CC BY
121
Таблица 2
Показатели адаптивности сотрудников, %
Степень проявления НПУ КС ЛАП
Пребывание в зоне ЧС
До После До После До После
Высокая 42,5 35,7 26,7 26,7 34,0 32,1
Средняя 42,5 41,7 55,4 55,4 50,0 46,4
Низкая 10,8 23,2 17,8 17,8 14,4 25,0
Таблица 3
Показатели тревожности сотрудников, %
Уровень Пребывание в зоне ЧС
тревожности До После
Высокий 21,5 28,4
Средневысокий 50,0 42,9
Средненизкий 23,4 17,9
Низкий 5,4 10,7
После пребывания в экстремальных условиях увеличилось количество сотрудников с высоким и низким уровнем тревожности (что является показателем неблагополучия их состояния). Количество сотрудников со средневысоким и средненизким уровнем тревожности, соответственно, уменьшилось. Таким образом, оптимальное состояние тревоги испытывают меньшее количество людей. Диагностические данные согласуются с результатами, приводимыми в работах В. В. Авдеева (1, 3-9), Н. В. Андреева, Н. Г. Хохловой (2, 88-96), Г. С. Човдыровой (3). В своих публикациях они указывают, что деятельность сотрудников ОВД в боевой обстановке характеризуется воздействием на психику стресс-факторов повышенной интенсивности, длительность воздействия которых, а также их психотравмирующий характер, могут способствовать возникновению изменений в психической деятельности и снижать боеспособность сотрудников.
Неизбежно вытекает вывод о необходимости введения в практику психологического сопровождения сотрудников ОВД специальной учебной программы, направленной на формирование психологической устойчивости к факторам и трудностям боя, вооружение сотрудников разнообразными методиками управления собственным психическим состоянием (самовнушение, аутогенные приемы саморегуляции, самокоррекция, медитация, самогипноз) и др.
Реализация этого направления работы должна осуществляться на различных этапах психологической подготовки, которая является важным и неотъемлемым компонентом слу-жебно-боевой подготовки сотрудников ОВД. Изложенный подход к психологическому сопровождению позволяет заблаговременно формировать необходимую психологическую готовность к опасности и экстремальности службы, вырабатывать устойчивость к психотравмирующим факторам.
ЛИТЕРАТУРА
1. Авдеев В. В. Психологические основы повышения эффективности деятельности работников ОВД в экстремальных ситуациях: Учебное пособие - М.: ВЮЗИ МВД СССР, 1988.
2. Андреев Н. В., Хохлова Н. Г. Изучение проявлений стресса и проблем психологического обеспечения деятельности сотрудников ОМОН ГУВД г. Москвы в экстремальных условиях // Проблемы деятельности органов внутренних дел в экстремальных условиях: Сб. науч. тр. ВНИИ МВД РФ, - М., 1995.
3. Човдырова Г. С. Проблемы повышения психологической стрессоустойчивости личного Состава системы МВД России в экстремальных условиях - М.: ВНИИ МВД РФ, 1998.
АДАПТАЦИЯ
МОЛОДЫХ СОТРУДНИКОВ И СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ ОВД
Р. М. Насиров, преподаватель Академия полиции МВД Республики Азербайджан, г. Баку
В процессе своей деятельности органы внутренних дел сталкиваются с множеством проблем, от которых зависят и успешное достижение целей, и решение задач, стоящих перед ними, и состояние самих ОВД как правоохранительных органов. В этом смысле проблема адаптации молодых согрудников стоит перед ними всегда, является одним из определяющих факторов. От степени успешности адаптации завися т как эффективность текущей деятельности, так и состояние ОВД в будущем.
От успешной адаптации зависят завершение учебного процесса и сохранение опыта, накопленного ОВД. На адаптации может положительно или отрицательно сказаться социально-психологический климат в коллективе. При этом психологический климат влияет и на адаптацию молодых сотрудников, и на успешную деятельность ОВД.
