CC BY
44
учитывающего опыт европейской герменевтики в построении своих моделей. В иных случаях, задавая вопрос о том, каковы критерии понимания для какой-либо системы,
мы фактически спрашиваем о том, что нужно для того, чтобы представить данную систему в виде человека.
Литература
1. Дубровский Д.И. Расшифровка кодов (методологические аспекты проблемы) //Сознание, мозг, искусственный интеллект. - М., 2007. - С.183-203.
2. Мамардашвили М.К. Стрела познания. - М., 1997. - С.290-291, 163.
3. Нестеров А.Ю. Аналитические дефиниции понимания //Актуальные проблемы гуманитарных и социальных исследований: Матер. регион. научн. конф. молодых ученых Сибири в области гуманитарных и социальных наук. - Новосибирск:НГУ, 2006. - С.64-69.
4. Betti E. Zur Grundlegung einer allgemeinen Auslegungslehre. -Tuebingen, 1988. - S.12-20.
5. Birus Н. Hermeneutische Positionen. - Goettingen, 1982. - S.37, 39.
6. Buehler A. Die Vielfalt des Interpretierens //Buehler A. (Hrg) Hermeneutik. - Heidelberg, 2003. -S.119.
7. Frege G. Ueber Sinn und Bedeutung //Frege G. Funktion, Begriff, Bedeutung. - Goettingen, 1980.
8. Kuenne W. Verstehen und Sinn. Eine sprachanalytische Betrachtung //Bueler A. (Hrg) Hermeneutik. -S. 61-78.
9. Meier G. Fr. Versuch einer allgemeinen Auslegungskunst. - Hamburg, 1996.
10. Schleiermacher F.D.E. Hermeneutik und Kritik. Mit einem Anhang sprachphilosophischer Texte Schleiermachers. Fa.M., 1977. - S.93-94.
11. Scholtz G. Was ist und seit wann gibt es "hermeneutische Philosophie"? //Dilthey-Jahrbuch. Bd.8/1992-93. - Goettingen. - S.93-119.
12. Searle J. Minds, Brains, and Programs //The Philosophy of Artificial Intelligence / Boden M (ed.). -Oxford, 1990.
АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ВУЗОВ
И. А. Краснобаева, ст. преп. каф. Корпоративного управления и электронного бизнеса Тел.: 8(903) 186-59-66 (моб.); E-mail: [email protected] Н.И. Птуха, к. психол. н., доц. каф. Корпоративного управления и электронного бизнеса Тел.: 8(926) 159-60-86; E-mail: [email protected] Российский государственный университет туризма и сервиса (РГТУиС)
http://www.mgus.ru
In this article genesis of strategic planning and competitiveness in educational area is considered in the context of Russian higher professional education development. There was investigated university development strategy working-out and implementation algorithm, which was based on original theory of stability of university as economic and social system.
1.Выбор стратегии управления вузом
Парадокс современной ситуации в российском университетском менеджменте заключается в том, что стратегическое планирование вынуждает вуз прогнозировать и декларировать запланированные показатели деятельности, что, на первый взгляд, противоречит рыночным принципам. Но это только на первый взгляд, так как призывы к планированию, в том числе перспективному, имеют не «механический» смысл, они пред-
полагают использование научных подходов к «управлению будущим» университета.
Потребность учебных заведений в стратегическом управлении обусловлена, прежде всего, необходимостью максимальной адаптации к переменам во внешней и внутренней среде, а также возросшей конкуренцией в образовательной среде. Тип организации деятельности вуза отличается от организации деятельности промышленных предприятий. Тем не менее, и в том, и в другом слу-
чае мы говорим о субъектах рыночных отношений, так как вуз и коммерческая фирма в равной степени оказывают непосредственное влияние на развитие социально-экономической системы, и тем более на ее
Стратегия -это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранных критериев (показателей) и эффективного распределения ресурсов [1].
Необходимость разработки стратегии развития образовательного учреждения в когнитивном периоде определяется следующими объективными предпосылками:
• проблема «перепроизводства», то есть насыщения рынка предложениями образовательных услуг;
• повышение уровня требований потребителей к качеству образовательных услуг вследствие роста доходов и свободы выбора образовательных учреждений;
• необходимость совершенствования технических, методических и организационных возможностей предоставления образовательных услуг (мультимедиа, Интернет, дистанционное обучение);
• нарастающее разнообразие потребностей населения (дифференциация) и расширение спроса на разные виды и уровни образования (диверсификация);
• последствия демографического «провала» 80-90-х годов ХХ века;
• международная конкуренция крупных зарубежных университетов;
• присоединение России к Болонскому процессу и т.д.
