CC BY
6Алгоритм принятия инвестиционных решений: значимость переприоритизации
Мочалов Игорь Сергеевич,
аспирант второго курса Всероссийской академии внешней торговли (ВАВТ), начальник управления Оценки и моделирования ПАО «Московская Биржа» E-mail: igor.mochalovvavt@mail.ru
Статья посвящена такому относительно новому элементу управления изменениями, как переприоритизация. В статье рассмотрены причины, обуславливающие необходимость интеграции переприоритизации в управление инвестиционным портфелем, представлены ключевые свойства переприорити-зации как важной составляющей общего алгоритма принятия инвестиционных решений, выявлены основные проблемы принятия и реализации инвестиционных решений, которые возможно нивелировать посредством учёта переприоритизации, а также приводится гипотетический абстрактный пример, демонстрирующий значимость переприоритизации. Также в статье предлагается система контроллинга инвестиционных решений, показывающая, какое именно место переприоритизация инвестиционных решений занимает в общем алгоритме принятия инвестиционных решений, опосредующих процесс реализации инвестиционных проектов. Результаты проведенного исследования, представленные в статье, призваны обратить внимание учёных и практиков на значимость переприоритиза-ции и необходимость её внедрения в практику инвестиционного менеджмента для эффективного управления изменениями.
Ключевые слова: инвестиционный менеджмент, инвестиционные решения, инвестиционное проектирование, инвестиционные портфели, приоритизация проектов, переприоритизация проектов, реализация проектов.
Введение
Управление портфелем проектов имеет важное значение при трансформации бизнеса, поскольку оно позволяет компаниям управлять бизнесом контролируемым и обоснованным образом. Как правило, преобразования в бизнесе проводятся в рамках серии проектов, программ и мероприятий. Планирование и управление ими сложны и допускают механизмы, учитывающие различные взаимозависимости, финансовые выгоды и различные структуры контроля [4, с. 530]. Немаловажным аспектом управления выступает и процесс принятия инвестиционных решений, обычно подразумевающий выработку алгоритма от выбора перспективных инвестиционных проектов до бенчмаркинга. Важное место в этом алгоритме занимает приоритиза-ция проектов, поскольку она помогает оценить их ценность. Поскольку управление портфелем проектов направлено на обеспечение максимальной ценности бизнеса посредством программ и проектов, высшее руководство должно разделять общее представление о ценности для того, чтобы выбирать и расставлять приоритеты наиболее ценной работы и распределять подходящие для неё ресурсы. Любая компания, которая управляет портфелем проектов, должна определить, какой вид проектной работы в стратегическим отношении имеет наибольшую ценность, из чего и следует необходимость определения приоритетов, или приоритизация. Прио-ритизация способствует лучшему распределению ресурсов, повышению шансов на успешную реализацию проектов и, в целом, стратегическому выравниванию.
Вместе с тем, поскольку на практике обычно не хватает ресурсов для реализации каждого предлагаемого проекта, который соответствует минимальным требованиям компании по определенным критериям [15], то не менее важное место в управлении проектами занимает и переприоритизация, которая также основана на ценности для бизнеса [17, с. 142]. Необходимость в изменении приоритетов реализации инвестиционных проектов возникает вследствие того, что, несмотря на усилия, е затраченные на определение приоритетности тре- Ц бований, на процесс принятия инвестиционных ре- С шений оказывают влияние различные внешние ° ограничения и/или ограниченность ресурсов.
Однако в современной науке переприоритиза- Ы ция является новой и, по сути, неизведанной об- К ластью, в которой практически отсутствуют иссле- ^ дования, посвященные способам выполнения этой > деятельности с минимальными усилиями; причи- И
ной этому является отсутствие научных статей, которые бы лучше позиционировали эту деятельность отдельно от определения приоритизации. Действительно, как было недавно показано, концептуальные модели ничего не говорят о перепри-оритизации,связанной с изменением приоритетов аспектов принятия решений [6]. В связи с этим вопросы, относящиеся к возможностям использования переприоритизации в рамках принятия инвестиционных решений, являются актуальными.
Цель настоящего исследования заключается в обосновании значимости переприоритизации как необходимого этапа в процессе принятия инвестиционных решений.
