Управленческий подход к формированию стратегической отчетности по сегментам бизнеса организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ISSN 2311-9381 (Online) ISSN 2073-5081 (Print)

Управленческий учет

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ ПО СЕГМЕНТАМ БИЗНЕСА ОРГАНИЗАЦИИ*

Елена Викторовна СМИРНОВА3', Ирина Юрьевна ЦЫГАНОВА"

2 доктор экономических наук, доцент, кафедра экономического управления организацией, Оренбургский государственный университет, Оренбург, Российская Федерация uadsev@mail.ru

ь кандидат экономических наук, кафедра экономического управления организацией, Оренбургский государственный университет, Оренбург, Российская Федерация iren23_83@mail.ru

• Ответственный автор

История статьи:

Принята 01.12.2015 Принята в доработанном виде 15.01.2016 Одобрена 01.02.2016

УДК 658:005.21, 657.1 JEL: М41, М49

Ключевые слова: сегмент бизнеса, стратегическая сегментная отчетность

Аннотация

Тема. Исследование посвящено обоснованию состава и содержания стратегической сегментной отчетности организации, носящей антиципативный характер и удовлетворяющей информационные потребности менеджмента. Цели. Обоснование состава и содержания стратегической сегментной отчетности, отличительными особенностями которой являются акцент на превентивную и целевую направленность и инструментарий, трансформирующий входную информацию в релевантную, что расширяет научные представления о содержании данного понятия и идентифицирует основные направления его развития. Методология. С помощью методов диалектического познания проанализированы требования нормативных документов по бухгалтерскому учету в отношении сегментов бизнеса и обобщены методические авторские подходы к анализу информации для формирования стратегической отчетности.

Результаты. Представлено содержание формы отчета о состоянии внешней и внутренней среды в составе стратегической сегментной отчетности о бизнес-перспективах организации. Информация формы дает возможность решать задачи сегментного анализа, связанные с выявлением привлекательности сегментов бизнеса. Формируемая в отчете учетно-аналитическая информация позволит менеджменту принимать обоснованные управленческие решения в условиях экономического кризиса, в том числе раскрывать сведения об угрозах и возможностях внешней среды, сильных и слабых сторонах организации. Значимость. Стратегическая сегментная отчетность, формируемая на основе управленческого подхода к отражению информации, позволит создавать условия непрерывного контроля за достижением стратегических целей организации и осуществлять информационную поддержку обоснования и принятия эффективных управленческих решений, а отчетность о бизнес-перспективах должна содержать информацию, в том числе в виде определенных показателей, характеризующих состояние внешней и внутренней среды из учетных и внеучетных источников в соответствующем отчете. Это позволит в режиме регулярного стратегического управления представлять релевантную информацию и создавать условия для адаптации организации к нестабильной внешней среде.

© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2015

Происходящие в настоящее время изменения в построении учета в российских организациях связаны с необходимостью

* Статья выполнена в рамках государственного задания Минобрнауки России высшим учебным заведениям в части проведения НИР по теме «Экономическое управление устойчивым развитием организаций».

создания учетных систем, позволяющих обеспечить менеджмент соответствующей информацией для принятия эффективных управленческих решений.

В России, как и за рубежом, все больший интерес для пользователей приобретают данные сегментного учета и отчетности.

Необходимость ведения сегментного учета и формирования отчетности обусловлена процессами интеграции производства и капитала, связана с совершенствованием учетных систем, а также появлением вытекающих из новых концепций управления требований к информации, предоставляемой как для внешних, так и для внутренних пользователей.

Возникновение сегментного учета и отчетности в России связано не только с потребностями в данных о деятельности организаций в разрезе сегментов бизнеса, но и с необходимостью приспосабливаться к внешней макросреде в условиях ее высокого динамизма [1].

Сегментный учет, являясь подсистемой управленческого учета, обеспечивает формирование сегментной отчетности, которая может представляться как отдельно, так и в комплексе с управленческой [2]. В то же время взаимодействие финансового и управленческого учетов обеспечивает формирование и представление по сегментам бизнеса информации, которая является частью финансовой отчетности организации.

В пояснениях к финансовой отчетности информацию по сегментам бизнеса раскрывают эмитенты публично размещаемых ценных бумаг. Ограничения на виды размещаемых ценных бумаг и на площадку их размещения не установлены. Иные организации также раскрывают информацию по сегментам бизнеса в пояснениях к финансовой отчетности в случае принятия ими решения о сегментировании бизнеса для удовлетворения потребностей внешних заинтересованных пользователей.