Структура стратегического управления вузом сложна и неоднородна (рис.1) и включает 8 подсистем :
1. Разделы стратегического менеджмента - это основные теоретические составляющие стратегического управления. Каждый подраздел еще не вполне устоялся в теории управления вузом.
2. Методология исследования - это совокупность общих и специальных методов исследования, применяемых в стратегическом менеджменте: например, системный анализ, STEP- и SWOT- анализ и др.
3. Этапы стратегического управления
- это составные элементы процесса исследования, разработки и реализации стратегии, начиная с диагностического и заканчивая управлением изменениями в вузе.
4. Макроподсистемы вуза - это крупные составные части вуза, объединяющие несколько функций управления (например, факультет, филиал).
5. Стадии жизненного цикла вуза - это основные этапы создания и развития вуза как организации (не путать со стадиями жизненного цикла образовательных услуг).
6. Виды стратегий развития - это обобщающие модели поведения вуза на перспективу. Классификация типовых стратегий в схеме произведена по методологии А.П. Егоршина. (Возможно применение других подходов.)
7. Конкурентное положение на региональном рынке образования -это позиции вуза, которые условно в схеме разделены на пять групп по признаку доли вуза на региональном рынке. (Название отражает маркетинговую сущность той или иной позиции.)
8. Сегментация образовательных услуг
- это объем продаж образовательных услуг. (Названия соответствуют матрице БКГ «продукт - темпы роста рынка» [5]).
Основными составляющими стратегического управления вуза в рыночных условиях являются:
• умение смоделировать ситуацию -применительно к вузу означает выявление проблем современного высшего образования с учетом модернизации его структуры и содержания, формирование стратегического видения будущего учебного заведения, что позволяет создать «чувство причастности» и преподавателей, и сотрудников вуза. Миссия вуза должна отражать причину существования вуза на рынке образовательных услуг;
• умение выявить необходимые изменения (сформулировать цели) - заключается в преобразовании миссии (видения) вуза в комплекс стратегических целей, который отражает все направления деятельности вуза на кратко- и долгосрочную перспективу. В каждом отдельном случае необходимо применять критерии оценки, которые являются
стабильность [10].
показателями деятельности структурных подразделений вуза. Например, конкурс на бюджетные места, число принятых студентов, выручка от образовательных услуг, средняя успеваемость (по кафедре, по факультету) и др. При этом важно также подразделять цели на стратегические и маркетинговые. Стратегические цели отражают обеспечение полного материального благосостояния и свободного всестороннего развития личности преподавателей и сотрудников учебного заведения. Маркетинговые -обеспечивают рост объема образовательных услуг и прироста числа студентов, максимальное удовлетворение их потребностей в соответствии с условиями договора на обучение, расширение рынков или сегментов сбыта образовательных услуг и ликвидацию бюджета маркетинга;
• умение разработать стратегию изменений (базовые стратегии) - подразумевает решение ключевой управленческой проблемы, как достичь необходимых результатов с учетом положения организации и ее перспектив. Цели - это желаемые результаты, а стратегия - это средство их достижения. Поэтому разработка стратегии всегда начинается с постановки диагноза состояния вуза и среды его существования. Стратегия изменений в отличие от стратегии развития выходит за рамки расчетов руководства вуза, так как возникают новые обстоятельства, например, меняются государственные образовательные стандарты, появляются новые законы в сфере образования, меняется политика правительства;
• умение использовать способы воздействия (внедрение и реализация стратегии) -означает запуск стратегии и получение необходимых результатов в запланированное время. Для вуза внедрение разработанной стратегии означает решение, прежде всего, административной задачи, которая может быть структурирована следующим образом: реструктуризация образовательного учреждения; разработка финансового плана для реализации стратегии; разработка поддерживающей политики вуза; создание соответствующей мотивации для персонала; создание организационной культуры, способствующей успешной реализации стратегии; введение практики постоянного совершенствования и т.д. Главное при этом - соответствие между стратегией и организационными и ресурсными возможностями вуза;
• умение вносить коррективы в стратегию - означает внедрение менеджмента из-
менений. Управление изменениями в вузе сегодня является важным аспектом стратегического планирования и предполагает изменение долгосрочных направлений развития, сужение или расширение управленческого видения будущего курса образовательного учреждения. Важную роль играют правильно подобранные критерии оценок в зависимости от накопленного опыта и будущих перспектив [5].