Материалы и методы
В качестве теоретической основы исследования послужили научные публикации зарубежных и отечественных ученых в области изучения инвестиций, инвестиционных решений и обоснования их выбора. В рамках проведения исследования использовались такие общие методы научного познания, как анализ, обобщение, формализация, сопоставление, детализация, а также абстрактное моделирование.
Результаты и их обсуждение
Переприоритизация - это неотъемлемая качественная составляющая управления проектами и управления изменениями. Это исходит из самого начала исследований по управлению портфелем ценных бумаг, начавшихся в сфере финансов. Так, одним из первых, кто построил модель выбора портфеля ценных бумаг (получившую название современной теории портфеля), был Г. Марковиц, который представил идею «эффективного рубежа»: оптимального баланса ожидаемой доходности и дисперсии до-ходностей. В середине 90-х гг. XX в. исследователи и практики стали больше интересоваться теорией портфелей, ориентированной на проекты. Управление портфелем проектов определяется как управленческая деятельность, которая связана с тремя основными составляющими: первоначальным отбором проектных предложений и установлением приоритетов, одновременной переориентацией проектов в портфеле (или переприоритизацией) и распределением ресурсов между проектами в соответствии с приоритетом [18]. Таким образом, согласно классическому подходу, переприоритизация есть важнейшее звено управления портфелем проектов, связанного с принятием инвестиционных решений.
Большинство формальных и наиболее общих определений переприоритизации сводятся к тому, что переприоритизация представляет собой повторную приоритизацию проекта (в английском языке этот смысл объясняется приставкой ге-). Од-= нако, на наш взгляд, в контексте принятия инве-е стиционных решений значение переприоритизации Я несколько выше, чем простая «повторная провер-° ка». Поэтому целесообразно обратиться к некото-£ рым свойствам переприоритизации как процесса.
Переприоритизация - это особый тип корректировки проекта, при котором принимается формальное решение об изъятии ресурсов из одного проекта и распределении их в другом [10]. Переприоритизация возникает тогда, когда менеджеры должны изменить приоритеты корпоративных целей и задач ввиду стратегической перестройки, означающей смещение акцента компании, т.е. создание новых стратегических направлений [14, с. 93]. Как отмечается в британском Руководстве по эффективному управлению выгодами в крупных проектах [20, с. 55], задачи по переприоритизации обычно относятся к офису по управлению портфелем проектов (portfolio office). Действительно, то, что инвесторы должны регулярно балансировать свои портфели для того, чтобы избежать чрезмерных вложений в один тип ценных бумаг, сегодня является широко признанным принципом финансов [5, с. 2]. Существуют различные стратегии переприоритизации, которым могут следовать инвесторы. Они включают переприоритизацию через регулярные промежутки времени (например, ежегодно) или переприоритизацию, основанную на ожидании, пока определенный тип безопасности не достигнет некоторого порога.
Между тем, переприоритизация может занимать различное место в рамках алгоритма принятия решений. Рассмотрим несколько примеров. Так, например, в недавно вышедшем Справочном руководстве по управлению государственными инвестициями Мирового банка переприоритизация относится к третьему этапу подготовки и проведения рационализации портфеля; отмечается, что «проекты, намеченные для полного завершения и сокращения масштабов, затем потребуют переоценки и изменения приоритетов» [11, с. 205]. В рамках применения метода эффективной расстановки приоритетов проектов обновления инфраструктуры Массачусетского технологического института переприоритизация относится к шестому шагу, а именно - проверке валидности и надежности, или бенчмаркингу [9]. В работе Дж. Брука и Ф. Пагна-нелли в рамках интеграции устойчивого развития в управление портфелем инновационных проектов переприоритизация (совместно с выбором инновационных проектов, ориентированных на устойчивое развитие) относится к предзаключительному этапу (управлению эффективностью портфеля инновационных проектов с течением времени). При этом следует согласиться с тем, что относительная важность каждого критерия во время выбора проектов в рамках переприоритизации варьируется и зависит от весов, придаваемых каждому проекту [3]. Кроме того, безусловно, необходимо подчеркнуть, что постоянная смена приоритетов чаще всего (особенно при неосторожном применении) приводит к нестабильности проекта [18, с. 49].