Деятельность органов внутренних дел сопряжена с постоянным психическим напряжением. Стрессовые ситуации возникают на каждом направлении деятельности. Поэтому процесс адаптации в коллективе ОВД так сложен: молодой сотрудник сталкивается с двойными трудностями. Здесь ему на помощь должны прийти не только психологические службы, но и весь коллектив.
После того как молодой сотрудник получает назначение, наступает непростой период адаптации в новом коллективе, который должен подтвердить или опровергнуть правильность и кадрового отбора, и выбора самого сотрудника. Поскольку МВД потратило средства и время на подготовку работника и уже сделало выбор, оно заинтересовано в том, чтобы сотрудник не только не уволился в течение ближайших месяцев, но и стал хорошим сотрудником, профессионалом. Статистика свидетельствует, что наибольшее количество вновь принятых сотрудников уходят в первые полгода. Основные причины -несовпадение ожиданий и действительности, а также сложности адаптационного процесса.
Сотруднику нужны адекватная оценка труда в форме зарплаты и премий; социальная защищенность (оплачиваемые отпуска, больничные листы и др.); гарантии роста и развития; установленный участок работы с определенными правами и обязанностями; комфортные условия труда; творческое взаимодействие с другими сотрудниками. Иерархия ожиданий здесь зависит от индивидуальных особенностей личности, конкретной ситуации.
В свою очередь, орган внутренних дел ожидает от вновь принятого квалифицированной работы, оптимальных личных
и профессиональных качеств, соответствующих целям организации. При этом необходимо эффективное взаимодействие с коллективом для решения поставленных задач, точное исполнение указаний руководства, соблюдение трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка, понимания ответственности за свои поступки.
Выделяют четыре вида адаптации:
- отрицание: сотрудник выражает активное несогласие с ценностями организации, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые месяцы. Этот вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть как можно быстрее исправлен. Однако вполне вероятно, что на ситуацию отрицательно повлиял социально-психологический климат в коллективе, и здесь необходима тщательная работа психологических служб;
-конформизм: полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры наиболее приемлемы, однако возможны негативные последствия. Несмотря на внешнюю успешность, подобная адаптация может превратиться в "бомбу замедленного действия", успех этого вида адаптации мнимый. Повышенная конформность может приводить к тому, что новичок легко поддается негативным влияниям (например, втягивается в "круговую поруку"). Нонконформность, стремление к самостоятельности ведет к игнорированию традиций, общественного мнения, порождает конфликты с опытными сотрудниками. В больших подразделениях (несколько сотен человек), где ежегодные пополнения молодых сотрудников достаточно большие, целесообразно проводить социально-психологические тренинги. Опыт показывает, что тренинги снимают эмоциональную напряженность, существенно сплачивают молодых сотрудников, дают возможность обсуждать социально-психологические трудности, с которыми они сталкиваются в служебных коллективах и при общении с населением, формируют чувство уверенности в себе;
-мимикрия: соблюдение вгоростепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться со службой в ОВД;
— адаптивный индивидуализм: он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность и плохо работает в коллективе.
Задача кадровиков заключается в интеграции новичков по второму или четвертому типу отбора сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности.
Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование об организации в целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится со структурой управления, узнает имена руководителей, правила внутреннего распорядка. Общую ориентацию может проводить кадровая служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя как традиционные беседы и демонстрации, так и возможности компьютера.
Различают четыре направления процесса адаптации сотрудника: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную.
Профессиональная адаптация заключается в освоении профессиональных навыков, уяснении специфики работы. Каждый новичок проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации и предыдущего опыта. Практикуется наставничество, когда опытный работник передает знания и навыки молодому сотруднику в процессе деятельности на рабочем месте. Распространен инструктаж — наглядная демонстрация приемов и навыков.
Психофизиологическая адаптация - приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха. Данная форма адапта-
ции наиболее важна для органов внутренних дел, где используются сложные технологии и существует опасность получения травм и ранений. Должна учитываться специфика смен, скользящего графика и т. д. Для новичков рекомендуется создавать условия постепенного роста нагрузки.