Необходимо напомнить, что выбор стратегии управления и развития высшим учебным заведением осуществляется на строгой методологической основе, которая выверена многолетней практикой бизнеса и широко применяется сегодня в сфере образования. Однако в настоящее время раздаются голоса против стратегического планирования деятельности вуза в принципе. Отдельные ректоры вузов считают стратегическое планирование новым модным поветрием, которое пришло к нам с Запада. Само понятие «план развития» они воспринимают как нонсенс, это вызывает у них раздражение и непонимание. Аргумент у них один и достаточно сильный - невозможно осуществить стратегическое планирование деятельности вуза, когда неизвестен объем государственного финансирования.
Однако этот «иждивенческий» и «механистический» подход действительно делает невозможной задачу планирования на перспективу. Можно даже назвать исторические корни подобных настроений: во-первых, - это бюрократический тип организационной структуры вуза, который достался нам в наследство от плановой экономики; во-вторых, - жесткое администрирование функций вуза; в-третьих, - желание репродуцировать наработанные методы управления в новых экономических и социальных условиях. И этот список можно было бы продолжить.
Однако задача настоящего исследования заключается не в анализе причин происходящего, а в поиске путей эффективного «управления будущим» вуза. Так называют многие авторы стратегическое управление вузом.
Существуют разные подходы к классификации стратегий развития вуза.
А.П. Егоршин, например, предлагает классифицировать стратегии развития вузов в следующем виде:
• стратегия наступления - свойственна вузам - лидерам регионального рынка образовательных продуктов, а также молодым
«агрессивным» образовательным учреждениям (в схеме на рис.1 это «медведи»), пользующимся значительной государственной поддержкой. Существуют разновидности стратегий наступления: стратегия постоянного наступления, стратегия лидерства по качеству, стратегия «захвата незанятых пространств», стратегия лидерства по издержкам;
• стратегия обороны - построена на укреплении рыночных позиций образовательных учреждений на вторых и третьих ролях (в схеме рис.1 это «волк», «кабан»), которые не могут полностью конкурировать с лидером рынка и тратят ресурсы на разработку новых услуг (в схеме это «звезды») или имеют неудачи в реализации основных услуг («дойная корова», «трудный ребенок»). Разновидностями этой стратегии являются стратегия обороны и укрепления, стратегия ответного удара, стратегия «тушения пожара», стратегия «партизанской войны», стратегия восстановления или разворота;
• стратегия фокусирования (концентрации) - это одна из наиболее распространенных стратегий на рынке образовательных услуг для крупных образовательных учреждений на третьих и четвертых ролях («кабан», «лисица»). Она состоит в концентрации на одном или нескольких сегментах рынка (например, школьное, начальное профессиональное образование). Разновидностями являются стратегия дифференциации или сфокусированной дифференциации;
• стратегия ликвидации - характерна для учебных заведений, находящихся в кризисном положении (это организации на пятых ролях - «кроты»), они не могут конкурировать на рынке образовательных продуктов. Известны стратегии ликвидации, свертывания, отступления, «сбора урожая».
Другой автор, Л.Г. Ефремов [3] предлагает классифицировать стратегии вуза на функциональные и обеспечивающие. К функциональным стратегиям автор относит разработку новых образовательных услуг, подготовку высокообразованных специалистов и научную деятельность, так как учебная и научная деятельность находятся на одной ступени важности. К обеспечивающим он относит научные разработки и исследования.
Предложенная типология стратегий образовательного учреждения привязана к структуре управления, которая традиционно выстраивается по линейно-функциональному принципу и хорошо работает в услови-
ях медленно растущего рынка образовательных услуг, но не работает в условиях глобализации и трансформации сферы образования; она противоречит принципам стратегического планирования, так как не согласуется с классификацией стратегий, предложенной основоположниками теории стратегического планирования И.Ансоффом и Б.Карлофом [1], когда выбор стратегии развития бизнеса ставится в зависимость от поведения компании на рынке и от состояния внешней и внутренней среды. Но при любом выборе стратегия является ответом организации на изменения и представляет собой средство для достижения ее конкурентных преимуществ.
Поэтому другие авторы, например, А.О. Грудзинский, предлагают классифицировать стратегии развития вуза в зависимости от конкретной конкурентной ситуации на рынке образовательных услуг. Это рост, ограниченный рост, сокращение и сочетание. Выбор одной из них основан на результатах SWOT-анализа. Этот научный метод анализа конкурентных преимуществ является основополагающим в стратегическом планировании и позволяет согласовать сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами ее внешнего микро- и макроокружения. Этот метод сегодня используется и в образовательной среде для разработки модели поведения вуза в условиях модернизации российского высшего образования. В частности, это касается одного из наиболее распространенных способов роста образовательных учреждений - слияния, которому сегодня посвящены многие научные публикации и диссертационные исследования.