Также следует отметить, что с точки зрения управления инвестиционными портфелями наряду с переприоритизацией можно выделить похожий термин - ребалансировку инвестиций, т.е. поддержание стабильного относительного веса портфеля
различных классов активов с помощью стратегии, основанных на времени и/или пороговых значениях [12]. Однако, на наш взгляд, ребалансировка инвестиции в большей степени имеет чисто финансовую природу, тогда как переприоритизация относится к общему алгоритму принятия инвестиционных решений, т.е. более общему процессу. Поэтому в рамках настоящего исследования целесообразно сделать акцент именно на переприоритизации инвестиционных решений.
Основываясь на вышерассмотренных свойствах переприоритизации, можно предложить следующее её определение: это тип управленческого процесса, в рамках которого осуществляется переосмысление и пересмотр инвестиционных проектов с учётом влияния различных контекстуальных факторов во внешней и внутренней среде, сила и значимость влияния которых успели существенно измениться за время реализации проектов.
Далее целесообразно обратить внимание на то, как переприоритизация инкорпорируется непосредственно в процесс принятия инвестиционных решений. Для этого прежде всего следует определить, что собой представляет само инвестиционное решение.
Фундаментальное понятие «инвестиционного решения» можно определить как действие по распределению финансовых активов на длительный срок, обычно сопровождающееся заметным уровнем риска. Более того, альтернативная интерпретация рассматривает инвестиционное решение как кульминацию подробных оценок, охватывающих всю соответствующую информацию об инвестиционном активе, присущих ему перспективах и рисках, которые он влечет за собой, что в конечном итоге приводит к гармоничному и единогласному вердикту, вынесенному всеми заинтересованными сторонами, участвующими в инвестиционной деятельности. Действительно, этот многогранный процесс объединяет экономические и финансовые соображения, оценку рисков и консенсус среди участников инвестиционной деятельности [1].
При этом, безусловно, всякое решение инвестора об инвестиционной деятельности в широком смысле является субъективным. Его решение зависит от ожидаемых затрат, его знания усовершенствованных методов и его восприятия риска, что, по сути, является полностью субъективным фактором. Для принятия правильного инвестиционного решения инвестор должен полностью и правильно понимать потенциальные возможности, и эти решения не должны приниматься в спешке [19]. Так, неправильное инвестиционное решение может привести компанию даже к банкротству. Для того, чтобы получить максимальную отдачу от процесса реализации проекта или проектов, целесообразно понимать основные идеи инвестиционных решений. При оценке инвестиций показатели должны выбираться с учетом специфики проекта и информации, которой располагает лицо, принимающее решение.
Традиционная экономика и финансовые теории построены на ключевом предположении, что люди
рациональны; при принятии инвестиционного решения они принимают во внимание всю доступную информацию. Однако, как справедливо указывает С.К. Миттал, поведение инвесторов отличается от поведения гипотетических рациональных инвесторов, поскольку многие инвесторы либо держат недостаточно диверсифицированный портфель, либо часто торгуют, чтобы избежать риска, не принимая во внимание транзакционные издержки, налоги, скрытые платежи и т.д. [13]. В связи с этим на практике инвесторы (лица, принимающие решения) не всегда делают выбор чисто рациональным образом. Большинство инвесторов используют процесс принятия решений, который является интуитивным и автоматическим, а не обдуманным и контролируемым. Более того, на первых этапах принятия инвестиционных решений в компании сложно предсказать и учесть все факторы, которые смогут в дальнейшем повлиять на ход реализации даже одного проекта, не говоря о портфеле проектов.
Поэтому в тот момент, когда инвестиционные проекты уже запущены и реализуются, могут произойти самые разнообразные события, приводящие к обнаружению недостаточности ресурсов для продолжения реализации принятых инвестиционных решений. Например, на макроэкономическом уровне к таким факторам можно отнести форс-мажоры типа пандемии COVID-19, резкие скачки инфляции, внезапно начинающиеся военные конфликты или даже сообщения очень влиятельных лиц в социальных сетях. На уровне компаний к таким событиям можно отнести любые события, приводящие к дисбалансу между доходной и расходной частью капитала и, в целом, ресурсной ограниченности.
