CC BY
85Анализ эффективности управления ИТ-проектами
Буткевич Андрей Сергеевич
аспирант, кафедра «Теории менеджмента и бизнес-технологий», РЭУ имени Плеханова Г.В., andrey.butkevich@internet.ru
В настоящее время на многих предприятиях управление проектами рассматривается как стратегически важная сфера деятельности. Однако часто фактические результаты проектов не соответствуют их базовом планам, а следовательно и не достигаются стратегические цели компании. В первую очередь это относится к ИТ-проектам, так как они обычно обладают высокой степенью неопределенности. Для достижения эффективного управления ИТ-проектом в условиях проектных ограничений необходимо применять соответствующие практики. Во-первых, необходимо управлять проектными рисками. Одна из практик, рассматриваемая в рамках этой статьи - это закладывание в проектный бюджет резервных средств. Использование резервов позволяет экономить время на изменение бюджета проекта в случае наступления рискового события. Во-вторых, для каждого проекта должна быть выбрана подходящая модель управления. Где-то будет полезна каскадная модель (Waterfall), а где-то более эффективны итеративные подходы (Agile). Кроме того, использование виртуальных команд там, где это возможно, помогает сократить расходную часть ИТ-проекта, не потеряв в качестве. Текущее исследование основывается на анализе реального проекта разработки и внедрения ИТ-системы в деятельность организации и обзоре соответствующей литературы по теме проектного управления.
Ключевые слова: проектное управление; ИТ-проект, проектные ограничения, информационные технологии, эффективность проектного управления, гибкие методологии, виртуальные команды, управления рисками, бюджет проекта, длительность проекта, базовый план.
CSI CSI
о
CSI
OI
s
I—
О Ш
m
X
<
m О X X
В настоящее время перспективным способом решения существующих проблем в финансово-производственной деятельности предприятия является разработка и внедрение в инструментов управления проектами. Это даёт возможность усиления повышения эффективности использования ресурсов предприятия.
Проекты помогают реализовать стратегию компании. Однако многие проекты не соответствуют запланированным бюджету и длительности, а иногда даже и первоначальной цели. Таким образом, неуспешные проекты могут нанести стратегический ущерб компании (ISO, 2012).
В 2016 году Президентом РФ была поставлена задача по организации проектной деятельности в федеральных, региональных и муниципальных органах власти с целью реализации приоритетных направлений стратегического развития страны. Это подтверждает приоритетность развития управления проектами. Только внедрение новейших разработок может стимулировать темпы развития компаний.
Широкое признание, которое получает управление проектами, является показателем того, что надлежащее применение знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта (PMI, 2017).
Следующие цифры доказывают необходимость изучения управления проектами: 97% организаций считают, что управление проектами имеет решающее значение для успеха компании, в то время как в среднем 43% организаций недавно имели опыт неуспешного проекта. Кроме того, 77% высокорезультативных американских организаций понимают ценность управления проектами, в то время как только 40% низкорезультативных американских организаций понимают ценность управления проектами (Hobbs, 2015).
Более того, некоторые аналитические исследования, проведенные в последние годы показывают следующее (Павлов, 2019):
• Только 16-28% проектов реализуются в срок и в рамках установленного бюджета;
• Около 49% проектов имеют значительные отклонения от плана и бюджета. При этом превышение бюджета может составлять от 45 до 180%, а по продолжительности от 60 до 200% от запланированного;
• Только в 61% проектов цель проекта остается неизменной до его завершения.
Эта информация свидетельствует об актуальности темы исследования и говорит о необходимости изучения влияния управления проектами на отклонение фактических проектных результатов от плановых.
Текущее исследование основано на анализе реального проекта разработки и внедрения ИТ-системы. В основе анализа лежит ИТ-проект в группе компаний "Аква Хэлп". Группа компаний "Аква Хэлп" была основана в 1995 году и на сегодняшний день является ведущим многофункциональным поставщиком услуг по водопод-готовке и водоснабжению из подземных водоносных горизонтов. ООО "Гидрогеологическое экспертное бюро"
(ГЭБ) является одной из компаний принадлежащих "Аква Хэлп". В обязанности ГЭБ входит проведение проектных исследований по комплексу работ, выполняемых группой (aqua-help.ru, hg-expert.ru, 2022).
С увеличением объема заказов перед ГЭБ остро встала проблема инструментов контроля и планирования проектов, так как управление проектами осуществлялось в ручном режиме. Было принято решение разрабатывать и внедрять информационную систему управления проектами (ИСУП) с привлечением профильного подрядчика. Была выбрана компания Awara IT (Бутке-вич, 2019).