Социально-психологическая адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новичок знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп. Этого рода адаптация может оказаться долговременной, осложниться проблемами в психофизиологическом аспекте адаптации. Коллектив встречает новичка настороженно, изучает каждый его шаг. Молодым сотрудникам рекомендуется запастись терпением (приход нового сотрудника может занимать всеобщее внимание не более нескольких недель), быть по возможности общительным, доброжелательным, демонстрировать готовность выслушивать советы. Психологи отмечают, что адаптирующийся в новом коллективе человек сознательно и бессознательно использует некоторые приемы, с помощью которых он анализирует всю группу.
Прием первый - оценка сотрудника по внешности, манере поведения, стилю одежды (опрятен или нет, повышенное внимание к внешности). Конечно, все перечисленное несет информацию о человеке, но она не позволяет сделать вывод о личных и профессиональных качествах.
Прием второй - социальная стратификация. С ее помощью коллектив распределяется на иерархические группы по уровню академической подготовки, социальному статусу, определяются формальные и неформальные лидеры, изгои, общественники, шутники, "умники". Исходя из социальной стратификации, новый сотрудник выстраивает свое поведение относительно разных членов коллектива. Ошибки при стратификации приводят к конфликтам, неловким ситуациям и, в конечном счете, осложняют адаптацию в коллективе.
Третий прием - групповая идентификация, он заключается в отнесении себя самого к одной из групп. При этом человек воспринимает правила поведения, права и обязанности, статус группы. Работник ощущает общность и защищенность, что дает ему уверенность, избавляет от одинокого противостояния большинству.
Четвертый прием тесно связан с третьим, он называется межгрупповой дискриминацией. Последняя предполагает возвеличивание своей группы и критически-снисходительное отношение к другим. Различные подразделения ОВД считают свои группы самыми нужными, ответственными, независимыми, а потому остро переживают критику начальства в адрес члена группы. Регулярная критика, ущемление в правах, низкие заработки могут нанести серьезный урон самооценке группы, что отрицательно скажется на ее мотивации к труду. Однако межгрупповая дискриминация порождает стремление к первенству, создает конкуренцию и является стимулом к повышению качества работы.
Организационная адаптация предполагает ознакомление со структурой организации, определение в ней собственной роли. В последнее время стали говорить не только об адаптации работника, но и о приспособлении работы к человеку. Здесь можно упомянуть создание соответствующего рабочего места, коррекцию графика под индивидуальные особенности личности, индивидуализацию системы поощрений и наказаний.
В психологии разработано множество методов и способов скорой и эффективной адаптации молодых сотрудников. Однако все психологи сходятся во мнении, что адаптация не может пройти успешно, да и будет напрасной, если социально-психологический климат в коллективе негативен.
Основными показателями состояния социально-психологического климата в коллективе являются сплоченность коллектива и конфликты. Сплоченность коллектива - важнейшая
характеристика, мера его единения, вызванного осознанием цели, задач и идеалов, а также межличностными отношениями, имеющими характер товарищества, взаимопомощи.
Показатели сплоченности коллектива:
1. Ценностно-ориентационное единство - это сближение оценок в нравственной и профессиональной сфере, в подходе к целям и задачам совместной деятельности.
2. Адекватность возложения ответственности за результаты совместной деятельности (носит в основном объективный характер), т. е. вклад каждого члена коллектива в общее дело, независимо от конечного успеха или неудачи совместной деятельности.
Конфликт является причиной либо следствием недостижения сплоченности. В любом случае предотвращение и разрешение конфликта-единственный способ достижения сплоченности, благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Конфликт - это предельный случай обострения противоречий. Для его разрешения необходимо знать причины, характер протекания и возможные способы разрешения. 11адо помнить: "Это явление закономерное, им можно и нужно управлять".