Интересна точка зрения еще одного автора. О.А. Свиридов считает, что для процессов развития образовательной среды характерны нелинейность, неустойчивость и что стратегия развития образовательной системы формируется в точке пересечения двух видов случайных флуктуаций: внутренней (инновационной) и внешней (макроэкономической) рыночной изменчивости [11]. Вообще говоря, его теория развития образовательного учреждения весьма привлекательна, так как очень просто, на основе системного подхода объясняет, как из хаоса, то есть из неравновесных условий транзитивного периода, возникает порядок, то есть система управления вузом. В результате для сохранения нового равновесного состояния организационной структуры вуза на отрас-
левом рынке необходимо реализовать стратегии концентрации, диверсификации и интеграции.
Существуют и другие точки зрения на стратегическое поведение вуза в новых условиях трансформации образовательной сферы. Однако всех их объединяет одно -
стратегическое планирование деятельности вуза в этих условиях приобретает роль мощного, не реактивного, а упреждающего, позитивного воздействия на его окружение и на развитие экономики региона и страны в целом.
Рис. 1. Стратегическое управление вузом
2. Организационно-экономические основы повышения конкурентоспособности вуза на рынке образовательных услуг
Процесс образования единого европейского образовательного пространства сделал возможным свободное перемещение людей, капитала, материальных ресурсов и информации. Университеты, как основные поставщики знаний, также интернационализируются. Эта тенденция усиливается тем, что вузы вынуждены сотрудничать на региональном и международном уровне, участвуя в борьбе за ресурсы, рынки сбыта своего «продукта», информацию, образовательную технологию и пр.
Это значит, что с усилением конкуренции между вузами изменяется и образовательная среда, а само высшее образование перестает быть монополией конкретной страны.
Поскольку высшее образование становится важным фактором экономического развития регионов и государства, то жизненно необходимым становится определение стратегии (видения) деятельности вуза. Миссия вузов страны обозначена государством - это подготовка специалистов соответствующего уровня, а также удовлетворение потребности личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии. Кроме того, вузы призваны развивать науку посредством научной и творческой деятельности обучающих и обучаемых. Однако сразу необходимо заметить, что все известные в бизнесе инструменты стратегического планирования нельзя прямо перенести в образование, поскольку, как заметил в одном из своих интервью Министр образования РФ А.А. Фурсенко, «образование - сфера деликатная и консервативная» (из интервью газете «Казанский университет», №2, февраль, 2005 г.).
Первым шагом стратегического планирования деятельности образовательного учреждения является представление вуза как социально-экономической системы, состоящей из трех подсистем (обеспечивающая, перерабатывающая, подсистема контроля и планирования) и характеризующейся входными и выходными параметрами. Видение будущего университета основано на том, что является его «конечным продуктом», то есть выходными параметрами. К ним относятся: специалисты различного уровня подготовки, а также бакалавры и магистры; научная продукция (новые идеи, технологии,
методы анализа, компьютерные программы и др.); продукция хозяйственной деятельности (приборы, приспособления); книжная продукция (учебно-методическая литература, учебники, в том числе электронные и пр.); кадры высшей квалификации (кандидаты и доктора наук). Количество и качество выпускаемой вузом продукции определяется уровнем научной, учебной, хозяйственной и управленческой деятельности. Но не менее важное значение имеют и входные параметры вуза как социально-экономической системы. Это все виды ресурсов и материальных ценностей, без которых невозможно обеспечить нормальное функционирование перерабатывающей подсистемы.
Образовательный продукт вуза вырабатывается благодаря наличию конкретных составляющих перерабатывающей подсистемы. Это «внутренние ценности» вуза, к которым можно отнести:
• коллектив сотрудников (профессора, преподаватели, научные сотрудники, административные и хозяйственные работники);
• научные школы, создаваемые в вузе;
• система управления всей деятельностью вуза;
• социальная и культурно-воспитательная среда и др.
Обеспечивающая подсистема в вузе представлена в вузе такими переменными, как:
• материальная база (учебные аудитории, лабораторное оборудование, компьютерные классы, масс-медиацентры и пр.);
• долговременные связи с поставщиками и потребителями (работодатели, предприниматели, бизнесмены, представители органов местной и региональной власти);
• учебно-методическая среда;
• технология обучения и др.
Выработка стратегических целей вуза,
осуществляемая на основе миссии, производится подсистемой контроля и планирования. Это функции ректората, деканата, заведующих кафедрами, руководителей факультетов, которые определяют цели и осуществляют контроль их достижения [7].