Проект освещен в СМИ (CNews, 2020), а также компания Awara IT опубликовала пресс-релиз на своем сайте как результат успешного проекта, реализованного для ГЭБ (Awara IT, 2019).
Несмотря на то что организация-заказчик удовлетворена продуктом проекта, фактические показатели эффективности управления проектом отличаются от базового плана (Буткевич, 2019).
Требования, предъявляемые проектной деятельностью, можно описать следующим образом: в условиях неопределенности необходимо организовать имеющиеся ресурсы таким образом, чтобы создать продукт проекта требуемого качества, не выходя за рамки проектных ограничений. Другими словами, менеджер должен найти некий баланс между объёмом проекта, его стоимостью, длительностью и качеством (PMI, 2017). Все эти факторы могут быть использованы для оценки управления проектом.
Суммируя выше изложенное, проект - это уникальный объем работ, определяемый тремя параметрами: длительностью (временем), бюджетом (стоимостью) и объемом (работами, ресурсами), которые влияют на качество (Hobbs, 2015). Эти ограничения управления проектом можно описать в виде проектного треугольника (рис. 1).
Для измерения эффективности проектного управления применяются различные методы мониторинга и контроля. Управленческий учет помогает процессу контроля путем подготовки отчетов о результатах деятельности, в которых сравниваются фактические результаты с запланированными базовыми. Такой способ контроля очень близок к практике управления проектами, где текущий план проекта обычно сравнивается с базовым (Друри, 1992; ISO, 2012).
Базовый план - это план проекта, который впоследствии служит основой для оценки эффективности и который может быть изменен только через запрос на изменение. Запрос на изменение обычно приводит к отклонению фактических бюджета, продолжительности и объема проекта от базовых (Koch, 2004).
Анализируя эффективность управления проектом в ГЭБ, были выявлены расхождения с базовым планом (Буткевич, 2021; рис. 2):
1. Фактическая длительность проекта превысила базовую на 50% (4,5 месяца вместо 3 месяцев).
2. Фактический бюджет проекта превысил базовый на 29% (1,1 млн. рублей вместо 850 тыс. рублей).
3. Объем проекта был изменен после того, как было выполнено 90% работ от запланированных.
Требования
Изменены после 90% выполнения
Длительность
h 50%
Рисунок 1. Проектный треугольник (Создано автором на основе ИоЬЬз, 2015)
Треугольник управления проектом означает, что невозможно изменить один из компонентов Длительность, Бюджет, Объем и Качество, не повлияв на остальные (Support.microsoft.com, 2019).
Управление проектом неразрывно связано с успехом проекта, поэтому необходимо использовать лучшие мировые практики, чтобы достигать поставленных проектных целей в рамках ограниченности ресурсов и неопределенности (в первую очередь в ИТ-проектах). Только в этом случае есть возможность совершенствовать и развивать эффективность проектного управления в организации (Реппураскег, 2002; Павлов, 2019).
Рисунок 2. Визуализация расхождения базовых и фактических показателей на проектном треугольнике (Составлено автором на основе Буткевич, 2021)
Разработка и внедрение ИСУП в ГЭБ заняли 4,5 календарных месяца вместо 3 месяцев из-за следующих факторов. Во-первых, 2 недели ушло на утверждение дополнительного бюджета на разработку отчетов (16,5% от базовой продолжительности). Во-вторых, 3 недели ушло на выполнение работ, которые не были включены в базовый объем (25% от базовой продолжительности). Кроме того, обучение персонала было отложено на 1 неделю из-за необходимости присутствия тренеров от подрядчика очно (8,5% от продолжительности базового уровня). Сотрудники подрядчика находились в другом городе (Буткевич, 2021).
Кроме того, стоимость работ по разработке отчетности увеличила общий бюджет проекта на 200 000 рублей (23,5% от базового бюджета). Причиной этого стало то, что настроенный стандартный набор отчетов функционально не устраивал проектную команду на стороне клиента. Если бы коммуникация по отчетности была построена таким образом, что обе стороны проекта имели одинаковые ожидания от конечного результата, то дополнительные работы можно было бы произвести без
X X
о го А с.
X
го m
о
м о
M
to
CS CS
о
CS
о ш m
X
<
m О X X
расширения бюджета проекта, а с изменением объёма по ходу разработки. Отказавшись от настройки стандартных отчетов, можно было бы перераспределить время сотрудников подрядчика на разработку специализированных отчетов для ГЭБ (Буткевич, 2021).