В качестве абстрактного примера можно рассмотреть процесс принятия инвестиционных решений в компаниях, ориентированных на клиентов. Так, в большинстве таких компаний предварительное изучение потенциальных проектов представляет собой этап, на котором принимаются решения о том, целесообразно ли вкладывать в него средства или нет, какие эффекты он принесёт и т.д. [8]. На этом этапе оценивается ожидаемая ценность проекта, и, если результат оценки оказывается положительным (например, оценки, полученной путём применения классических методов типа NPV или IRR), проект разрабатывается независимо от того, что происходит на более поздних стадиях разработки. Однако с этим связан ряд проблем: - Во-первых, оценочное значение проекта обычно основано на очень ограниченных данных, которые могут доказать правильность оценки. Вместо этого тем, что направляет процессы принятия инвестиционных решений и определения приоритетов проектов, являются предыдущий опыт и мнения, которых придерживаются лица, принимающие решения. При этом вследствие отсутствия механизмов, подтверждающих ценность проекта для заинтересованных сторон, даже после начала реализации проекта результаты этапа предварительного
сз о
со £
m Р сг
СТ1 А
=Е
изучения трудно подвергнуть сомнению, и при этом не происходит постоянной переоценки приоритетов проектов и их содержимого.
- Во-вторых, оценки, которые делаются на этапе предварительного исследования, как правило, основаны на ограниченном количестве данных (как количественных, так и качественных). Зачастую данные собираются путем опросов потребителей и наблюдения за тем, что они делают, а результатом является ограниченный набор индивидуальных мнений и впечатлений потребителей относительно продукции компании. Хотя эта обратная связь является ценной, она не дает представления о большой клиентской базе или иных заинтересованных сторонах и не раскрывает особенности фактического использования проекта.
- В-третьих, вследствие отсутствия надёжных механизмов измерения использования инвестиционных проектов компании инвестируют в реализацию таких проектов, которые на момент принятия решения, по сути, не имеют доказанной потребительской ценности. Такой ситуации можно было бы избежать, если бы существовали точные механизмы сбора данных, позволяющие компаниям выделять ресурсы на реализацию проектов с доказанной потребительской ценностью.
В целом по результатам реализации алгоритма инвестиционных решений лица, принимающие решения, осуществляют отбор тех инвестиционных проектов, которые в теории и согласно прогнозным расчётам будут обеспечивать наибольший возврат на инвестиции и как можно более скорейшую окупаемость вложенных средств. Так, общий алгоритм принятия инвестиционных решений для типичной компании (предприятия) можно описать в качестве последовательного цикла, состоящего из четырёх шагов (рис. 1).
Цели и стратегия предприятия
1
1. Поиск инвестиционных возможностей, генерация идей 2. Сбор информации, формулировка проекта
4. Контроль результатов, оценка эффективности принятых решений 3. Оценка, отбор и реализация проектов
Ое
Рис. 1. Общий алгоритм принятия инвестиционных решений
Источник: [2, с. 805]
Решения, относящиеся к принятию инвестиционных проектов внутри компании, зависят от следующих важных факторов:
- Распределение доходности: возврат на инвестиции от проекта должен быть выше доходности наилучшей альтернативы вложений данных инвестиций в инструменты с сопоставимым уровнем риска (не только Безрисковая ставка (например, ОФЗ), но и обязательно с учетом
премии за риск инвестирования в акционерный капитал компаний с поправкой на коэффициент Бета компании и с учетом долга (если применимо) и его весов в капитале компании).
- Доходность с поправкой на инфляцию: показатель рентабельности инвестиций должен включать в себя учет инфляции, что позволяет поддерживать его реальную стоимость.
- Механизм дисконтирования: в процессе оценки целесообразно применять классический механизм дисконтирования, который предполагает преобразование будущих денежных потоков проекта в текущую стоимость для облегчения их необходимой сопоставимости.
- Сравнительная оценка: в случае выбора среди альтернативных проектов со схожими рисками реализации должное внимание целесообразно уделить классическим ключевым показателям эффективности, которые включают чистую приведенную стоимость (NPV), продолжительность окупаемости инвестиционных затрат (период окупаемости), индекс рентабельности (PI), превышение внутренней нормы прибыли на инвестиции над затратами, связанными с приобретением капитала для реализации проекта (IRR), и другие соответствующие переменные. Использование этой методологии обеспечивает тщательное и методическое изучение доступных инвестиционных альтернатив [16].