Особую роль в системе стратегического управления вуза выполняет целевая подсистема, которая дополняет менеджмент образовательного учреждения необходимыми компонентами стратегии повышения качества учебного процесса, стратегии ресурсосбережения, стратегии развития образовательного процесса, стратегии социального раз-
вития вуза, стратегии поведения вуза на рынке образовательных услуг. Целевая подсистема призвана способствовать эффективному приращению ценностей, выходящих из стен вуза.
При выработке целей рекомендуется придерживаться определенных критериев их оценки. Формируется комплексная система характеристик, которым должны соответствовать поставленные цели:
- измеряемость - предполагается, что каждая цель может быть переведена в количественное измерение с помощью, например, метода качественного моделирования;
- достижимость - цели должны соответствовать реальным возможностям вуза;
- ориентированность во времени -предполагается постановка кратко-, средне-и долгосрочных целей;
- взаимосвязь целей, сформулированных в разных направлениях деятельности вуза, и отсутствие конфликта между ними.
Следующим шагом стратегического планирования в вузе является анализ окружения вуза в целях выявления угроз и возможностей для его развития. Особое внимание при этом уделяется анализу воздействия вышестоящих органов управления, региональной администрации, спонсоров, попечителей, родителей и т.д. После этого необходимо провести управленческое обследование внутренних зон вуза для выявления сильных и слабых сторон внутренней среды. Сильные зоны вуза являются опорой при реализации стратегии, слабые - требуют дополнительного ресурсного обеспечения и пристального внимания на протяжении всего периода реализации стратегии вуза.
В каждом отдельном случае анализ может дать совершенно неожиданный результат, так как в любом образовательном учреждении есть скрытые возможности либо неоправданно усиленные стороны деятельности, о чем руководство вуза может и не догадываться. Главное - грамотно применить практический и научный инструментарий при проведении анализа внутренней среды и верно интерпретировать полученные результаты. Тогда и принятое управленческое решение будет рациональным, взвешенным.
Проведенный таким образом SWOT-анализ позволит выбрать с определенной степенью надежности и безрисковости стратегию, то есть оптимальный путь достижения запланированных целей. В рамках этого процесса особая роль отводится системе контроляреализации стратегии.
Для таких сложных организационных систем, какими являются современные вузы, необходимо прогнозировать последствия каждого из вариантов их развития. Важно учитывать взаимовлияние основных составляющих деятельности вуза: управленческий ресурс, учебный потенциал, научно-исследовательская деятельность, административно-хозяйственная деятельность, социальная составляющая и др. В настоящее время количество подобных факторов исчисляется десятками и даже сотнями. Например, ежегодный отчет вузов в области научной деятельности, который предоставляется в Министерство образования РФ, включает более 200 наименований. Поэтому задачи прогнозирования деятельности вуза не могут быть решены традиционными способами. А это значит, что создание методов системного представления деятельности организационных вузовских систем является императивом научных исследований в сфере стратегического управления вуза.
Наиболее эффективным методом прогнозирования систем управления вуза является метод качественного моделирования, достоинством которого является небольшая потребность в информации о механизмах взаимодействия отдельных переменным в моделируемой организационной системе и простота описания динамических процессов ее изменения. Результаты обследования легко интерпретируются, модель получается гибкой и легкой в перестройке.
Другим методом составления прогнозов состояния вуза как социально-экономической системы являются методы моделирования бизнес-процессов вуза с помощью международных стандартов ISO серии 9000 (9001,9004) версии 2000 года, которые позволяют оптимизировать компонент «Стратегия повышения качества продукции» целевой подсистемы вуза. Стандарты построены по принципу «матрешки», то есть от более общей к более простой системе качества и, будучи применены в вузе, позволяют увязать его входные и выходные параметры, например, при заключении контрактов на предоставляемые образовательные услуги
[9].
Моделирование бизнес-процессов вуза при этом полностью основано на системном подходе не только к оценке качества параметров вуза как системы, но и к управлению в целом. Осмысление вузовской деятельности с позиции требований международных стандартов позволяет разработать рабочую
документацию по всем направлениям деятельности, исключить дублирование процедур, повысить эффективность организационной структуры, четко распределить полномочия и ответственность всех уровней руководства, выделить ключевые процессы и эффективно распоряжаться ресурсами, что особенно важно на современном этапе реформирования вузов в России. Рассмотрим этот аспект стратегического планирования и повышения конкурентоспособности подробнее.