Помимо прочего, в рамках задач по сбору исходных требований и обучению персонала сотрудники Awara ^ были командированы из своего региона для работы в офисе ГЭБ. Эти работы потребовали включения в бюджет проекта дополнительных расходов, которые оцениваются в 50 000 руб. (5,5% от базового бюджета). Этот бюджет включает в себя: билеты для 2 человек, 2 номера в гостинице, суточные сотрудников.
Итого представлен декомпозированный треугольник проекта (рис. 3):
Бюджет
+ 23,5% дополнительные работы
зе привлечение специалистов
Требования
- Ошибка в управлении ожиданиями. - Очное присутствие на обучении и анализе.
Длительность
+16,5% согласование доп. бюджета + 25% на реализациюдоп. задач + 8,5% очное обучение
Рисунок 3. Декомпозированный проектный треугольник (Составлено автором на основе Буткевич, 2021)
Управление проектами, как и вся деловая деятельность, тесно связана с риском. Неопределенность проекта варьируется в зависимости от того, насколько известны и стабильны рамки проекта и проверены технологии, которые будут использоваться. Многие проекты, такие как проект строительства типового дома или увеличения производства уже изготавливаемой продукции, имеют хорошо определенный объём работ и используют проверенные технологии, что обеспечивает предсказуемость для эффективного планирования и снижает уровень неопределенности (Larson and Gray, 2020).
Однако когда объём проекта и/или технология известны не полностью, все становится гораздо менее предсказуемым. Так было с проектами по разработке программного обеспечения, где, по оценкам, в 1995 году американские фирмы потратили 81 миллиард долларов на неуспешные проекты разработки и внедрения программного обеспечения из-за произошедших рисков (Larson and Gray, 2020). Это подчеркивает важность управления рисками для успешной реализации проектов ИТ-проектов.
В связи с описанной выше неопределенностью в лучших мировых практиках принято добавлять в стоимость общий резерв на непредвиденные расходы (Parkinson, 2020). Резерв на непредвиденные обстоятельства - это время или деньги, выделенные в графике проекта или базовом бюджете для известных рисков с активными стратегиями реагирования (PMI, 2017).
Более того, Традиционное управление проектами основано на водопадном методе выполнения проектов. Однако менеджеры поняли, что проекты по разработке программного обеспечения не похожи на все остальные, для них применимы гибкие Agile методы управления. В
основе Agile лежит итеративная разработка продукта, которая помогает получать результат шаг за шагом. Этот подход к управлению проектом основан на очень тесном общении между Заказчиком и Исполнителем, что приводит к лучшему пониманию ожиданий друг друга. Разработка состоит из спринтов, которые продолжаются в течение 3-4 недель (Larson and Gray, 2020).
Итеративные процессы разработки обеспечивают следующие важные преимущества (Larson and Gray, 2020):
1. Непрерывная интеграция, верификация и вали-дация развивающегося продукта, что помогает быстро корректировать объём проекта.
2. Частая демонстрация прогресса для повышения вероятности того, что конечный продукт удовлетворит потребности клиента в запланированные сроки.
3. Раннее обнаружение дефектов, проблем и рисков.
Таким образом для проектов с высокой степенью неопределённости (ИТ-проектов) наиболее предпочтительным вариантом управления является применение Agile практик.
В добавок, в современном мире всё чаще встречается практика использования виртуальных команд. Виртуальность указывает на то, что значительная часть работы выполняется в физически удаленных местах. Все больше компаний стремятся применять подобную практику в своих процессах. Это привело к появлению новейшей главы менеджмента, в которой географические границы не создают такого ограничения, как раньше. Определяющими характеристиками этого метода являются сокращение расходов на командировки, уменьшение продолжительности выполнения задач и более структурированная работа по совместному редактированию документов (Blaskovics, 2018).
Изучая возможные пути совершенствования процесса управления проекта по разработке и внедрению ИСУП в ГЭБ, были определены следующие предложения:
1. Внедрение виртуальных команд в первую очередь, а затем использование их для сбора требований и обучения персонала.
2. Выделение дополнительных 10% (непредвиденных расходов) к первоначальному бюджету для возможности немедленного реагирования на рискованные события.
3. Использование спринтов в процессе разработки с организацией регулярных статусных встреч с Заказчиком для минимизации последствий рискованных событий.
Необходимо проанализировать потенциальный эффект от описанных выше предложений по совершенствованию системы управления ИТ-проектом в ГЭБ. Очные работы в офисе зказчика увеличили базовый бюджет на 5,5% и базовую продолжительность на 8,5%. Применение виртуальных команд помогло бы нивелировать данные разрывы.