Информацию по сегментам бизнеса представляют в виде оценки полномочным лицам организации для принятия решений (то есть по данным управленческого учета)1 или на основе управленческого подхода, который предполагает реализацию профессионального суждения и

ответственность бухгалтеров, что непривычно

1 Информация по сегментам: ПБУ 12/10. Режим доступа: http://www.minfin.ru

для российской практики. Поэтому пользователям информации по сегментам бизнеса организации следует учитывать возможность появления фактов

непреднамеренного искажения показателей отчетности. Тем не менее такие данные необходимы для определения стратегических приоритетов организации по сегментам бизнеса, а решение этой проблемы возможно на основе совершенствования учетно-аналитического обеспечения стратегического управления.

Благодаря деятельности таких

международных организаций, как Ассоциация сертифицированных присяжных бухгалтеров (Association of Certified Chartered Accountants, ACCA), Международный комитет по интегрированной отчетности (International Integrated Reporting Committee, IIRC), Всемирный совет по устойчивому развитию (World Business Council for Sustainable Development), все больше организаций осознают преимущества и практические выгоды от повышения информационной прозрачности и составления управленческой отчетности [3].

В Регистре нефинансовых отчетов, который ведет сайт Corporateregister.com,

зарегистрировано начиная с 1991 г. 42 558 отчетов, опубликованных 9 310 организациями2.

В России аналогичный регистр ведет Российский союз промышленников и предпринимателей. В Национальный регистр и библиотеку корпоративных нефинансовых отчетов по состоянию на 20.10.2015 были внесены 158 организаций, зарегистрированы 620 отчетов, которые выпущены начиная с 2000 г. В их числе экологические отчеты - 52, социальные отчеты - 258, отчеты в области устойчивого развития - 201, интегрированные отчеты - 86, отраслевые отчеты - 233.

В управленческой отчетности, в том числе должна содержаться информация,

позволяющая отслеживать степень

2 Регистр нефинансовых отчетов. URL: http://www.corporateregister.com

3 Национальный регистр корпоративных нефинансовых отчетов. URL: http://urlid.ru/abs2

приближения организации к стратегическим целям и корректировать как управленческие решения, предпринимаемые на будущее, так и изменения фактической ситуации [4]. Это стратегическая отчетность, которая должна опираться на данные бюджетирования, финансового планирования и

прогнозирования, на показатели оценки стоимости организации [5].

Опираясь на рекомендации В.Э. Керимова и А.Н. Хорина, которые ввели понятие «стратегическая отчетность» [6], можно предложить раскрывать информацию в соответствующих отчетах (табл. 1).

Важным является представление

стратегической отчетности в разрезе сегментов бизнеса. Пользователям отчетности необходимо понимать воздействие результатов отдельных сегментов на прошлые показатели и будущие перспективы.

Очевидно, что в стратегической отчетности могут быть скрыты неодинаковые уровни рентабельности, возможности роста и факторы риска разных участков бизнеса. Необходимо раскрытие информации о ресурсах и результатах сегментов, входящих в состав общего бизнеса организации [7].

Стратегическая сегментная отчетность - это совокупность сведений для принятия стратегических управленческих решений; сведений, имеющих внутреннюю структуру, основанную на системе показателей, с помощью которых раскрывается содержание соответствующего элемента отчетности о состоянии внешней и внутренней среды и удовлетворяются информационные

потребности полномочных лиц в учетно-отчетной, аналитической и внеучетной информации о сегментах бизнеса организации.

Стратегическая сегментная отчетность позволяет организации решать следующие задачи:

1) обоснованное принятие стратегических управленческих решений на основе достоверной информации;

2) финансовое моделирование, прогнозирование и анализ сегментов бизнеса и организации в целом;

3) представление информации о результатах деятельности сегментов бизнеса в необходимых аналитических разрезах.

Зарубежными и отечественными авторами рассмотрены общие вопросы методики формирования сегментной отчетности и обозначены основные показатели

представления информации по сегментам бизнеса [8-21]. При этом отсутствуют какие-либо рекомендации, в каком формате представлять информацию по сегментам бизнеса в стратегической отчетности организации.

Последовательность формирования

стратегической сегментной отчетности на основе управленческого подхода можно представить в виде схемы (рис. 1).

Система стратегической отчетности должна включать:

сегментной

1) формы стратегической сегментной отчетности;

2) разделы этих форм;

3) показатели каждого соответствующей формы.

раздела

Стратегическая сегментная отчетность

организации включает в себя следующие

формы:

1. Стратегическая отчетность о стоимости:

— отчет о будущих платежах поставщикам и подрядчикам (партнерский капитал);

— отчет о будущих продажах (клиентский капитал);

— отчет о будущих внутренних расходах на оплату труда, сбыт, управление, рекламу и т.п.;

— отчет о будущих инвестиционных расходах;

— отчет о будущих налоговых платежах;

— отчет о будущей чистой прибыли.