3. Система менеджмента качества как фактор конкурентоспособности вуза
Конкурентоспособность вуза - это его способность удовлетворять имеющиеся и предполагаемые требования потребителей, изучение которых становится приоритетным направлением его деятельности. Создание долгосрочной клиентской базы вуза - это основа его эффективной рыночной стратегии. Качество образования непосредственно связано с улучшением научного, образовательного и производственного потенциала вуза. А в современных условиях глобализации и «болонизации» российского образования и в связи с формированием инновационной среды образовательных процессов возникает задача создания образовательных продуктов с новым конкурентоспособным качеством.
Для успешной научной и образовательной деятельности вуза в условиях рыночной экономики совершенно необходимы кооперация, партнерство и взаимодействие вуза с правительством, промышленностью, обществом в целом, другими образовательными структурами, а также успешная деятельность в конкурентной среде рынка образовательных услуг и рынка интеллектуального труда при сохранении вузом своей академической сущности, «моральной и интеллектуальной независимости от любой политической власти и экономической силы», как сказано в Великой хартии европейских университетов (1988 г.).
Зарубежный опыт и некоторые приме -ры из отечественной практики показывают, что наиболее эффективными методами создания систем менеджмента качества в вузах являются уже упомянутые стандарты ISO серии 9000 (9001,9004) «Управление качеством продукции и услуг» и принципы TQM (Total Quality Management). Модель управления, созданная по этим стандартам и принципам, основана на более глубоком анализе деятельности вуза, как производи-
теля продукции и услуг. Концепция TQM позволяет четко сформулировать миссию и стратегические цели, которые формулируются в результате системных всесторонних исследований. Тотальное управление качеством предполагает также использование процессного подхода к деятельности вузов, что делает возможным применение эффективных инструментов управления.
Международные стандарты ISO предполагают выявление требований к качеству продукции и создание документированной системы управления, ориентированной на качество.
Опыт создания таких моделей управления имеется в ряде российских вузов: Московском институте стали и сплавов, Московском технологическом университете, Ивановском энергетическом институте, Новосибирском техническом университете, - что подтверждает возможность освоения образовательным учреждением новой системы управления.
Министерство образования России уже в 2000 году поставило перед вузами страны задачу повышения конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынке образовательных услуг. Конкурс «Внутривузовские системы обеспечения качества подготовки специалистов», объявленный тогда министерством, стал ежегодным. А вопросы обеспечения качества образования в целом нашли свое отражение в «Концепции модернизации российского образования на период до 2010 года». Актуальность повышения эффективности внедрения системы качества в вузе отражают и такие документы, как Федеральная программа развития образования, Национальная доктрина образования, в которых сформулированы принципиальные требования к стратегии и политике в образовательной сфере в процессе его модернизации и интеграции. В соответствии с «Концепцией модернизации российского образования» и интеграции высшей школы России в международное образовательное пространство, а также с учетом Рекомендаций ХП Всероссийского совещания «Проблемы качества образования» перед системой ВПО встала задача международного признания качества российского образования.
Сегодня любой российский вуз, внедряющий систему менеджмента качества, сталкивается с реальными проблемами:
• неприятие профессорско-преподавательским составом новых принципов управления;
• отсутствие квалифицированных менеджеров на среднем уровне управления;
• недостаточная связь с практикой и, как следствие, отрыв от потребностей рынка образовательных услуг;
• отсутствие необходимых методических пособий и рекомендаций по внедрению принципов менеджмента качества в высших образовательных учреждениях и др.
Наиболее удобен в применении в вузе стандарт ISO 9001:2001, регулирующий деятельность бизнес-систем при выходе на внешний рынок и образование прямых коммерческих и образовательных связей. При этом достаточно легко решаются следующие задачи:
- разработка общего алгоритма проектирования и внедрение системы менеджмента качества вуза;
- проведение исследования основных рабочих процессов вуза, их основных закономерностей и взаимосвязей;
- определение показателей, характеризующих качество образовательного процесса и его результатов;
- проведение анализа и адаптации требований и рекомендаций стандарта ISO 9001:2001 применительно к специфике бизнес-процессов вуза;
- разработка базовой структуры системы менеджмента качества, включая организационную структуру и структуру документации системы менеджмента качества;
- разработка требований к построению и содержанию Руководства по качеству вуза, а также документированных процедур основных рабочих процессов;
- разработка модели и методики самооценки деятельности вузов с позиций менеджмента качества и проведение ее апробации.
Бесспорно, для выполнения всего вышеперечисленного комплекса работ требуются масштабные исследования, учитывающие международный и российский опыт создания системы менеджмента качества в вузах.