В добавок, в базовый бюджет проекта не были заложены резервные средства. Это привело к тому, что при поступлении запроса на изменение объёма (добавление дополнительных работ) команде проекта пришлось ждать утверждения нового бюджета. Из-за этого базовая продолжительность проекта увеличилась на 16,5% (Буткевич, 2021). Если бы финансовый резерв был бы заложен в базовом бюджете, то команда проекта могла бы начать работу по обновлённому объёму немедленно
и не получила бы такой задержки. Лучшей практикой Awara IT является закладывание дополнительных 10% на риски проекта сверх бюджета на реализацию основного объёма.
Кроме того, для данного проекта был выбран водопадный метод управления проектами. В результате выбранного метода масштаб проекта был изменен после того, как было выполнено 90% объёма базового плана, так как ожидания заказчиков не оправдались на демонстрации функционала системы на финальной стадии проекта. Произошла ошибка в управлении ожиданиями заинтересованных сторон проекта. Подрядчик не часто демонстрировал результаты проекта и не подтверждал их у Заказчика, поэтому возникло недопонимание в функциональности отчетности, что привело к увеличению базового бюджета на 23,5% и увеличению базовой продолжительности на 41,5% (16,5% на согласование + 25% на реализацию) (Буткевич, 2021).
Agile-методы и инструменты управления проектами, обеспечивающие постоянную проверку и валидацию развивающегося продукта со стороны заказчика, могут помочь оперативно корректировать объем проекта. Это
достигается за счет использования спринтов и регулярных статус-встреч при разработке программного обеспечения. Таким образом, это может помочь добиться меньшего количества изменений в объеме проекта на заключительных этапах проекта. В результате фактический бюджет и длительность должны быть максимально приближены к базовому плану.
Результат анализа показал, что применение данных предложений может улучшить процесс управления проектом в данном проекте. Потенциальный результат выражается в следующем:
1. Согласованное увеличение базового бюджета на 10%.
2. Завершение проекта в срок благодаря возможности немедленного изменения (резервные ресурсы).
3. Превышение ожиданий по качеству проекта за счет скорости обучения, достигнутой благодаря раннему вовлечению Заказчика.
В итоге, в случае успешного внедрения таких рекомендаций проект может показать наименьшее отклонение между фактическим и базовым бюджетом и длительностью (рис. 4).
Рисунок 4. Изменение проектного треугольника (Составлено автором на основе Буткевич, 2021)
Тем не менее, данные рекомендации могут быть применимы не только к этому проекту. Обобщая практический опыт полученный на проекте ГЭБ, можно сделать вывод, что для совершенствования процесса управления проектами разработки и внедрения ИТ систем рекомендуется:
1. Использовать распределенные команды там, где это позволяет сэкономить ресурсы проекта, но не вредит качеству продукта проекта.
2. Закладывать финансовые резервы для возможности оперативно реагировать на изменения объёма проектных работ.
3. Использовать гибкие методы управления проектом для своевременного отслеживания необходимости внести изменения в базовый план проекта.
Статья генерирует основу для будущих исследований, связанных с основными выводами данной работы. Возможные вопросы для будущих исследований были сформулированы автором следующим образом:
1. В какой степени виртуальные команды влияют на управление проектами?
2. Каков оптимальный размер финансовых резервов для управления рисками в проектах по разработке программного обеспечения?
3. Какие негативные последствия для управления проектами имеют адПе-методы?
Литература
1. ISO - International Organization for Standardization, 2012. ISO 21500:2012 Guidance on project management, Geneva. [online] Available at: <http://www.isopm.ru/download/iso_21500.pdf > [Accessed 14 October 2022]
2. PMI - Project Management Institute, 2017. A guide to the project management body of knowledge. Newtown Square, Pennsylvania. [online] Available at: <https://book.akij.net/eBooks/2018/March/5abcc35b666f7/ a%20guide%20to%20the%20project%20management%20 body%20of%20knowledge%206e.pdf> [Accessed 14 October 2022]
3. Буткевич А.С. Опыт разработки и внедрения ИСУП в проектную деятельность ООО «Гидрологическое экспертное бюро» с целью интеграции комплекса процессов управления проектами». // Сборник студенческих работ VII МНТК «Управленческие науки в современном мире. СПб, ООО «Издательский дом «Реальная экономика», 2019.
4. Hobbs, P., 2015. Project management. Dorling Kindersley.
5. Сайт ООО «Гидрологическое Экспертное Бюро» [Электронный ресурс] - режим доступа - hg-expert.ru (дата обращения 20.09.2022).
X X
о
го А
с.
X
го m
о
м о
M
to
6. Сайт ГК «Аква-Хелп» [Электронный ресурс] - режим доступа - aqua-help.ru (дата обращения 20.09.2022).