Раскрытие в отчетности данных о стоимости следует производить по географическим сегментам бизнеса или центрам ответственности организации.

2. Стратегическая отчетность о рисках:

— карта рисков на планируемый период -формируется для наглядного отображения основных рисков, позволяет оценить их совокупность, ранжировать угрозы по степени значимости, акцентировать внимание на управлении наиболее значимыми рисками;

— панель рисков - представляет собой детальное описание карты рисков и позволяет осуществлять их мониторинг (в панели представлены показатели рисков, динамика количественных значений которых позволяет оценить тенденцию наступления этих угроз и степень управляемости ими);

— отчет о методах управления рисками -формируется для всесторонней оценки полноты мероприятий по управлению рисками;

— программа мероприятий по снижению рисков - содержит рекомендации по оптимизации существующих или внедрению новых методов управления рисками.

Раскрытие в отчетности данных о рисках целесообразно производить по

географическим сегментам бизнеса, группам потребителей, рынкам сбыта, центрам ответственности организации, а также по продуктам или группам продуктов. Подобная отчетность позволит своевременно и полно информировать руководство и сотрудников о том, какие риски оказывают воздействие на организацию и каким образом она ими управляет.

3. Стратегическая отчетность о физическом и финансовом капитале:

— отчет о собственном имуществе;

— отчет о ликвидности активов и об их участии в воспроизводстве физического капитала;

— отчет об амортизируемом имуществе;

— стратегический баланс капитала;

— отчет об инвестиционном имуществе;

— отчет о финансовых активах.

Данная отчетность основана на равенстве экономических ресурсов и источников финансирования.

Раскрытие в отчетности информации о физическом и финансовом капитале целесообразно производить по сегментам бизнеса, выделенным по географическому признаку, группам потребителей, рынкам сбыта, центрам ответственности организации, а также по продуктам или группам продуктов.

4. Стратегическая отчетность о финансовых результатах:

— отчет о бюджетных и фактически полученных доходах;

— отчет о расходах по бюджету и фактически произведенных расходах;

— отчет о прибыли по бюджету и фактически полученном результате.

Раскрытие в отчетности организации данных о финансовых результатах целесообразно производить по географическим сегментам бизнеса, группам потребителей, рынкам сбыта, центрам ответственности, а также по продуктам или группам продуктов.

5. Стратегическая отчетность о бизнес-перспективах:

— отчет о целевых приоритетах организации -содержит видение перспектив, миссию, а также стратегические целевые приоритеты;

— отчет о состоянии внешней и внутренней среды - включает в себя характеристику потенциальных преимуществ перед конкурентами, определение перспектив развития отрасли и ключевых для деятельности организации ресурсов, основные компетенции, выбор ресурсов и возможность их оптимального применения и др.;

— отчет о приоритетных источниках финансирования организации: собственных (прибыль, амортизационные отчисления и др.), заемных (долгосрочные кредиты банков, эмиссия облигаций, инвестиционный лизинг и др.) и привлеченных (акционерный капитал и др.);

— отчет о приоритетных направлениях развития организации, содержащий в себе осознанный выбор стратегической позиции с указанием срока получения результата, меры по оптимизации бизнеса, поднимающие конкурентоспособность и косвенно влияющие на стоимость организации.

Стратегическая сегментная отчетность о бизнес-перспективах организации содержит определенную информацию (рис. 2).

Данные отчеты должны содержать не только результаты анализа факторов внешней и внутренней среды организации. Задачей системы сегментного учета и отчетности является непосредственно проведение такого анализа и представление соответствующих отчетов управляющим.

Можно выделить показатели,

характеризующие состояние внешней и внутренней среды организации и оказывающие влияние на сегменты бизнеса, их позиционирование и объединение в зависимости от функционального содержания.

I. Внешние условия бизнеса.

II. Сила конкурентных позиций.

III. Производственная мощность и эффективность инвестиций.

IV. Использование бюджетов по функциональным направлениям деятельности.

V. Текущие результаты.

VI. Технологическая политика.

VII. Уровень развития составляющих системы менеджмента.

Характеристика каждой функциональной сферы и обоснование необходимости ее выделения для раскрытия в стратегической

сегментной отчетности с целью управления сегментами бизнеса представлены в табл. 2.

Индивидуальные особенности организации и отрасли, в которой она функционирует, отражаются в отчете о состоянии внешней и внутренней среды. Сюда должны быть включены показатели, свойственные всем организациям, перечень которых может быть дополнен с учетом индивидуальных особенностей конкретной организации и сегментов ее бизнеса.

Для стратегического управления участками бизнеса организации в контексте анализа внешней и внутренней среды целесообразной представляется группировка показателей по данным функциональным сферам с ограничением их количества от четырех до шести в каждом случае.