4. Инновации и конкурентоспособность вуза на рынке образовательных услуг
В конце ХХ века отечественные вузы действовали как закрытые системы в условиях отсутствия конкуренции. Сегодня для российского высшего образования, особенно
для коммерческих вузов, проблема насыщенного рынка с высоким уровнем конкуренции стала настолько актуальной, что без стратегии инновационного развития невозможно представить будущее университета.
Очень важно отметить, что разработка инновационной стратегии должна осуществляться только на основе глубокого и детального анализа внешней и внутренней среды вуза. Приоритетными направлениями анализа внешней среды являются исследования международных, политических, социальных и конкурентных факторов, так как именно эти составляющие микро- и макроокружения вуза оказывают значительное влияние на инновационную деятельность образовательного учреждения. Нельзя также не учитывать и интересы стратегических групп в окружении вуза - это непосредственные контактные аудитории (потребители научной продукции и образовательных услуг); посредники (финансовые, торговые, маркетинговые, государственные образовательные структуры, конкурирующие вузы); опосредованные контактные аудитории (средства массовой информации, общества потребителей, исполнительные власти) и др.
Анализ внутренней среды основывается на исследовании релевантных внутренних переменных образовательной среды: инновационный потенциал, научно-образовательная деятельность, уровень подготовки профессорско-преподавательского состава, организационная структура, культура и воспитательная среда, имидж вуза. В процессе управленческого обследования, о котором мы уже говорили, на данном этапе стратегического планирования важно определить критические точки, то есть критические элементы внутренней среды, которые непосредственно влияют на будущее состояние вуза как инновационной системы [3]. При их определении формируется база данных, которая помогает формулировать ограничения инновационного развития. В поиске критических точек весьма эффективны такие методы, как диагностика среды (анализ массива имеющейся информации), мониторинг среды (отслеживание текущей информации), прогнозирование среды (создание информационной модели будущего состояния вуза).
Таким образом, инновационная стратегия опирается на результаты обширных исследований, и, чтобы оставаться целостной, она должна быть достаточно гибкой, то есть поддаваться модификации и переориентации, так как деловая и социальная среда ву-
за становится все более конфликтной.
Сущность управления инновационным развитием вуза выражается в том, что инновации можно предвидеть, ожидать и даже вызывать. Кроме того, инновации в определенной степени можно ускорять, к инновациям нужно готовится, а инновационные кризисы можно сдерживать. Исследования показывают, что инновационные процессы могут быть до определенного предела управляемыми. Поэтому вузы в конкурентной борьбе вынуждены повышать уровень научных разработок, качество образовательных продуктов. Но с другой стороны - рынок может отвергнуть новацию, даже имеющую большую научно-практическую ценность, если она не отвечает потребностям вуза [7].
Именно конкуренция и необходимость повышать свою конкурентоспособность заставляют вузы формировать новации в следующих направлениях:
- развитие собственной научной экспериментальной базы для проведения научно-исследовательских работ;
- проведение исследований на кооперационных началах с другими вузами или организациями;
- оформление заказов на проведение научно-исследовательских и экспериментальных работ для образовательных и иных учреждений.
Однако у исследователей и авторов реформ в сфере образования вызывает большое беспокойство, что большинство российских университетов только словесно позиционируют себя как университеты инновационные. На самом деле, крупные вузы не являются инновационными в полной мере, так как конкуренция требует значительного сокращения времени на разработку и выпуск нового научно-образовательного продукта. А при отсутствии интеграции, в том числе и горизонтальной, это сделать невозможно. Современные российские вузы неохотно идут на сближение и концентрацию усилий в этом направлении. Поэтому Правительство РФ, объявив о начале категорирования отечественных вузов на элитные, массовые и аутсайдеры, вероятно, предполагает убить сразу двух зайцев: сократить число неэффективных образовательных учреждений и стимулировать вузы к интеграции, в первую очередь, в направлении инновационного
развития (газета «Московский комсомолец», статья И.Моисеева «Магистральный путь российского образования»).
Таким образом, ориентация на постоянное развитие инновационной деятельности стала главной объективной необходимостью для развития и конкурентоспособности современных вузов. Выбрав инновационный путь развития, вузы становятся лидерами на рынке образовательных продуктов, а их конкуренция, основанная на инновациях, является движущей силой развития отечественной образовательной сферы.
Заключение
В данной статье был проанализирован генезис понятия «стратегическое планирование» в сфере образования. Представлена схема стратегического планирования деятельности вуза и его составляющие. Подробно изучен алгоритм разработки и реализации стратегии развития вуза. Дана характеристика основных стратегий вуза в современных условиях усиления конкурентной борьбы на рынке образовательных услуг с использованием различных подходов и взглядов на проблемы стратегического управления вуза. Показано, что выбор стратегии, обеспечивающей конкурентоспособность вуза, во многом зависит от позиции вуза на рынке образовательных услуг.
