CC BY
78
теоретических и практических знаний (40,0%); сложных взаимоотношений с начальством (10,0%); сложных взаимоотношений с коллегами (3,0%); наличием опасности (3,0%).
6. Значительное число выпускников (36-43,0%) считают, что такие предметы, как ОРД, уголовное право, уголовный процесс преподавались в институте в недостаточном объеме.
Проблема адаптации молодых специалистов к служебной деятельности с учетом полученных данных была рассмотрена на заседании Ученого совета института. Намечен ряд мероприятий по улучшению качества подготовки выпускников. Результаты исследования были направлены в УВД и ГУИН Алтайского края согласно договорам о сотрудничестве.
В рамках договора о сотрудничестве института с ГУВД Алтайского края на 2001 г. отделением разработана и предложена к использованию в практической деятельности кадрового аппарата ГУВД схема информирования о прохождении службы выпускниками института в течение последующих двух лет. В личное дело выпускника БЮИ будут вкладываться два стандартизированных “Листа учета” (за первый и второй годы службы), содержащие в себе основные сведения о прохождении службы выпускником и стандартизированный “Служебный отзыв” (экспертная оценка молодого сотрудника непосредственным начальником). В обоих листах предусмотрены отрывные талоны, которые остаются в ГУВД для контроля полноты, своевременности заполнения и возврата в БЮИ листов учета. Управление кадров ГУВД собирает из подразделений ОВД и возвращает листы в БЮИ к установленному сро-ку для последующего их анализа и разработки мероприятий по улучшению качества подготовки специалистов для ОВД края. С периодичностью 1 раз в два года БЮИ и Управление кадров ГУВД будут проводить изучение состояния адаптации выпускников путем их анкетирования.
Мы надеемся, что разработанная схема информирования, последовательное систематическое изучение состояния адаптации к служебной деятельности выпускников института позволят наметить и осуществить ряд мероприятий, направленных на повышение качества подготовки выпускников, облегчить и ускорить процесс их служебной адаптации. Это, в свою очередь, будет способствовать закреплению и сохранению квалифицированных кадров в органах внутренних дел.
ОСОБЕННОСТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В УЧЕБНОВОСПИТАТЕЛЬНОМ ПРОЦЕССЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ МВД РОССИИ
Начальник цикла юридических дисциплин А.Д.Казаков
Санкт-Петербургская специальная средняя школа милиции МВД России
Как известно, коллектив образовательного учреждения МВД России складывается из постоянного и переменного составов. Механизм установления оптимальных отношений в таком коллективе во многом определяется возможностями по предупреждению и преодолению возможных конфликтов. Возникающие в образовательном учреждении противоречия являются следствием столкновения интересов педагогов и учащихся, они отражают также уровень профессиональной подготовки преподавательского состава к педагогическому взаимодействию с обучаемыми. Анализ показывает недостаточную подготовленность педагогов к такому взаимодействию, более того, имеют место конфликты и в самих педагогических коллективах. Наличие специальных званий и уставных взаимоотношений, предполагающих определенную субординацию, иногда в гипертрофированном виде, влияют на морально-психологическую атмосферу и создают предпосылки для создания определенных сложностей в достижении взаимного уважения личности педагога и учащегося. Таким образом, в учебно-воспитательном процессе могут возникать барьеры на пути реализации принципов педагогики взаимодействия. Именно педагогическая конфликтология через обучение правильному решению типичных конфликтов должна помочь преподавателям и курсантам установить оптимальные взаимоотношения.
Как показывают наблюдения, в системе МВД имеют место конфликты, присущие любому образовательному учреждению, а также специфические конфликты, вытекающие из особенностей контингента обучаемых, характера организации и содержания подготовки кадров для органов внутренних дел. Например, среди обучаемых могут быть как вчерашние школьники, так и лица, отслужившие срочную службу, а также аттестованные сотрудники, имеющие опыт работы в ОВД.