Наиболее значимые и практически необходимые для управления показатели должны быть самостоятельно определены руководством организации. При этом они призваны соответствовать следующим требованиям:

— раскрывать сущность явления;

— быть сопоставимыми;

— выражаться не только количественно, но и качественно;

— быть минимальными по количеству, но достаточными для управления и позиционирования сегментов бизнеса организации.

Это система ключевых контрольных показателей, необходимая для принятия управленческих решений руководством организации о будущем сегментов ее бизнеса, обоснования стратегии развития, выбора направлений инвестиционных вложений, прогнозирования доходов, выявления резервов и т.д.

Пример отчета о состоянии внешней и внутренней среды ОАО «Завод «Инвертор» (г. Оренбург) представлен в табл. 3. В основе отчета лежит проведенная сегментация бизнеса организации по критерию «продукт

или группа продуктов (продукция, работы, услуги)» единого назначения.

Система ключевых контрольных показателей, характеризующая бизнес-перспективы и отражаемая в отчете о состоянии внешней и внутренней среды организации, даст возможность решать задачи сегментного анализа, связанные с выявлением привлекательности сегментов бизнеса путем позиционирования их, например, на основе построения многоугольника привлекательности.

С учетом лучшей международной практики можно выделить такие направления совершенствования стратегической сегментной отчетности организации, как раскрытие информации в увязке с перспективным видением макроэкономических изменений и стоящих перед организацией задач, сформулированных в стратегии ее развития.

Для облегчения восприятия информации было бы целесообразно охарактеризовать в

отчетности влияние внешней среды на корректировку стратегии развития бизнеса.

С учетом опыта составления сегментной отчетности зарубежными компаниями представляется важным усилить раскрытие информации об управленческих аспектах деятельности, включить видение развития отрасли на перспективу во взаимосвязи с собственной стратегией и с учетом актуальных для отрасли и страны проблем.

Таким образом, формирование стратегической сегментной отчетности конкретной организации - очень трудоемкий процесс. Однако все большее количество российских организаций осознают необходимость перехода на новую ступень развития бизнеса, для которой стратегическое мышление и управленческий подход к раскрытию информации в отчетности являются ключевыми факторами успеха на рынке.

Таблица 1

Характеристика стратегической отчетности организации

Наименование отчетности Содержание отчетности

Отчетность о стоимости Представлены оценки будущих поступлений от деятельности организации, ожидаемых платежей, связанных с оборотами по закупкам, оплатой труда, налоговыми платежами и другими текущими затратами на планируемый период. Синтезирующим показателем таких оценок выступает акционерная стоимость бизнеса или стратегическая стоимость организации

Отчетность о рисках Представлены оценка неопределенности и риск-факторы в условиях формирования будущих финансовых событий. Риск-факторы основаны на вероятностных оценках устойчивости значений прогнозных характеристик и возможности той или иной комбинации определяющих их условий. Внесение в расчет риск-факторов стоимости делается после предварительной оценки стоимости бизнеса

Отчетность о физическом и финансовом капитале Раскрывает элементы физического и финансового капитала организации. Баланс корпоративного капитала в ее составе основан на равенстве экономических ресурсов и источников их финансирования. Все элементы передают состояние бизнеса и направленность его изменения, в том числе перспективные оценки

Отчетность о финансовых результатах Развернуто показывает прогнозируемые расходы и доходы, ожидаемую к получению чистую прибыль по бюджету за отчетный период и фактически полученный результат

Отчетность о бизнес-перспективах Представлены целевые приоритеты организации, направления развития, ключевые факторы внешней и внутренней среды, способствующие реализации поставленных целей, источники финансирования, подкрепленные количественными данными

Таблица 2

Характеристика функциональных сфер, составляющих внешнюю и внутреннюю среду организации и необходимость их выделения

Функциональная _сфера_

Характеристика

Необходимость выделения функциональной сферы

I. Внешние условия бизнеса

Это совокупность внешних условий, факторов деятельности и особенностей окружения каждого из сегментов бизнеса

Внешняя среда нестабильна, и перемены оказывают прямое воздействие на состояние бизнеса организации_

II. Сила конкурентных позиций

Это особенности отрасли, условия конкуренции, ресурсы и возможности сегментов бизнеса

Чтобы не ошибиться при выборе направления долгосрочного развития и стратегий, менеджеры должны знать стратегическое положение сегмента бизнеса и организации в целом

III. Производствен-ная мощность и эффективность инвестиций

Это сфера, которая характеризует динамичность развития сегмента бизнеса, степень достижения поставленных целей

Данная информация необходима руководству организации для формирования эффективных стратегий развития сегмента бизнеса и организации в целом