В качестве объективной основы конфликтов выступают различные противоречия, однако не каждое осознанное противоречие является конфликтом. Конфликт - это столкновение противоположных взглядов, мнений, интересов, стремлений людей, в его основе лежит обостренное противоречие между ними, возникающее в процессе совместной жизни и деятельности и характеризующееся противоборством. Конфликт есть психологически яркое проявление противоречий в поведении отдельной личности или во взаимоотношениях людей.
Конфликт, как социально-психологический феномен, выполняет в жизни коллектива разнообразные функции. Основными из них являются созидательная, конструктивная функция и деструктивная, разрушительная. Конструктивная, или созидательная функция конфликта заключается в утверждении в коллекгиве нового, передового, создании обстановки взаимной требовательности, преодолении косности, повышении уровня организованности, улучшении психологического климата. Деструктивные, или разрушительные конфликты имеют следствием недоброжелательность во взаимоотношениях, психические травмы, распад коллектива, ослабление его ценностно-ориентационного единства и снижение сплоченности. Руководители не должны уходить от острых противоречий, возникающих в системах управления.
Формами проявления конфликтов в коллективе сотрудников могут быть острые разногласия, взаимная критика, выходящая за рамки приличия, раздражительность, оскорбления, грубый тон в обращении друг с другом, унижающие достоинство, отказ от выполнения распоряжений и приказов, создание "оппозиционных группировок", анонимные письма, содержащие компрометирующие сведения, "зажим" критики и др.
Причины конфликтов могут быть сведены в две основные группы. К первой относятся низкий уровень организации труда, неблагоприятная материальная база (например, перенаселенность в кабинетах), экстремальные условия несения службы и связанные с ними психологические перегрузки, низкая престижность ряда служб. К этой группе причин относится и несовершенство нормативных актов, регулирующих деятельность органов внутренних дел, организационной структуры и др. Вторая группа причин конфликтов связана с индивидуальными особенностями личности и социально-психологическими явлениями в коллективе: эгоизмом, болезненным самолюбием, тщеславием, властолюбием, косностью, консерватизмом, недисциплинированностью, ленью, бестактностью, а также слабой профессиональной подготовленностью, недостаточно высоким культурным уровнем. В основе конфликтов могут лежать противоречия между самооценкой сотрудника и оценкой его окружающими, завышенный уровень притязаний, нездоровая социально-психологическая ат-
мосфера, психологическая несовместимость между отдельными сотрудниками. Знание форм проявления конфликтов и их причин облегчает ориентирование в самой конфликтной ситуации и в ее участниках.
Как показывают исследования, характер конфликтов зависит от уровня развития коллектива. В менее зрелых, недостаточно сплоченных коллективах сотрудников ОВД из каждых десяти конфликтов три носят созидательный характер, а семь возникают на фоне неприязненных взаимоотношений и влекут за собой негативные последствия. В этих коллективах чаще возникают такие конфликты, как постоянное недовольство сотрудника, обладающего опытом работы, работником милиции - новичком и жалобы молодого сотрудника на то, что старший коллега не только не делится с ним опытом, но и постоянно указывает на его неопытность. В незрелых коллективах чаще встречаются конфликты, связанные с нездоровым соперничеством либо возникающие на почве взаимных обвинений за провалы в работе. В коллективах с более высоким уровнем развития из десяти конфликтов шесть имеют положительную направленность. Причем острое противоборство иногда выходит за рамки нормальных отношений, в одних случаях - по поводу того, что одна из сторон считает себя обиженной из-за неприятия ее варианта решения определенной служебной задачи, в других - по поводу того, например, что один сотрудник в излишне резких выражениях доказывает другому, что тот своим неуважительным отношением к гражданам позорит звание работника милиции. Острота взаимоотношений возникает при взаимных упреках в недостаточной остроте ума, оригинальности в решении профессиональных задач.
Анализ форм проявления конфликтов, их причин и распространенности помогает руководителю психологически грамотно решать конкретные вопросы профилактики и разрешения конфликтов и направлять усилия на совершенствование коллектива.
