CC BY
105
НАПРАВЛЕНИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
КОРПОРАТИВНОГО ТИПА
L. V. Marabayeva
DIRECTIONS OF CORPORATION STRUCTURE REORGANIZATION
Ключевые слова: реорганизация, корпоративные системы, адаптация
оргструктур, организационное проектирование.
Key words: reorganization, corporate systems, organization structure adaptation, organization projecting.
Аннотация
В работе исследуются проблемы реорганизации организационных структур предприятия, проводится анализ методик реорганизации и дается их оценка.
Abstract
The work explores the problems of reorganization of enterprise organization structures, the analysis of reorganization methods and their evaluation are given.
Условия хозяйственной деятельности в России обусловили необходимость осуществления структурной перестройки, что наиболее наглядно проявляется в ведущих отраслях промышленности, характеризующихся наряду с прочими особенностями наличием большого числа предприятий корпоративного типа. Поэтому вопросы развития подходов к эффективной организации и управлению ими являются в высокой степени актуальными.
При построении системы корпоративного управления предприятием задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая более всего отвечает ее целям и задачам, а также воздействующим на нее факторам. Оптимальная структура - та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Структура является неотъемлемой подсистемой организации, ей придается большое значение при анализе организационной системы в целом. Она наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать. Поэтому структура организации должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.
Важными моментами, вытекающими из современных трактовок структуры, являются следующие:
- структура - это составляющая организационной системы;
- структура основывается на целях организации;
- структура должна соответствовать ценности организации;
- структура должна соответствовать стратегии организации;
- первичность функций по отношению к структуре;
- в рамках структуры реализуется процесс управления;
- в рамках структуры выделяются следующие элементы: звенья, ступени (уровни) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;
- для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (департаментизация); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого
она осуществляется, - делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.
Для исследования зависимости системы управления от типа корпоративной стратегии специалисты выделяют ключевые характеристики организационной структуры. Основной параметр, идентифицирующий структуру компании, - это базовый способ распределения функций по образующим ее единицам на верхнем уровне организационной иерархии (или департаментизация функций). По признаку подобия функции объединяются в функциональные области: производство, маркетинг, стратегическое планирование и т.д. Это так называемое функциональное деление, которое выходит на первый план в специализированных отраслевых компаниях. Следствием такого деления является в первую очередь рациональное использование ресурсов, отсутствие дублирования рабочих процессов и достижение эффекта экономии от масштаба деятельности.
По признаку сходства задач в области обслуживания потребителя подразделения объединяются вокруг производства тех или иных продуктов, обслуживания определенных рынков.
Диверсифицированные корпорации ставят этот критерий группировки функций на первое место. Задача эффективного и точного удовлетворения запросов каждого сектора потребительского рынка преобладает по важности над потребностью в рациональном использовании ресурсов. В результате многие корпорации формируют дивизиональные структуры с продуктовыми отделениями (дивизионами), в рамках которых осуществляется реализация всех или почти всех функциональных сфер деятельности, связанных с выпуском и сбытом определенных ассортиментных групп товаров.
Но если корпорации функционируют в рамках дивизиональной модели, тогда правомерен следующий вопрос: как влияет на параметры оргструктуры выбор
корпоративной стратегии? Для ответа на него следует рассмотреть механизмы координации структурных единиц и типов контроля их деятельности.
Простейшие вертикальные механизмы координации формируются руководством корпоративного уровня и включают иерархическое прямое управление и планирование, путем четко прописанных правил и процедур. Более сложные механизмы горизонтальной интеграции реализуются через регламенты сквозных бизнес-процессов, предусматривающих взаимодействие сотрудников разных дивизионов, создание временных рабочих команд, формирование «интеграционных должностей» (штатных должностей сотрудников, ответственных за координацию деятельности бизнес-единиц на постоянной основе) и даже целых интеграционных отделов.
Выбору подлежат также механизмы контроля. Контроль является системой проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям. В корпоративном контроле деятельности бизнес-единиц существует свой спектр возможных решений:
1. Бюрократический, или процедурный, контроль реализуется через использование правил, стандартов, процедур, иерархии властных полномочий, бюджетных ограничений.
2. Контроль результата деятельности осуществляется через формулировку конкретных заданий (целей), по уровню достижения которых будет оцениваться деятельность корпоративного дивизиона. Например, достижение определенного объема производства и продаж, завоевание определенной доли рынка, повышения производительности труда и т.д.