IV. Использование бюджетов по функциональным направлениям деятельности

Это сфера, которая позволяет определить эффективность различных функциональных направлений деятельности сегмента бизнеса и соразмерно затрачиваемые средства и не дает расходовать большие суммы на достижение целей_

Играет важную роль в определении конкурентных позиций сегментов бизнеса, расширяя их возможности в ведении конкурентной борьбы

V. Текущие результаты

Это сфера, которая показывает способности сегмента бизнеса генерировать прибыль, определяет рост потенциальных возможностей, степень его деловой активности, базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, характеризует производство конкретного вида продукции и т.п._

Используется в качестве основного индикатора для оценки финансовой эффективности сегментов бизнеса и организации в целом

VI. Технологическая политика

Это способности сегмента бизнеса к внедрению инноваций, прогрессивных технологий, освоению нового оборудования

и новейших производственно-технологических линий

В современном международном окружении способность сегмента бизнеса и организации в целом к технологическим нововведениям становится основным источником его конкурентоспособности_

VII. Уровень развития составляющих системы менеджмента

Это сфера характеризует систему управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и др.) для достижения поставленных целей сегмента бизнеса и организации в целом

Это инструмент повышения эффективности бизнеса и формирования стратегий сегментов и организации в целом

Таблица 3

Система ключевых контрольных показателей в составе отчета о состоянии внешней и внутренней среды ОАО «Завод «Инвертор» за 2012 г.

Характеристика внешней среды Сегмент 1 Сегмент 2

I. Внешние условия бизнеса:

темп роста рынка в среднесрочной перспективе (до пяти лет), % 103,1 103,9

темп роста рынка в краткосрочной перспективе (до одного года), % 104,3 104,1

темп роста производительности труда в отрасли, % 102,5 102,4

стадия жизненного цикла товара 1,0 1,0

степень стабильности (динамичности) рыночной конъюнктуры 0,5 0,5

II. Сила конкурентных позиций:

рыночная доля по отношению к основному конкуренту 2,2 2,2

темп роста относительной рыночной доли, % 97,8 100,0

качество товара 1,0 1,0

лояльность потребителей 1,0 0

характер конкуренции 0,5 1,0

III. Производственная мощность и эффективность инвестиций:

рентабельность инвестиций, % 2,1 3,1

коэффициент инвестирования 4,5 5,6

темп роста капиталоемкости (ресурсоемкость), % 102,5 101,9

рентабельность продаж по чистой прибыли

(норма прибыльности), % 3,1 3,7

коэффициент использования производственной мощности 0,5 0,8

IV. Использование бюджетов по функциональным направлениям

деятельности:

затраты на маркетинг по отношению к объему продаж, % 3,3 3,1

затраты на НИОКР по отношению к объему продаж 2,2 2,2

(наукоемкость), %

затраты на новые продукты по отношению к объему продаж 1,6 1,45

(инновационная активность), %

затраты на управление (административные расходы) по отношению к 2,26 2,3

объему продаж (экономичность управления), %

затраты на управление качеством продукции по отношению 10,3 10,2

к объему продаж, %

V. Текущие результаты:

маржинальный доход, руб. 65 129 80 618

затратоотдача, руб. 0,28 0,3

рост совокупной прибыли, % 253,0 252,0

рентабельность активов по чистой прибыли (экономическая 2,4 2,49

рентабельность), %

рентабельность продаж по прибыли от продаж, % 2,7 22,6

VI. Технологическая политика:

темп роста затрат на НИОКР, % 105,9 105,8

эффективность инноваций, % 15,9 16,23

коэффициент прогрессивного обновления оборудования 0,35 0,31

коэффициент освоения новой (инновационной) продукции 0,57 0,58

степень автоматизации производственного процесса 0,46 0,51

VII. Уровень развития составляющих системы менеджмента:

занятость персонала в аппарате управления 0,2 0,2

уровень управляемости (норма управляемости) 1,0 0,5

коэффициент надежности системы управления 1,0 0,9

коэффициент дублирования функций 0,1 0,2

коэффициент рациональности структуры 1,0 1,0

Примечание. Итого по сегментам бизнеса: информация в текстовом, табличном, графическом форматах о наличии, состоянии, движении (изменении), структуре и ее изменении, а также о соотношении показателей внешней и внутренней среды различных сегментов бизнеса организации.

