS 12/2010) of November 08, 2010 № 143n. (In Russ.)

9. Popov E.V. Segmentatsiya rynka [Market segmentation] . Marketing v Rossii i za rubezhom - Marketing in Russia and abroad, 1999, no. 2, pp. 23-32.

10. Solov'eva D.V. Klassifikatsiya i sravnitel'naya kharakteristika metodov segmentirovaniya rynka v ramkakh marketingovogo analiza [Classification and comparative characteristics of market segmentation methods as part of marketing analysis]. Vestnik Sankt-Peterburgskogo inzhenerno-ekonomicheskogo universiteta - Bulletin of St. Petersburg State University of Engineering and Economics, 2011, no. 7, pp.105-116.

Elena V. SMIRNOVA

Orenburg State University, Orenburg, Russian Federation uadsev@mail.ru

Irina Yu. TSYGANOVA

Orenburg State University, Orenburg, Russian Federation iren23_83@mail.ru

Acknowledgments

The study was performed as part of the State job of the Ministry of Education and Science of the Russian Federation to higher education institutions relating to R&D activities on the "Analysis, estimation and management of sustainable development of an enterprise" subject.