3. Рыночный контроль осуществляется через сравнение финансовых результатов деятельности различных дивизионов между собой, аналогичными предприятиями данной отрасли, либо с результатами собственной деятельности за прошлый период. Показателями рыночного контроля могут быть прибыль на вложенные инвестиции или внутрифирменные трансфертные цены.
4. Клановый контроль основан на использовании корпоративных норм, ценностей и знаковых механизмов организационной культуры. Он обычно усиливает другие виды контроля, хотя в некоторых организациях может превалировать, что выражается в подборе ключевых менеджеров по принципу «лояльности».
Таким образом, в процессе реорганизации корпоративной структуры в соответствии с реализуемой стратегией руководство должно принять основные решения о том, каким должно быть распределение сфер ответственности между корпоративным и бизнес уровнями управления; каким образом будет координироваться работа дивизионов; каким образом осуществляться контроль работы дивизионов.
Очевидно, что чем сильнее технологическая и коммерческая взаимосвязь между дивизионами, тем более комплексными будут способы координации и контроля их деятельности, а также сложнее распределение сфер ответственности между корпоративным офисом и руководством дивизионов.
В любой экономической ситуации реорганизация структур предприятий корпоративного типа является важным условием их эффективного функционирования, что обусловлено следующими обстоятельствами. Во-первых, по мере роста предприятия его структура должна значительно децентрализовываться, чтобы менеджеры могли делегировать полномочия для принятия решений в те его подразделения, которые находятся ближе к источнику информации. Во-вторых, так как виды работ изменяются, то выполняющие их подразделения тоже должны модифицироваться. В-третьих, организационная структура должна согласовываться с избранной стратегией. При изменении стратегии шансы на успех новой стратегии усиливаются в результате адекватного организационного проектирования. В-четвертых, технология является важной частью любой компании. По мере того как технологии изменяются, возникает необходимость адаптации структур. Это относится ко всем технологиям, не только производственным, но и информационным, технологиям управления персоналом, принятия решений и т.д.
Назначение организационной структуры состоит в том, чтобы решить стоящие перед предприятием задачи, поэтому проектирование новой структуры должно базироваться на стратегических планах, а структура - обеспечивать реализацию корпоративной стратегии. Кроме того, проектирование должно учитывать ситуацию, в которой находится компания и которая складывается из факторов внешней среды, состояния технологий, размера предприятия и т.п. Анализ этих факторов возможен на самых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационных структур имеет направление «сверху - вниз».
Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие блоки, затем поставить конкретные задачи. Тогда на основе процессного подхода можно выделить следующую последовательность действий по проектированию организационной структуры [1]:
1. Деление организации на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям ее деятельности по реализации стратегии. Формирование подразделений, занимающихся производством (цехов, участков, филиалов) и управленческими функциями (отделов, служб и т.д.).
2. Установление соподчиненности руководителей различных подразделений, при необходимости дальнейшее их деление на более мелкие организационные подразделения.
3. Установление должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций. Закрепление их выполнения за конкретными лицами.
Появившаяся в итоге разработки организационная структура является застывшей формой. В действующих организациях постоянно изменяют структуру - осуществляют реорганизацию [2].
Методика реорганизации существующей структуры тоже имеет определенные правила. Одна из интересных методик основана на использовании концептуального подхода к матричной взаимосвязи структуры и общих и конкретных функций управления.
Этот подход отражает взаимосвязанное изменение целей, задач, структуры и функций управленческой системы [3, с. 61].
По мнению авторов данной методики М.Л. Разу и Ю.В. Якутина, этот метод устанавливает соответствие между структурными подразделениями и выполняемыми ими функциями, т.е. сопоставляет структурный и функциональный механизмы в виде матрицы, указывает на необходимость совершенствования структуры управления в связи с появлением новых или изменением существующих функций управления [3, 100]. Матрица позволяет определить, все ли функции, необходимые для управления данной деятельностью, осуществляются, и все ли подразделения выполняют предписанные им функции.
Мы считаем, что организационный проект в корпоративном управлении должен характеризоваться четырьмя основными отличиями от «пирамидоориентированных» структур.
A. Небольшое число уровней менеджмента.
Для создаваемых организаций будет характерно делегирование полномочий по принятию решений на более низкие уровни, где факторы, оказывающие влияние на изменение структуры, являются наиболее очевидными. При этом общее количество уровней управления будет уменьшаться вследствие значительной децентрализации.