Высокий теоретический уровень преподавателя и служебный опыт обучаемых могут гармонично сочетаться в их совместных действиях, а могут вступать в противоречие. Так или иначе, предполагать, что если преподаватель обладает более высоким статусом, в том числе и званием, чем обучаемые, то конфликтов не может быть, значит глубоко заб-
луждаться. Разнообразные конфликты в системе “пе-дагог-обучаемый” возникают в следующих случаях:
— когда скрытая неприязнь преподавателя к обучаемым проявляется через постоянное недовольство работой по предмету, в пренебрежительном тоне в ходе общения;
— когда преподаватель скрывает свою неуверенность, боясь оказаться несостоятельным, и демонстрирует агрессивное поведение и подавление спонтанной активности обучаемых;
— когда преподаватель не доверяет честности и порядочности обучаемых, мелочно и придирчиво осуществляет контроль, ищет подтверждения своей правоты;
— когда в общении с обучаемыми преподаватель реализует невротическую потребность “все знать”, в любой ситуации быть “интеллектуальным лидером” и “духовным наставником”;
— когда в группе сконцентрировано большинство обучаемых, характеризующихся низким уровнем общей культуры и ниже среднего уровнем образовательной подготовки.
Конфликты здесь возникают вследствие восприятия ситуации преподавателем как фрустрирующей. Естественно, что конфликтных ситуаций в образовательном процессе довольно много, а общими источниками их возникновения служат нарушения в сфере педагогического взаимодействия педагога и обучаемого. Причем одни ситуации такого рода являются следствием решения задачи управления деятельностью обучаемого, другие связаны с проблемой организации взаимодействия в учебной группе, конкретного поступка и действия обучаемого. Если первые разрешаются педагогом без встречного сопротивления обучаемых, то вторые требуют знаний сущности обучаемого и особой педагогической техники. Другими словами, конфликты деятельности, конфликты поведения и конфликты отношений предполагают психолого-педагогическую чувствительность и практическую ориентированность участников образовательного процесса в многообразных ситуациях педагогического взаимодействия, т.е. ответственность за оптимальное взаимодействие на занятиях несут и педагог, и обучаемый. Однако ответственность педагога несколько больше. Из этого следует, что в педагогическом процессе не должно быть противопоставляемых интересов, приводящих к неуправляемым конфликтам. Любой конфликт должен быть трансформирован в педагогическую ситуацию и служить развитию профессиональных и личностных качеств обучаемых, сотрудничества и взаимопомощи в учебных группах.
При более глубоком исследовании проблемы педагогического конфликта мы должны исходить из уже накопленного педагогикой и психологией арсенала знаний в области путей преодоления конфликтов. Рассмотрим некоторые основополагающие положения. Под конфликтами следует понимать случаи обострения противоречий между сотрудниками, которые существенно сказываются на психологическом самочувствии отдельных сотрудников и деятельности коллектива (группы) в целом. Конфликт выра-
жается в словах или поступках сотрудников, их демонстративных или скрытых действиях, которые направлены на защиту интересов, взглядов, позиций, привычек и др.
Важной психологической закономерностью конфликтного поведения является значительная взаимозависимость конфликтных акций. В силу этого конфликтный процесс отличают такие черты, как динамичность и способность к саморазвитию. Последнее означает, что отсутствие эффективных мер по преодолению конфликта обычно приводит к возрастанию потенциала конфликта, расширению его субъектной базы и увеличению негативного влияния на характер и результаты служебной деятельности, иногда — до опасных пределов.
В то же время следует учесть, что высокая взаимозависимость действий и ответных реакций участников конфликта имеет во многом эмоциональную природу и может быть использована руководителем и педагогом в позитивных целях. Нередки случаи, когда позитивные действия участника конфликта вызывают адекватные действия его оппонента. Именно на этом должна быть построена тактика воспитательных мер командира и педагога по преодолению конфликта и его последствий.
Для оптимизации учебно-воспитательной работы, связанной с предупреждением и преодолением конфликтов, руководитель должен придерживаться следующих рекомендаций.