Рисунок 1

Последовательность формирования стратегической сегментной отчетности на основе управленческого подхода

Установить объект сегментации (организация, подразделение организации)

Выявить полномочное лицо, принимающее управленческие решения для объекта сегментации (ключевой менеджмент)

т

Определить перечень критериев, по которым может осуществляться сегментирование с учетом особенностей бизнеса, и значимость критериев для объекта сегментации

I

Ранжировать критерии сегментации

т

Провести сегментацию по первому критерию для определения возможных сегментов бизнеса

Проверить выполнение количественных ограничений для каждого выделенного сегмента бизнеса в соответствии с ПБУ 12 2010*

Да

Нет

Произвести агрегирование путем присоединения малых сегментов бизнеса к отобранным ранее, выбирая наиболее близкие по рассматриваемой характеристике

В случае необходимости углубления анализа провести разбиение установленных сегментов бизнеса на более мелкие на основе следующего по значимости критерия сегментации

т

Определить, анализируются ли результаты деятельности выделенных сегментов бизнеса

ключевым менеджментом с целью оценки эффективности работы для получения _ориентиров при позиционировании сегментов_

Ж

Нет

Произвести агрегирование сегментов бизнеса по усмотрению ключевого менеджмента. _выбирая наиболее близкие по рассматриваемой характеристике_

Сформировать систему ключевых контрольных показателей оценки привлекательности сегментов бизнеса

т

Составить стратегическую сегментную отчетность в соответствии с выбранными критериями сегментирования и сформированной системой показателей

* Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2010): приказ Минфина России от 08.11.2010 № 143н.

Рисунок 2

Содержание стратегической сегментной отчетности о бизнес-перспективах организации

Стратегическая сегментная отчетность о бизнес-перспективах организации

Отчет о целевых приоритетах:

1) информация об отчете, структура содержания отчета;

2) элементы отчета: видение, миссия, стратегические цели организации

и отдельные сегменты ее бизнеса с акцентом на стратегические приоритеты_

Отчет о состоянии внешней и внутренней среды:

1) информация об отчете, структура содержания отчета;

2) элементы отчета: конкурентные преимущества, перспективы развития отрасли, ключевые ресурсы организации и возможности оптимального их использования, ключевые компетенции и др. (в разрезе сегментной направленности)_

Отчет о приоритетных направлениях развития:

1) информация об отчете; структура содержания отчета;

2) элементы отчета - стратегии организации;

3) информация по сегментам бизнеса организации_

Отслеживание

целевых и фактических показателей, определение характера и величины изменений

Отчет о приоритетных источниках финансирования:

1) информация об отчете, структура содержания отчета;

2) элементы отчета: собственные, заемные и привлеченные средства в разрезе сегментной направленности_

Список литературы

1. Пономарёва Н.В. Алгоритм выделения информации в задаче сегментации хозяйственной деятельности // Образование. Наука. Научные кадры. 2015. № 2. С. 140-142.

2. Ефимова С.Б., Пахомов А.С. Предметно-целевой аспект сегментарной отчетности в России // Современные исследования социальных проблем. 2012. № 4. URL: http://sisp.nkras.ru/e-ru/issues/2012/4/pakhomov.pdf.

3. Батырова Н.С. Интегрированная отчетность: анализ текущего состояния и перспективы развития // Инновационное развитие экономики. 2013. № 1. С. 31-37.

4. Бедарева М.А. Развитие управленческого подхода в международных стандартах в части формирования сегментной отчетности // Аудит и финансовый анализ. 2011. № 3. URL: http://www.auditfin.com/fin/2011/3/2011_III_02_03.pdf.

5. Хорин А.Н. Рыночно ориентированная финансовая отчетность: баланс корпоративного капитала // Бухгалтерский учет. 2006. № 23. С. 39-44.

6. Алексеева И.В. Основные принципы формирования стратегической отчетности на основе показателя добавленной стоимости капитала // Учет и статистика. 2009. № 1. С. 5-12.

7. Кондрашова О.Р. Построение управленческого учета по сегментам: теоретический и практический аспекты // Фундаментальные исследования. 2013. № 11. С. 1912-1918.

8. Бедарева М.А. Эволюция международных стандартов, регламентирующих формирование сегментной отчетности // Аудит и финансовый анализ. 2010. № 2. URL: http://www.auditfin.eom/fin/2010/2/02_01.pdf.

9. Боровицкая М.В. Роль сегментарной отчетности при принятии стратегических решений // Вестник СамГУПС. 2009. Т. 2. № 5. С. 140-146.

10. Бороненкова С.А., Чепулянис А.В. Стратегический учет и анализ в управлении хозяйствующим субъектом // Известия УрГЭУ. 2011. № 5. С. 20-29.

11. Вахрушина М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Сегментарный учет и отчетность. Российская практика: проблемы и перспективы. М.: Экономика и жизнь, 2000. 192 с.

12. Волошина С.В. Исследование сущности сегментарного учета и этапов его эволюции // Учет и статистика. 2009. № 16. С. 18-22.

13. Волошин Д.А. Стратегический управленческий учет как современный информационный метод // Аудиторские ведомости. 2007. № 12. С. 69-74.