Основные направления профилактики конфликтов, дезорганизующих коллектив и отрицательно сказывающихся на результатах служебной деятельности, определяются одновременным, параллельным решением вопросов охраны общественного порядка и борьбы с преступностью в данном регионе, задач по формированию коллектива сотрудников и правильных взаимоотношений в нем. В коллективах с низким уровнем развития руководителю приходится больше уделять внимания профилактике дезорганизующих конфликтов, возникающих на личной основе, а не на почве взаимной (может быть и не всегда справедливой) требовательности. Это происходит из-за того, что в таких коллективах задачи совместной деятельности нередко отходят на задний план, проблема совместимости еще далека от своего разрешения, стабильный состав, профессиональное ядро коллектива не сложились. Профилактика в этих случаях связана со стабилизацией коллектива, принятием мер к закреплению кадров.
Профилактика дезинтегрирующих конфликтов тесно связана и с решением организационных аспектов социально-психологической адаптации молодых сотрудников. С первых самостоятельных шагов в службе важно организовать правильное восприятие ими и понимание необходимости твердого порядка, деловитости; дать ощутить присущую коллективу атмосферу взаимной требовательности и благожелательности; на положительных примерах воспитывать в сотрудниках психологическую устойчивость против отрицательного влияния лиц с антиобщественной направленностью; обнажать психологические истоки различных форм профессиональной деформации; предупреждать психологические срывы в поведении новичка; следить за тем, чтобы никто не охладил его рвения к работе окриком или понуканием.
По мере адаптации сотрудников к службе и роста их профессионального мастерства центр тяжести профилактики отрицательных последствий конфликтов перемещается на предупреждение резких расхождений во взглядах на отношение к работе, способы достижения определенных показателей по
службе, на престиж сотрудников милиции среди населения. Это требует от руководителя более пристального внимания к сотрудникам, которые в большей степени "болеют" за интересы дела, но оказываются излишне нетерпимыми к товарищам по работе и резкими по форме реагирования. Важно, с одной стороны, поддерживать таких сотрудников по существу занимаемых ими позиций, с другой - подсказывать более рациональные способы поведения в коллективе.
Преодоление и разрешение конфликтов, дезорганизующих коллектив сотрудников и отрицательно сказывающихся на качестве и эффективности служебной деятельности, зависит от многих составляющих конфликта: причин возникновения и форм проявления, личностных характеристик и действий участников конфликта, социально-психологических условий протекания, динамики развития, точности прогноза его последствий.
Основным, психологически оправданным способом разрешения конфликта в момент его кульминации является перевод взаимоотношений противоборствующих сторон с эмоционального на интеллектуальный уровень. Это основано на том, что взаимное возбуждение сторон, накал страстей вызывают эффект сужения сознания. Эмоции захлестывают нормальное функционирование восприятия, памяти, мышления, распаляют воображение участников конфликта. Возбужденное состояние приводит к необъективности и тенденциозности по отношению друг к другу. В ситуации конфликта в системе "руководитель - подчиненный" и при разрешении конфликта между подчиненными руководителю следует стремиться погасить эмоции, запретить нетактичные выпады, повышение голоса, угрозы, резкие жесты. Ситуативно это может быть сделано путем мягких, спокойных замечаний или четких и, по необходимости, резких указаний, приказа прекратить перепалку либо переключения внимания участников конфликта на аспекты служебной деятельности, не связанные с предметом обострения взаимоотношений.
При переводе конфликта в интеллектуальное русло руководителю целесообразно стимулировать приведение участниками конфликта ясных аргументов в споре, помочь конфликтующим разложить конфликт на составные части и детально рассмотреть каждый пункт разногласий. На этом этапе важно создать обстановку справедливого рассмотрения, внимательного и терпеливого обсуждения проблемы, подчеркнуть, что руководитель занимает нейтральную позицию.
На этапе интеллектуального протекания конфликта руководитель добивается смены мотивов противоборства на мотивы урегулирования отношений, побуждает стороны к стратегии переговоров, желанию найти согласованные позиции, отвечающие интересам службы и их личным интересам.