Использована оригинальная теория О.А. Свиридова, которая изучает процесс создания системы управления вуза на основе теории хаоса и теории систем, для определения аспектов устойчивости вуза как социально-экономической системы в новых рыночных условиях и в условиях трансформации образовательной среды. Показано, что система управления вуза является устойчивой только в случае обеспечения конкурентоспособности его образовательных продуктов.
Важными факторами обеспечения конкурентоспособности вуза как открытой системы является внедрение современных систем менеджмента качества и инновационное развитие вуза, что, в свою очередь, требует разработки и реализации инновационной стратегии. В статье не затронуты вопросы разработки маркетинговой стратегии в обеспечении конкурентоспособности вуза, этим будет посвящена вопросам отдельная публикация.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление /Сокр. пер. с англ.; научн. ред. и авт. предисл. Л.И. Евен-ко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.
Отечественный и зарубежный опыт
2. Ванчухина Л.И. Ресурсное обеспечение функционирования высшей школы. - СПб.: Питер, 1999. - 80 с.
3. Ефремов Л.Г. Стратегическое управление высшим образованием в республиках России. - СПб.: СПб ГУЭФ, 1999. - 147 с.
4. Попова Д.Г. Реформирование организационно-экономического механизма управления высшей школой /Электронный ресурс/ Дисс.. ..к.э.н. - М.: РГБ, 2003.
5. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Уч. пособие/ Под ред. А.П. Егоршина, Н.Д. Никандрова. - Н.Новгород: НИИМБ, 2004. - 526 с.
6. Аксенов К.А., Клебанов Б.И., Гончарова Н.В. Применение средств имитационного моделирования в системе стратегического управления вузом //Университетское управление. - 2004. - № 2 (30). -С. 54-57.
7. Грудзинский А.О. Стратегическое управление университетом: от плана к инновационной миссии //Университетское управление. - 2004. - № 1(29). - С.9-20.
8. Фурсенко А. А. Создавая потенциал будущего /Электронный ресурс/
http://www/ruseconomy/ru/confer//14_12_06//ЯаШ_6Лос
9. Система менеджмента качества в техническом вузе: Опыты Новосибирского государственного технического университета. Конференция ЮНЕСКО //А.С. Востриков, Н.В. Пустовой, Ю.А. Афанасьев// Университетское управление: практика и анализ. - 2003. - № 2. - С.78-85.
10. Синергетическая парадигма: Многообразие поисков и подходов /Отв.ред. В.И. Аршинов. - М.: Прогресс - традиция, 2000. - 535 с.
11. Свиридов О. А. Теория и методология функционирования образовательных систем - /Электронный ресурс/ Автореферат дисс... д.э.н. - Йошкар-Ола, 2006.
ОПЫТ КОМПЛЕКСНОЙ ИНФОРМАТИЗАЦИИ ВУЗА КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ В РОССИИ
С.В. Буцык, к.пед.н, доц., нач. Информационно-вычислительного центра Тел.: (495) 727-76-10; E-mail: [email protected] ФГОУВПО «Челябинская государственная академия культуры и искусств»
http://www.chgaki.ru
In the article the author regards the complex informatization experience of the Chelyabinsk State Academy of Culture and Arts. This process is carried out from the initial sites and it has achieved much success for a short period of time (4 years). The given information may be of use for educational institutions of any level.
1. Стартовые позиции
На период начала работ (лето 2002 г.)
ситуация с информатизацией в вузе представлялась сложной и объективно требовала незамедлительных шагов по кардинальному улучшению информационного пространства учебного заведения во всех направлениях: обновлению технической базы; созданию современных коммуникаций; внедрению новых информационных технологий; кадровой обеспеченности.
Конечно, с формальной точки зрения,
положение не было абсолютно «нулевым» -так может быть только во вновь созданном учреждении. Важность момента заключалась в необходимости получения за короткий период максимально возможных сведений (о состоянии вуза в аспекте информатизации), в проведении на базе них анализа и, как следствие, в более эффективной группировке ресурсов, в уточнении планов и т. п.
Прибегнув к данному подходу, нам удалось выяснить наличие:
• компьютеров в вузе (около 80 единиц, в основном уже относительно устаревших даже на тот период классов Pentium I и II) и прочей оргтехники (принтеров, сканеров, копиров);
• локальной сети (на 25 компьютеров в одном из корпусов), работавшей с весьма сомнительной стабильностью, и подключе-