- Степень важности проекта с точки зрения достижения стратегии компании.
- Степень важности проектов с точки зрения ми-тигации рисков компании, в том числе неденежных.
Зачастую проекты целесообразно должным образом переоценить для соответствующей смены приоритетов, однако во многих случаях это происходит неоптимальным образом. Количественные показатели обычно используются офисами по управлению портфелем проектов для финансовой оценки и ранжирования проектов. Это помогает лицам, принимающим решения, понять, достойны ли проекты того, чтобы их продолжать, и направлять распределение ресурсов по общему портфелю инвестиционных проектов. Когда же компании рассматривают возможность добавления новых проектов или изменения приоритетов существующих в соответствии с изменением требований к продукции или новыми рыночными вызовами, выделенные ресурсы (численность персонала, оборудование,инструменты,капитал, материалы и др.) перераспределяются, что может привести к тому, что некоторые проекты будут отложены или полностью отменены.
Более того, развитие проектов может также привести к отклонению их оставшейся стоимости от первоначальной оценки. По этим причинам необходимо учитывать возвратные воздействия, когда новые и существующие проекты сопоставляются друг с другом во время отбора проектов. Это гарантирует, что решение будет основано на самых последних прогнозах окупаемости проекта в до-
полнение к первоначальным прогнозам окупаемости проекта. Это, по сути, и есть переприоритиза-ция инвестиционных решений.
Действительно, вследствие накопленных результатов, израсходованных бюджетов и плановых или незапланированных корректировок ресурсов ожидаемая доходность инвестиционных проектов естественным образом может меняться в течение горизонта планирования (реализации) проектов. Эту ситуацию, являющуюся предпосылкой переприоритизации инвестиционных решений, можно проиллюстрировать следующим гипотетическим примером, основанным на простом анализе рентабельности инвестиций.
Предположим, что проект А имеет самую низкую рентабельность инвестиций в портфеле компании N и, как предполагается, будет остановлен для того, чтобы высвободить выделенные ресурсы для реализации проекта Б, нового проекта, который должен быть добавлен в портфель для того, чтобы удовлетворить изменившиеся потребности рынка. По оценке компании (офиса по управлению портфелем проектов), рентабельность инвестиций проекта Б выше, чем у проекта A. Предположим, что природа проекта А не позволяет ему получать какую-либо прибыль до тех пор, пока весь проект не завершится успешно, а на данный момент он завершён на 90%. Можно ожидать, что для завершения проекта А потребуются ещё 10% ресурсов, после чего имеется возможность получить от его реализации максимальную прибыль, тогда как остановка его реализации означает, что он не принесёт никакой прибыли, а все эти 90% вложенных ресурсов будут потеряны навсегда. Стоит ли в таком случае приостановить реализацию проекта А в процессе переприоритизации для того, чтобы освободить ресурсы для нового проекта Б? Для того, чтобы ответить на этот вопрос точно, безусловно, потребуются дополнительные расчёты, однако очевидно, что выбор в пользу проекта Б, основанный лишь на том, что рассчитанный показатель рентабельности инвестиций является более высоким, без учёта других факторов, влияющих на доходность, и иных проектов в портфеле, не представляется рациональным решением. Таким образом, важно денежные потоки данных двух проектов оценить без учета невозвратных потерь на остаточном (только прогнозном) горизонте планирования. Соответственно, оценка проектов на основе их начальной рентабельности инвестиций может быть переоценкой или недооценкой их остаточной ценности во время повторного отбора проектов, и приоритеты проекта, установленные при таких условиях, вероятно, принесут компании неоптимальные результаты.
Однако грамотная переприоритизация инвестиционных решений может постоянно воплощать первоначальную стратегию компании в жизнь в условиях меняющихся приоритетов, финансовых показателей и ресурсов. Она может переоценить текущие и предлагаемые инвестиции и инициативы, разработать сценарии «что, если» и сравнить по-
тенциальные результаты между альтернативами таким образом, чтобы, с одной стороны, в компании не принимались скоропостижные решения об отмене одних проектов и, с другой стороны, не ухудшался прогноз по доходности инвестиционного портфеля.