В дальнейшем психологически оправданным является побуждение к взаимным уступкам, признанию (даже по мелким деталям) неправильного отношения друг к другу. Руководителю в некоторых случаях целесообразно подыскивать обстоятельства, когда конфликтующие стороны смогут сделать что-то приятное друг другу. Оправданным является и такой применяемый иногда на практике способ, когда через некоторое время после конфликта оба участника его морально или материально поощряются (если, конечно, имеются соответствующие достижения по службе) и им в обстановке гласности объявляется о поощрении, в этих обстоятельствах они вынуждены поздравить друг друга. Переводу конфликта с эмоционального на интеллектуальный уровень и сглаживанию раздражения способствует также активный отдых, переключение деятельности сотрудника на такие поручения, которые он выполняет с наибольшей охотой. Это может быть достигнуто направлением в командировку, а иногда созданием вокруг конфликтующих обстановки внимания и заботы.
Оправданными на практике являются и типичные частные способы разрешения конфликтов руководителем органа внутренних дел. Первый, наиболее распространенный способ - это разрешение проблемы, лежащей в основе конфликта. Он связан с преобразованием объективных условий, по-
родивших острое противоборство между подчиненными. Другим частным способом разрешения конфликтов является сглаживание, или приглушение противоречий, лежащих в их основе. Руководитель ОВД в этих случаях предпринимает меры к изменению представлений друг о друге у конфликтующих между собой сотрудников, к взаимному отказу от резких суждений.
Следующий, третий, способ разрешения конфликтов -компромисс. В данном случае руководитель ОВД побуждает конфликтующие стороны к частичным взаимным уступкам и этим добивается урегулирования взаимоотношений между подчиненными. Четвертый способ разрешения конфликта -невмешательство. Психологическое содержание этого способа поведения руководителя не заключается в проявлении безразличия к конфликтам. Ему важно знать обо всех конфликтах, но реагировать по-разному. Невмешательство не всегда может быть оправдано, но имеется немало фактов, когда излишне поспешное вмешательство руководителя влекло за собой большие негативные последствия, чем это наблюдалось бы при естественном течении конфликта. Пятый способ разрешения конфликта — устранение одной из конфликтующих сторон.
В отдельных случаях у руководителя не остается иного пути разрешения острых противоречий, дезорганизующих коллектив, как перевод одного из участников конфликта в другое подразделение или ходатайство об увольнении его из органов внутренних дел. Такие ситуации могут быть связаны с тем, что руководитель оказывается перед фактом полной социально-психологической несовместимости между конфликтующими сотрудниками, неоправданной завышенной самооценкой и чрезмерно высоким уровнем притязаний; компрометации и дискредитации отдельными сотрудниками самих себя в глазах окружающих, попытками "подавления" официального руководства. Радикальное решение вопроса путем удаления из коллектива конфликтующих сторон должно быть во всех случаях психологически оправданно и воспринято другими членами коллектива как мера, необходимая для нормализации психологического климата и улучшения служебной деятельности.
Вопрос адаптации молодых сотрудников не является единовременно решаемым, решение его представляется как постоянная, целенаправленная деятельность.
Целью этой деятельности является выработка новых и модернизация имеющихся психологических и педагогических способов, ведения психологическими службами ОВД работы в этом направлении.
ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ СВОЙСТВАМ ЛИЧНОСТИ ИНСТРУКТОРОВ ФИЗИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОВД
В. А. Глубокий, адъюнкт
СибЮИ МВД России, г. Красноярск
Обострение криминальной обстановки в стране ставит вопрос о необходимости повышения эффективности работы с личным составом подразделений ОВД. В руководящих документах МВД России (8; 10; 11) и различными авторами (2; 6; и др.), постоянно рассматриваются вопросы, касающиеся повышения качества совершенствования боевой (физической и огневой) подготовленности личного состава правоохранительных органов. В указанных материалах основной акцент
