CC BY
628
УДК 334
АКТУАЛЬНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Ю.В. Подповетная, д.п.н., доцент, Челябинский филиал Финуниверситета, ОУВО «ЮжноУральский институт управления и экономики»
Аннотация
В статье представлены актуальные направления повышения эффективности управления предприятием. Особое внимание уделено организационной структуре, учитывающей специфику и масштабы деятельности предприятия.
Ключевые слова: эффективность управления, организационная структура, предприятия
В современных условиях рыночной экономики в основе успешной деятельности любой компании в нашей стране лежит повышение эффективности управления. Существует множество способов повышения эффективности менеджмента. Их объектами могут выступать руководитель, личные и профессиональные качества управленцев, элементы управленческой деятельности. Работа в области повышения эффективности управления организации может быть начата с любого ее элемента, т. е. с наиболее актуального для предприятия. Необходимо только учитывать взаимосвязь элементов системы управления друг с другом. Пути повышения эффективности управления предприятия условно делят на восемь групп:
1) совершенствование структуры управления предприятия направлено на ее максимальное упрощение, децентрализацию, распределение и определение полномочий сотрудников управления с учетом требований к квалификации и личным качествам;
2) разработка стратегии развития предприятия на основе анализа ее деятельности, оценки сильных и слабых сторон, выработка философии, концепции, миссии и политики предприятия;
3) разработка и внедрение информационной системы компании, которая должна обеспечивать эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями;
4) внедрение системы принятия и разработки управленческих решений, правил и процедур управления, систем стимулирования и мотивации;
5) разработка и внедрение системы непрерывного повышения квалификации сотрудников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества;
6) разработка алгоритма, регламента или систем подбора, обучения, аттестации или оценки руководящего персонала компании, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию;
7) применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата;
8) работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками1.
Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента. В современных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу.
На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.
Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:
- перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;
- повышения заработной платы без повышения в должности;
- продвижения его по ступеням должностной лестницы2.
Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.
Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации - выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде.
Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска - прямая задача руководителей компании3.
Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.
Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация. Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.
Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.
Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:
- высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;
- расширение объема выполняемых организацией заданий;
- развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;
- расширение уровня принятия решений.
Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование - это не способ уйти от
ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность4.
Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.
Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.
Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т. д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.
В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:
1) линейная департаментизация - характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов (например, в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и т. д.);
2) функциональная департаментизация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях;
3) департаментизация по продукту (продуктовая) - выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта;
4) по такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании);
5) традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации; основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения;
6) девизиональная организация - сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях многопродуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью;
7) матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т. д., а продуктовая - отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей5.
Матричные организации создаются в том случае если стратегия создана с упором на получение высоких результатов по большому количеству проектов в области высоких технологий.
Выбор оптимальной организационной структуры в значительной степени повышает эффективность менеджмента и результаты деятельности организации в целом6.
В деятельности предприятия существенную роль играют информационные системы, обеспечивающие коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.
При формировании эффективной информационной системы организации используют различные способы, но необходимо понимать, что только системный подход к информационному обмену позволит гибко управлять работой компании.
Существует большое разнообразие путей и методов стимулирования роста эффективности менеджмента, каждый из которых ориентирован на какую-то определенную область деятельности организации.
Повысить эффективность управления можно также, используя различные методы воздействия непосредственно на менеджера: повышение квалификации, дополнительное образование, рост мотивации и т.д.
Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе методов стимулирования роста эффективности менеджмента, в зависимости от особенности деятельности и особенностей существующей системы управления.
Таким образом, каждому руководителю необходимо сознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности достигается в том случае, если используются различные методы в комплексе, при этом они ориентированы на цели и стратегии развития организации.
Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров. Структурировать проблему позволяет процесс построения дерева проблем. Дерево проблем приведено на рисунке.
Рисунок 1. Дерево проблем ООО ТД «УралТехПром»
По результатам работы по выявлению проблемы, перед предприятием была поставлена цель - увеличить объемы сбыта продукции и снизить текучесть кадров, а также снизить дебиторскую задолженность.
В целом основная проблема снижение эффективности продаж связана с перестройкой стратегии фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.
Анализ внутренней и внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
Во-первых, в ходе проведения анализа динамики, состава и структуры источников формирования капитала и его размещения было определено, что предприятие как на начало, так и на конец периода имело «легкую» структуру активов; при этом структура оборотных активов сформирована за счет денежных средств, запасов и дебиторской задолженности. Кроме того, возросла стоимость как внеоборотных, так и оборотных активов. Что касается пассивов, то на конец периода изменилось соотношение собственных и заемных средств, в пользу первых (их доля в структуре пассивов увеличилась), что свидетельствует о благоприятной тенденции. Краткосрочные обязательства в абсолютном изменении уменьшились, за счет снижения отдельных статей, таких как задолженность перед персоналом организации и прочими кредиторами. Однако значительно растет задолженность по налогам и сборам, что свидетельствует о невыполнении предприятием своих обязательств перед государством.
Во-вторых, в ходе проведения анализа ликвидности баланса было выявлено, что на начало периода у условного предприятия наблюдался недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств в размере 6820 тыс. руб., что свидетельствует о текущей ликвидности баланса. Но уже к концу периода ликвидность стала абсолютной в результате увеличения денежной наличности на счетах предприятия.
Далее был проведен анализ финансовой устойчивости, который выявил, что на начало периода предприятие находилось в кризисном состоянии, однако к концу периода за счет увеличения собственных средств, вызванного ростом нераспределенной прибыли, устойчивость стала абсолютной.
Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития уделяется повышенное внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
Примечания
1 Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: «Финпресс», 2011. - 240 с.
2 Баканов М.И. Теория экономического анализа. - М: Финансы и статистика, 2014. - С. 64
3 Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: «Финпресс», 2011. - С. 108.
4 Клифф Б., Стратегический менеджмент. - СПб., 2012. - С. 128.
5 Беседина В.Н. Организация транспортного обеспечения коммерческой деятельности. Учебные пособия. -Курск, 2012. С. 97.
6 Калмакова Н.А., Подповетная Ю.В. Системные свойства динамического и экономического развития организации // Управление в современных системах. - 2015. - № 3 (7). - С. 3-8; Калмакова Н.А., Подповетный А.Д. Формирование модели оперативного управления сбалансированным развитием промышленного предприятия // Стратегирование пространственного развития территорий России в новых экономических реалиях (материалы международной научно-практической конференции к 50-летию Липецкого филиала Финуниверситета). -Липецк, 2016. - С. 224-228.
ACTUAL DIRECTIONS OF IMPROVING THE EFFICIENCY OF MANAGING THE
ENTERPRISE
Yu.V. Podpovetnaya, Ph.D., associate professor, Chelyabinsk branch of the Finish University, "South Ural Institute of Management and Economics"
Abstract
The article presents current trends in improving the efficiency of enterprise management. Particular attention is paid to the organizational structure, taking into account the specifics and scope of the enterprise.
Keywords: management effectiveness, organizational structure, enterprises