В этом смысле переприоритизация может рассматриваться как важнейшее звено современного динамического планирования (dynamic planning) -популярного подхода, суть которого сводится к быстрому реагированию на изменения и осуществлению необходимых корректировок на практике. Так, работая сообща, руководители, финансисты и сотрудники офисов по управлению портфелем проектов могут быстро менять стратегии, приоритеты, финансирование и ресурсы, не упуская при этом, что называется, ни одной важной детали. Можно выделить пять шагов динамического планирования, одним из которых является переприоритиза-ция:
- Пересмотр стратегического направления: проведение переоценки стратегических инициатив, их относительных уровней приоритетности и связанного с ними финансирования. Здесь, как правило, осуществляется моделирование влияния изменений и балансировка интересов.
- Перераспределение бюджетирования проектов: визуализация перераспределения ресурсов и бюджетирования в различные сроки. Использование гибких подходов к бюджетированию для того, чтобы было легче перераспределять средства по мере изменения обстоятельств.
- Изменение приоритетов инвестиций (перепри-оритизация): установка новых приоритетов портфеля, установление баланса между работой, которую необходимо выполнить немедленно, и работой, которую можно сделать в течение следующего месяца, квартала или года.
- Перестройка команды и работы: быстрое перераспределение ресурсов в соответствии со стратегическими целями, финансовыми ограничениями и ресурсным потенциалом.
- Анализ эффективности: измерение результатов и динамическая адаптация по мере необходимости [7].
По результатам проведенного анализа перепри-оритизации можно установить, что этот процесс является неотъемлемой частью не только приори-тизации проектов, но и всего управления изменениями в рамках алгоритма принятия инвестиционных решений. Основываясь на значимости переприоритизации, а также на логике динамического планирования, в рамках настоящего исследования предлагается система контроллинга инвестиционных решений, показывающая, какое именно место переприоритизация инвестиционных решений занимает в общем алгоритме принятия инвестиционных решений, опосредующих процесс реализации инвестиционных проектов (рис. 2).
Схема на рисунке показывает, что для управления инвестиционными решениями предлагается про-
сз о
со £
m Р сг
СТ1 А
=Е
активная система контроллинга инвестиционных решений, целью которой является эффективный мониторинг эффективности как отдельных компонентов инвестиционных портфелей, так и общего портфеля в целом. Эта система способствует выявлению отклонений от стратегического плана на основе пере-приоритизации инвестиционных решений. Результа-
ты этого процесса мониторинга впоследствии передаются в соответствующий отдел контроллинга инвестиционных решений (входящего в состав офиса по управлению портфелем проектов), который после анализа инициирует решения, направленные на исправление выявленных отклонений и внесение необходимых корректировок в портфель.
Рис. 2. Система контроллинга инвестиционных решений
в
Источник: составлено автором
В качестве компонента процесса переоценки, касающегося экономических показателей портфеля, менеджеры офиса по управлению портфелем проектов проводят переоценку рисков, связанных
как с отдельными составляющими, так и со всем портфелем. Эти оценки рисков служат ключевыми критериями для целей переприоритизации инвестиций.
Выводы
Таким образом, в рамках исследования такого элемента принятия инвестиционных решений, как переприоритизация, установлено, что этот элемент играет значимую роль в процессе управления изменениями, характерными для реализации инвестиционных проектов в составе общего инвестиционного портфеля. Интеграция переприоритизации в практическую деятельность по инвестиционному менеджменту может оказать положительное влияние на принимаемые инвестиционные решения, что диктует необходимость её дальнейшего научного изучения.
Литература
1. Дьяков С. А., Головкина А.И. Принятие управленческих решений об инвестировании в условиях кризиса // Colloquium-journal. - 2018. - № . 2-2. - С. 36-39.
2. Санталова М. С. и др. Процесс принятия инвестиционных решений в условиях цифровой трансформации // Экономика и предпринимательство. - 2023. - № 2 (151). - С. 804-807.
3. Brook J. W., Pagnanelli F. Integrating sustainabili-ty into innovation project portfolio management-A strategic perspective // Journal of Engineering and Technology Management. - 2014. - Vol. 34. - pp. 46-62.