Б. Адхократия в «пористых» подразделениях.
По мере того как организации расширяются, становятся необходимы значительная дифференциация их деятельности и децентрализация принятия решений, т.е. реорганизация структуры может базироваться на принципах построения компаний малого бизнеса и использовании их преимуществ. Такие организации будут придерживаться адхократии, федерации относительно автономных подразделений, каждое из которых может действовать независимо. И внутри каждого подразделения структура будет более «пористой». Как следствие, барьеры между и внутри подразделений будут менее значительными, чтобы дать возможность людям больше «перемещаться» между подразделениями и вносить свой вклад в управленческие решения.
B. Системы, реассоциированные из структуры.
Если гибкие структуры, такие как адхократия и с небольшим числом уровней менеджмента, развиваются, то поддерживающие системы могут оставаться в состоянии покоя. Сегодня системы существуют, чтобы защищать компанию от человеческой ошибки. В будущем, по-видимому, такие системы должны будут усиливать инновационные изменения, что означает необходимость выделения систем из структур, чтобы служить расширению индивидуальной инициативы и не ограничивать ее.
Г. Разделение ресурсов, а не их распределение.
В настоящее время менеджеры принимают решения на основе имеющихся ресурсов, т.е. возможные альтернативы ограничены доступными ресурсами. Некоторые менеджеры сначала определяют имеющиеся возможности, а затем те ресурсы, в которых они нуждаются, но которые не контролируют, чтобы использовать появившиеся благоприятные возможности. Менеджеры, которые принимают этот тип системы, используют ресурсы (людей, оборудование, деньги, мощности, технологию, возможности маркетинга) лишь столько времени, сколько необходимо. Эта ориентация - разделение, а не собственные ресурсы - будет самой эффективной ориентацией для будущих организационных проектов.
По мнению авторов [4], в перспективе многие организации будут иметь сетевой характер. Организации, действующие на основе сетей, уделяют минимальное внимание централизованной координации; более того, подразделения, входящие в организационную сеть, координируются сами и реагируют на окружающие изменения, если это необходимо. Сетевая идея состоит из четырех характеристик, которые назывались нами выше: меньше уровней менеджмента, пористые подразделения, реассоциированные системы и разделение ресурсов.
В целом ряде исследований отмечается еще одна важная тенденция - постоянного роста межфирменной кооперации. Так, согласно обзору Booz-Allen&Hamilton, в течение десяти лет (с 1987 по 1997) число альянсов в мире росло в среднем на 25% ежегодно (Harbison and Pekar 1997) и темпы эти сохранились вплоть до настоящего времени (OECD 2002). Coopers & Lybrand отмечает 50%-ный рост стратегических альянсов среди американских компаний, демонстрирующих наиболее интенсивное развитие (Trendsetter Barometer 1998). Те же тенденции отмечаются и в использовании других форм межфирменной кооперации (OECD 2002). Несмотря на то что эти цифры могут вызвать определенную дискуссию по поводу их получения, несомненным остается как факт наличия, так и стремительного роста феномена межфирменной кооперации (Contractor, Lorange 2002).
Межфирменная кооперация развивается по всей цепочке создания ценностей. Между тем наиболее быстрый рост партнерств отмечается в научных исследованиях и разработках (Hagedoorn 2002). Что касается форм этой кооперации, предпочтение постепенно отдается всевозможным контрактным формам по сравнению с внутрифирменной интеграцией под «крышей» единой собственности. Так, обзор зарубежных прямых инвестиций США, проведенный Департаментом Коммерции, показал, что в 90-е годы рост лицензий, выданных компаниями США (уровень которого превышал 11% ежегодно) опережал рост торговли и прямых иностранных инвестиций вместе взятых (Contractor 1999). Это направление организации деятельности фирм начинает анализироваться в контексте стратегического развития и повышения нематериальных активов фирмы, активного вовлечения знаний и обмен ими в процесс создания добавленной стоимости.