7. Сайт компании «Awara-IT» [Электронный ресурс] - режим доступа - awara-it.com (дата обращения 20.09.2022).
8. Как все успеть и сдать проект в срок, 2020. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://business.cnews.nj/articles/2020-01-19_o_chem_dumaet_biznes (дата обращения 20.09.2022).
9. Support.microsoft.com., 2019. The project triangle. [online] Available at: <https://support.microsoft.com/en-us/office/the-project-triangle-8c892e06-d761-4d40-8e1f-17b33fdcf810?ui=en-us&rs=en-us&ad=us> [Accessed 20 September 2022].
10. Буткевич А.С. Управление проектом разработки и внедрения информационной системы управления проектами. // Магистерская диссертация в «Финансовом университете при Правительстве Российской Федерации» (Финансовый университет). - М., 2021.
11. Larson, E. and Gray, C., 2020. ISE Project Management: The Managerial Process. 8th ed. McGraw-Hill.
12. Blaskovics, B., 2018. Aspects of digital project management. Dynamic Relationships Management Journal, 7(2), pp.25-37.
СЧ СЧ
о
es
Analysis of the effectiveness of it project management Butkevich A.S.
Plekhanov Russian University of Economics
JEL classification: B00, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33
Currently, many enterprises consider project management as a strategically important area of activity. However, often the actual results of projects do not correspond to their baselines, and therefore the strategic goals of the company are not achieved. This primarily applies to IT projects, as they usually have a high degree of uncertainty. Appropriate practices must be applied to achieve effective IT project management under project constraints. First of all, project risks have to be managed. One of the practices discussed in this article is the provision of reserve funds in the project budget. The use of reserves allows you to save time on changing the project budget in case of a risk event. Secondly, an appropriate management model must be chosen for each project. Somewhere a waterfall model will be useful, and somewhere iterative approaches (Agile) will be more effective. In addition, the use of virtual teams, where possible, helps to reduce the cost of an IT project without sacrificing quality. The current paper is based on the case study of the real project of the development and implementation of an IT system in the activities of an organization and a review of the relevant literature on the topic of project management. Keywords: project management; IT project, project constraints, information technology, project management efficiency, agile methodologies, virtual teams, risk management, project budget, project duration, baseline. References
1. ISO - International Organization for Standardization, 2012. ISO 21500:2012 Guidance on project management, Geneva. [online] Available at: <http://www.isopm.ru/download/iso_21500.pdf > [Accessed 14 October 2022]
2. PMI - Project Management Institute, 2017. A guide to the project
management body of knowledge. Newtown Square, Pennsylvania. [online] Available at:
<https://book.akij.net/eBooks/2018/March/5abcc35b666f7/a%20guide% 20to%20the%20project%20management%20body%20of%20knowledg e%206e.pdf> [Accessed 14 October 2022]
3. Butkevich A.S. Experience in the development and implementation of ISUP
in the project activities of Hydrological Expert Bureau LLC in order to integrate a set of project management processes. // Collection of student papers VII ISTC "Management sciences in the modern world. St. Petersburg, Realnaya ekonomika Publishing House LLC, 2019.
4. Hobbs, P., 2015. Project management. Dorling Kindersley.
5. The website of LLC "Hydrological Expert Bureau" [Electronic resource] -
access mode - hg-expert.ru (accessed 20.09.2022).
6. Website of the Aqua-Help Group of Companies [Electronic resource] -
access mode - aqua-help.ru (accessed 09/20/2022).
7. Website of the company "Awara-IT" [Electronic resource] - access mode -
awara-it.com (accessed 20.09.2022).
8. How to do everything and deliver the project on time, 2020. [Electronic
resource]. - Access mode: https://business.cnews.ru/articles/2020-01-19_o_chem_dumaet_biznes (accessed 20.09.2022).
9. Support.microsoft.com., 2019. The project triangle. [online] Available at:
<https://support.microsoft.com/en-us/office/the-project-triangle-8c892e06-d761-4d40-8e1f-17b33fdcf810?ui=en-us&rs=en-us&ad=us > [Accessed 20 September 2022].
10. Butkevich A.S. Project management for the development and implementation of a project management information system. // Master's thesis at the Financial University under the Government of the Russian Federation (Financial University). - M., 2021.
11. Larson, E. and Gray, C., 2020. ISE Project Management: The Managerial
Process. 8th ed. McGraw Hill.
12. Blaskovics, B., 2018. Aspects of digital project management. Dynamic Relationships Management Journal, 7(2), pp.25-37.
О Ш
m x
<
m о x
X