4. De Reyck B. et al. The impact of project portfolio management on information technology projects // International journal of project management. -
2005. - Vol. 23. - № . 7. - pp. 524-537.
5. Eakins S. G., Stansell S. An examination of alternative portfolio rebalancing strategies applied to sector funds // Journal of Asset Management. -2007. - Vol. 8. - № . 1. - pp. 1-8.
6. Gupta V., Chauhan D.S., Dutta K. Exploring repri-oritization through systematic literature surveys and case studies // SpringerPlus. - 2015. - Vol 4. -№ . 1. - pp. 539-454
7. Haasnoot M. et al. Investments under non-sta-tionarity: economic evaluation of adaptation pathways // Climatic change. - 2020. - Vol. 161. - pp. 451-463.
8. Johansson E. et al. Requirement prioritization with quantitative data - a case study // Product-Focused Software Process Improvement: 16th International Conference, PROFES 2015. - Springer International Publishing, 2015. - pp. 89-104.
9. Karydas D. M., Gifun J.F. A method for the efficient prioritization of infrastructure renewal projects // Reliability Engineering & System Safety. -
2006. - Vol. 91. - № . 1. - pp. 84-99.
10. Kaulio M.A. Project leadership in multi-project settings: Findings from a critical incident study // International Journal of Project Management. - 2008. -Vol. 26. - № . 4. - pp. 338-347.
11. Kim J. H., Fallov J.A., Groom S. Public investment management reference guide. - Washington: World Bank Publications, 2020. - 276 pp.
12. Lim Q. Y. E., Cao Q., Quek C. Dynamic portfolio rebalancing through reinforcement learning // Neural Computing and Applications. - 2022. - Vol. 34. - № . 9. - pp. 7125-7139.
13. Mittal S.K. Behavior biases and investment decision: theoretical and research framework // Qualitative Research in Financial Markets. - 2022. -Vol. 14. - № . 2. - pp. 213-228.
14. Pinto J.K. Project management: achieving competitive advantage. - Boston: Pearson, 2020. -560 pp.
15. Silvius G., Marnewick C. Interlinking sustaina-bility in organizational strategy, project portfolio management and project management a conceptual framework // Procedia Computer Science. -2022. - Vol. 196. - pp. 938-947.
16. Racheva Z., Daneva M., Buglione L. Supporting the dynamic reprioritization of requirements in agile development of software products // Second International Workshop on Software Product Management. - 2008. - pp. 49-58.
17. Racheva Z., Daneva M., Sikkel K. Value creation by agile projects: Methodology or mystery? // Product-Focused Software Process Improvement: 10th International Conference, PROFES 2009. -Springer Berlin Heidelberg, 2009. - pp. 141-155.
18. Ter Mors M., Drost R., Harmsen F. Project portfolio management in practice // Practice-Driven Research on Enterprise Transformation: Second Working Conference, PRET 2010. - Springer Berlin Heidelberg, 2010. - pp. 107-126.
19. Virlics A. Investment decision making and risk // Procedia Economics and Finance. - 2013. - Vol. 6. - pp. 169-177.
20. Guide for Effective Benefits Management in Major Projects: Key benefits management principles and activities for major projects // Infrastructure and Projects Authority. - uRl: https://assets. publishing.service.gov.uk/media/5a8210e1e-5274a2e87dc0f71/Guide_for_Effective_Benefits_ Management_in_Major_Projects.pdf (дата обращения: 22.10.2023).
ALGORITHM FOR MAKING INVESTMENT DECISIONS: THE IMPORTANCE OF REPRIORITIZATION
Mochalov I.S.
Russian Foreign Trade Academy (RFTA)
The article is devoted to such a relatively new element of change management as reprioritization. The article considers the reasons for the need to integrate reprioritization into investment portfolio management, presents the key properties of reprioritization as an important component of the general algorithm for making investment decisions, identifies the main problems of making and implementing investment decisions that can be solved by taking into account reprioritization, and also provides a hypothetical abstract example demonstrating the importance of reprioritization. The article also proposes a management control system of investment decisions, demonstrating what place exactly the reprioritization of investment decisions occupies in the general algorithm of making investment decisions that mediate the process of implementing investment projects. The results of the research presented in the article are intended to draw the attention of scientists and practitioners to the importance of reprioritization and the need for its implementation in the practice of investment management for effective change management.