Интенсивный рост межфирменной кооперации в различных ее формах актуализирует вопросы о «размывании» границ фирмы, о новых формах организации бизнеса на предприятии корпоративного типа. Некоторые исследователи прогнозируют широкомасштабную революцию в формах, характере деятельности и процессах современных организаций. Эти утверждения, как правило, аргументируются ссылками на рост сетевых и «клеточных» организаций (например, Майлс, 1997), федеральных организаций (Ханди, 1992), организаций постмодернистского толка и организаций -хамелеонов (Волберда,1998), а также индивидуализированных корпораций (Гошал и Барлетт, 1998). Если и существуют некоторые сомнения по поводу масштабности распространения этих схем в пространстве современных изменений, то все более очевидным и неоспоримым становится факт явного широкого экспериментирования современных фирм в сфере организации бизнеса. Некоторым авторам даже удалось показать связь между инновационными формами организации и результатами деятельности компании (Уиттингтон, 1999). Эта связь еще раз подтверждает тезис о том, что конкурентоспособность в настоящее время достигается в результате упорного состязания инноваций в широком смысле, в том числе и в формах организации бизнеса, где негибкие и бюрократические формы не имеют шансов на успех [5].
В то время как интересы многих специалистов в области теории организации и менеджмента в основном сосредоточены на детальном исследовании феномена сетевой межфирменной организации с позиций изменяющихся процессов, структур, границ, складывающихся новых правил управления, в том числе корпоративного и стратегического, нарастает необходимость обобщения различных взглядов и подходов к объяснению феномена межфирменных сетей и с других позиций. В частности, объяснения межфирменной кооперации предлагаются в фундаментальных теориях экономики, социологии и других наук, отдельные направления которых получили импульс к развитию благодаря разработке вопросов, связанных с сетевой формой межфирменной кооперации. Обобщение основных достижений фундаментальных и прикладных исследований концепции межфирменных сетей позволяет более четко представить предпосылки возникновения новой сетевой парадигмы в контексте развития теории фирмы, с одной стороны, и определить направления анализа и
развития этой парадигмы - с другой. Необходимость такого комплексного теоретического обоснования для развития сетевого подхода по мере накопления результатов многочисленных эмпирических исследований возрастает.
Существует множество объяснений и интерпретаций возможностей и ограничений межфирменного сотрудничества. В рамках общих экономических подходов появление сетей обычно объясняется провалами рынка и стремлением увеличения эффективности функционирования фирм. При этом положительный эффект от сетевой организации в преобладающем большинстве случаев объясняется снижением издержек производства и координации. Согласно социологическим исследованиям, сети - инструмент социального контроля и неформальной кооперации. Существование сетей объясняется двояко - и через издержки координации, и через социальные связи, понимаемые как встраивание в нормативно-законодательную среду, обретение легитимности и властных механизмов [6].
В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления, что является главной тенденцией развития организационных структур крупных компаний. Процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейнофункциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них - к сетевым организациям. Это подтверждает правомерность широкого распространения данной формы в мировой практике как наиболее надежного средства выживания предприятий, в том числе корпоративных, в условиях жесткой рыночной конкуренции.
Таким образом, можно утверждать, что в соответствии с тенденциями развития современных подходов к формированию и реорганизации структур предприятий корпоративного типа именно сетевые организации могут рассматриваться как наиболее эффективный вариант структуры, адекватно отражающий возможности и преимущества не только самих крупных предприятий в среде бизнеса, но и систем корпоративного управления ими.
Исходя из этого, сетевые организации целесообразно рассматривать прежде всего как форму организации кооперационных соглашений, объединяющих, различные компании и их подразделения разной степени централизации и зависимостей в иерархической структуре для достижения общих целей развития. По нашему мнению, сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных по своей сути процесса - конкуренцию и кооперацию. При этом особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям.
Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять в себе элементы разных организационных структур управления. В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации [7].
В случае выбора сетевой структуры как варианта реорганизации предприятия корпоративного типа переход к ней, как правило, происходит постепенно, то есть традиционная иерархия должна последовательно замещаться на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает.
При этом происходит ликвидация большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, то есть прежде всего подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития новейших
информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый вид - виртуальные структуры.
Библиографический список
1. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 608 с.
2. Эффективный менеджмент: Учебник. - М.: Финпресс, 2000. - 1056 с.
3. Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента: Управление бизнесом. - М.: Экономика и жизнь, 1994. - 378 с.
4. Терехин Д., Баитов А. Основы формирования стратегических целей региональных сетевых компаний // Энергорынок. 2004, март. - С. 52 - 57.
5. Гуриев С., Лазарева О., Рачинский А., Цухло С. Спрос на современные стандарты корпоративного управления // www.nes.ru.
6. Авдашева С.Б. Хозяйственные связи в российской промышленности: проблемы и тенденции последнего десятилетия. - М.: ГУ-ВШЭ, 2000. - 211 с.
7. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002. - 512 с.