14. Ендовицкий Д.А. Система сегментарного учета и отчетности в соответствии с действующей моделью управления коммерческой организацией // Аудит и финансовый анализ. 2004. № 4. С.128-138.

15. Иванов Е.А. Концепция центров экономической ответственности в учетно-аналитических системах многосегментных организаций // Вестник Российского университета коммерции. 2013. № 1. С. 29-32.

16. Марков А.Н. Стратегический управленческий учет и его функциональное назначение в рамках системы управления предприятием // Аудит и финансовый анализ. 2012. № 5. URL : http://www.auditfin.eom/fin/2012/5/2012_V_02_05.pdf.

17. Цыганова И.Ю. Управленческий подход к формированию и раскрытию информации по сегментам в стратегической отчетности организации // Известия Оренбургского государственного аграрного университета. 2013. № 6. С. 152-155.

18. Bromwich M. The case for strategic management accounting: the role of accounting information for strategy in competitive markets. Accounting // Organizations and Society. P. 27-46.

19. ScarlettR.C., Wilks C. Management Accounting Performance Management. London: CIMA, 2001.

20. Schendel D.E., Hatten K.J. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceedings, 1972. August.

21. Simmonds K. Strategic management accounting for pricing: a case example // Accounting and Business Research. 1982. № 12. P. 14-206.

ISSN 2311-9381 (Online) Management Accounting

ISSN 2073-5081 (Print)

A MANAGEMENT APPROACH TO STRATEGIC SEGMENT REPORTING GENERATION BY ORGANIZATIONS

Elena V. SMIRNOVA^, Irina Yu. TSYGANOVAb

a Orenburg State University, Orenburg, Russian Federation uadsev@mail.ru

b Orenburg State University, Orenburg, Russian Federation iren23_83@mail.ru

• Corresponding author Article history: Abstract

Received 1 December 2015 Importance The study justifies the composition and content of segment reports having the Received in revised form anticipatory nature, satisfying the needs of management for information, and providing for 15 January 2016 high-quality accounting and analytical support to the strategic management process.

Accepted 1 February 2016 Objectives The aim is to review the segment reporting of organizations, which is

characterized by its preventive and target-oriented focus, and tools that transform input JEL classification: M41, M49 data into relevant information.

Methods Using the methods of dialectic cognition, we analyze regulatory requirements to accounting with regard to business segments, and summarize our own methodological approaches to the analysis of data to generate segment reporting.

Results We present a form of status report on internal and external environment as part of strategic segment reporting on business prospects of the company, enabling to solve the problems of segment analysis that relate to revealing the appeal of business segments. The accounting and analytical information of the report will allow the company management to make sound management decisions under economic crisis and disclose information about threats and opportunities of the external environment, and strengths and weaknesses of the organization.

Conclusions The strategic segment reporting that is based on management approach to information disclosure will create conditions for continuous control over achieving strategic goals of the organization and provide information support to effective management decisions. Reports on business perspectives should contain information on external and internal environment from accounting and non-accounting sources in the Keywords: business segment, respective report. This will enable to create conditions for adapting the organization to strategic segment reporting unstable external environment.

© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2015

Acknowledgments

The article was supported by the Ministry of Education and Science of the Russian Federation within State job to higher schools to perform research activities on Economic Management of Sustainable Development of Organizations.

References

1. Ponomareva N.V. Algoritm vydeleniya informatsii v zadache segmentatsii khozyaistvennoi deyatel'nosti [The algorithm of selecting information by business segments]. Obrazovanie. Obrazovanie. Nauka. Nauchnye kadry = Education. Science. Scientific Personnel, 2015, no. 2, pp. 140-142.

2. Efimova S.B., Pakhomov A.S. [The subject and goal of segment reporting in Russia]. Sovremennye Issledovaniya Sotsial'nykh Problem, 2012, no. 4(12). (In Russ.) Available at: http://sisp.nkras.ru/e-ru/issues/2012/4/pakhomov.pdf.

3. Batyrova N.S. Integrirovannaya otchetnost': analiz tekushchego sostoyaniya i perspektivy razvitiya [Integrated reporting: an analysis of the current state and development prospects]. Innovatsionnoe razvitie ekonomiki = Innovative Development of Economy, 2013, no. 1, pp. 31-37.

4. Bedareva M.A. Razvitie upravlencheskogo podkhoda v mezhdunarodnykh standartakh v chasti formirovaniya segmentnoi otchetnosti [Developing the management approach in international standards with regard to segment reporting generation]. Audit i finansovyi analiz = Audit and Financial Analysis, 2011, no. 3. Available at: http://www.auditfin.com/fin/2011/3/2011_in_02_03.pdf. (In Russ.)