C3
о
CO £
m Р СГ
CT1 А
IE
Keywords: investment management, investment decisions, investment design, investment portfolios, projects prioritization, projects
reprioritization, project implementation.
References
1. Dyakov S. A., Golovkina A.I. Making managerial decisions about investing in a crisis // Colloquium-journal. - 2018. - No. 2-2. -pp. 36-39.
2. Santalova M. S. et al. The process of making investment decisions in the context of digital transformation // Economics and entrepreneurship. - 2023. - № 2 (151). - pp. 804-807.
3. Brook J. W., Pagnanelli F. Integrating sustainability into innovation project portfolio management-A strategic perspective // Journal of Engineering and Technology Management. - 2014. -Vol. 34. - pp. 46-62.
4. De Reyck B. et al. The impact of project portfolio management on information technology projects // International journal of project management. - 2005. - Vol. 23. - № . 7. - pp. 524-537.
5. Eakins S. G., Stansell S. An examination of alternative portfolio rebalancing strategies applied to sector funds // Journal of Asset Management. - 2007. - Vol. 8. - № . 1. - pp. 1-8.
6. Gupta V., Chauhan D.S., Dutta K. Exploring reprioritization through systematic literature surveys and case studies // SpringerPlus. - 2015. - Vol 4. - № . 1. - pp. 539-454
7. Haasnoot M. et al. Investments under non-stationarity: economic evaluation of adaptation pathways // Climatic change. -2020. - Vol. 161. - pp. 451-463.
8. Johansson E. et al. Requirement prioritization with quantitative data - a case study // Product-Focused Software Process Improvement: 16th International Conference, PROFES 2015. -Springer International Publishing, 2015. - pp. 89-104.
9. Karydas D. M., Gifun J.F. A method for the efficient prioritization of infrastructure renewal projects // Reliability Engineering & System Safety. - 2006. - Vol. 91. - № . 1. - pp. 84-99.
10. Kaulio M.A. Project leadership in multi-project settings: Findings from a critical incident study // International Journal of Project Management. - 2008. - Vol. 26. - № . 4. - pp. 338-347.
11. Kim J. H., Fallov J.A., Groom S. Public investment management reference guide. - Washington: World Bank Publications, 2020. - 276 pp.
12. Lim Q. Y. E., Cao Q., Quek C. Dynamic portfolio rebalancing through reinforcement learning // Neural Computing and Applications. - 2022. - Vol. 34. - № . 9. - pp. 7125-7139.
13. Mittal S.K. Behavior biases and investment decision: theoretical and research framework // Qualitative Research in Financial Markets. - 2022. - Vol. 14. - № . 2. - pp. 213-228.
14. Pinto J.K. Project management: achieving competitive advantage. - Boston: Pearson, 2020. - 560 pp.
15. Silvius G., Marnewick C. Interlinking sustainability in organizational strategy, project portfolio management and project management a conceptual framework // Procedia Computer Science. - 2022. - Vol. 196. - pp. 938-947.
16. Racheva Z., Daneva M., Buglione L. Supporting the dynamic reprioritization of requirements in agile development of software products // Second International Workshop on Software Product Management. - 2008. - pp. 49-58.
17. Racheva Z., Daneva M., Sikkel K. Value creation by agile projects: Methodology or mystery? // Product-Focused Software Process Improvement: 10th International Conference, PROFES 2009. - Springer Berlin Heidelberg, 2009. - pp. 141-155.
18. Ter Mors M., Drost R., Harmsen F. Project portfolio management in practice // Practice-Driven Research on Enterprise Transformation: Second Working Conference, PRET 2010. -Springer Berlin Heidelberg, 2010. - pp. 107-126.
19. Virlics A. Investment decision making and risk // Procedia Economics and Finance. - 2013. - Vol. 6. - pp. 169-177.
20. Guide for Effective Benefits Management in Major Projects: Key benefits management principles and activities for major projects // Infrastructure and Projects Authority. - URL: https://as-sets.publishing.service.gov.uk/media/5a8210e1e5274a2e87d-c0f71/Guide_for_Effective_Benefits_Management_in_Major_ Projects.pdf (date of access: 22.10.2023).
e