5. Khorin A.N. Rynochno orientirovannaya finansovaya otchetnost': balans korporativnogo kapitala [Market-oriented financial statements: the balance of corporate capital]. Bukhgalterskii uchet = Accounting, 2006, no. 23, pp. 39-44.

6. Alekseeva I.V. Osnovnye printsipy formirovaniya strategicheskoi otchetnosti na osnove pokazatelya dobavlennoi stoimosti kapitala [Basic principles of strategic reports on the basis of value added capital]. Uchet i statistika = Accounting and Statistics, 2009, no. 1, pp. 5-12.

7. Kondrashova O.R. Postroenie upravlencheskogo ucheta po segmentam: teoreticheskii i prakticheskii aspekty [Building the management accounting by segments: theoretical and practical aspects]. Fundamental'nye issledovaniya = Fundamental Research, 2013, no. 11, pp. 1912-1918.

8. Bedareva M.A. Evolyutsiya mezhdunarodnykh standartov, reglamentiruyushchikh formirovanie segmentnoi otchetnosti [The evolution of international standards governing the formation of segment reporting]. Audit i finansovyi analiz = Audit and Financial Analysis, 2010, no. 2. Available at: http://www.auditfin.com/fin/2010/2/02_01.pdf. (In Russ.)

9. Borovitskaya M.V. Rol' segmentarnoi otchetnosti pri prinyatii strategicheskikh reshenii [The role of segment reporting in strategic decision-making]. Vestnik SamGUPS = Bulletin of Samara State Transport University, 2009, vol. 2, no. 5, pp. 140-146.

10. Boronenkova S.A., Chepulyanis A.V. Strategicheskii uchet i analiz v upravlenii khozyaistvuyushchim sub"ektom [Strategic accounting and analysis in the management of a business entity]. Izvestiya UrGEU = Izvestia of USUE, 2011, no. 5, pp. 20-29.

11. Vakhrushina M.A. Vnutriproizvodstvennyi uchet i otchetnost'. Segmentarnyi uchet i otchetnost'. Rossiiskaya praktika: problemy i perspektivy [Internal accounting and reporting. Segment accounting and reporting. Russian practice: problems and prospects]. Moscow, Ekonomika i zhizn' Publ., 2000, 192 p.

12. Voloshina S.V. Issledovanie sushchnosti segmentarnogo ucheta i etapov ego evolyutsii [Studying the nature of segment accounting and stages of its evolution]. Uchet i statistika = Accounting and Statistics, 2009, no. 16, pp. 18-22.

13. Voloshin D.A. Strategicheskii upravlencheskii uchet kak sovremennyi informatsionnyi metod [Strategic management accounting as a modern method of information]. Auditorskie vedomosti = Audit Journal, 2007, no. 12, pp. 69-74.

14. Endovitskii D.A. Sistema segmentarnogo ucheta i otchetnosti v sootvetstvii s deistvuyushchei model'yu upravleniya kommercheskoi organizatsiei [The system of segment accounting and reporting under the effective model of managing a commercial organization]. Audit i finansovyi analiz = Audit and Financial Analysis, 2004, no. 4, pp. 128-138.

15. Ivanov E.A. Kontseptsiya tsentrov ekonomicheskoi otvetstvennosti v uchetno-analiticheskikh sistemakh mnogosegmentnykh organizatsii [The concept of centers of economic responsibility in

accounting and analytical systems of multi-segment organizations]. Vestnik Rossiiskogo universiteta kommertsii = Bulletin of Russian University of Commerce, 2013, no. 1, pp. 29-32.

16. Markov A.N. Strategicheskii upravlencheskii uchet i ego funktsional'noe naznachenie v ramkakh sistemy upravleniya predpriyatiem [Strategic management accounting and its functionality within the enterprise management system]. Audit i finansovyi analiz = Audit and Financial Analysis, 2012, no. 5. Available at: http://www.auditfin.com/fin/2012/5/2012_V_02_05.pdf. (In Russ.)

17. Tsyganova I.Yu. Upravlencheskii podkhod k formirovaniyu i raskrytiyu informatsii po segmentam v strategicheskoi otchetnosti organizatsii [Management approach to segment information generation and disclosure in strategic reporting of organizations]. Izvestiya Orenburgskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta = Bulletin of Orenburg State Agrarian University, 2013, no. 6, pp. 152-155.

18. Bromwich M. The Case for Strategic Management Accounting: The Role of Accounting Information for Strategy in Competitive Markets. Accounting, Organizations and Society, pp. 27-46.

19. Scarlett R.C. Management Accounting - Performance Management. London, CIMA, 2001.

20. Schendel D.E., Hatten K.J. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceedings, 1972.

21. Simmonds K. Strategic Management Accounting for Pricing: A Case Example. Accounting and Business Research, 1982, no. 12, pp. 14-206.