1. Необходимо своевременно осуществлять меры по психопрофилактике конфликтов. Прежде всего следует оценить вероятность возникновения конфликтных отношений между сотрудниками. Вероятность возникновения данных отношений зависит от объективного и субъективного факторов. Объективный фактор конфликта может быть образован такими явлениями (ситуациями), которые лежат вне контекста психологических зависимостей и взаимоотношений сотрудников. Ими может быть информационно-временной дефицит в служебной деятельности, неопределенность исполнительской задачи, нечеткое или неравномерное распределение функциональных обязанностей, серьезные недостатки в организации функционального взаимодействия исполнителей, бытовая неустроенность курсантов и слушателей. Все, что связано со значительными ограничениями и рассогласованием в служебной деятельности, может привести к конфликтам между сотрудниками, независимо от эмоционального настроя и характера взаимоотношений. Улучшение объективной ситуации обычно приводит к прекращению конфликта.
Субъективный конфликтный фактор образуют явления, имеющие психологическую причинность. Ими могут быть психологические противоречия между сотрудниками, негативные психологические зависимости позиции, притязания, которые могут превратиться в препятствия для достижения личных и групповых целей. С помощью наблюдения, индивидуальных бесед, бесед с экспертными лицами, анкетно-тестовых и социометрических методик руководитель должен определить и оценить такие явления,
как низкие статусы и неблагоприятные социальные роли отдельных сотрудников, наличие психологического оттеснения, негативного лидерства, низкий уровень сплоченности в группе, значительное расхождение в составе функциональных и реальных микрогрупп и другие явления, которые могут приобрести значение предконфликтных. Так, в несплоченных группах, где не обеспечены психологическая совместимость и эмоциональное равновесие участников, вероятность эмоциональных напряжений и следующих за ними конфликтов очень велика.
Предупреждение конфликта означает, таким образом, предупреждение или устранение объективных противоречий и противоречий во взаимоотношениях сотрудников, помощь им в поиске мирной стратегии разрешения данных противоречий. Руководителю важно при этом научиться распознавать способы выражения подчиненными этих противоречий. Симптомами предконфликтного состояния могут быть плохое настроение, недовольство, подавленность тех или иных сотрудников.
С каждым из сотрудников, во взаимоотношениях которых существуют моменты, способные привести к конфликтному столкновению, необходимо провести неофициальную предупредительную беседу, в которой руководителю следует использовать такие приемы, как аргументированный совет избежать ссоры, показ ее бессмысленности; положительный отзыв о работе или качествах сотрудника, если последний считает, что его недооценивают в сравнении с его оппонентом; снятие предубеждения сотрудника в отношении оппонента; показ обоснованности позиции оппонента, совет признать свои ошибки, принести извинение за допущенную резкость; рекомендация не фиксировать свое внимание на отдельных словах оппонента, тем более на тех, которые могли быть спровоцированы самим сотрудником; шутливые замечания по поводу разногласий, снижающие уровень напряженности во взаимоотношениях. Иногда имеет смысл прямое и категоричное по форме предупреждение не доводить отношения до конфликта. Во всех случаях целесообразно проводить беседы с товарищами сотрудников, которые находятся в предконфликтных отношениях по вопросу профилактики возможного обострения противоречий между ними.
2. При возникновении конфликта руководителю следует осуществить его правильную типологическую оценку. Прежде всего необходимо оценить:
а) тип конфликта, в зависимости от его субъектной базы: он может быть парный (преподаватель-курсант, курсант-курсант), групповой, межгруппо-вой и всеобщий, вовлекающий в ситуацию противостояния весь коллектив;
б) тип конфликта, в зависимости от психологического состояния конфликтующих сторон: конфликты могут быть с низким, умеренным, высоким эмоциональным напряжением и эмоционально неуправляемые, в ходе которых конфликтующие сотрудники могут совершать неадекватные действия — резкие по содержанию и форме обвинения, пререкания, оскорбления и другие опрометчивые поступки,
продиктованные эмоциями гнева, обиды, возмущения чрезмерной интенсивности, способными подавить в человеке функцию самоконтроля;
в) тип конфликта, в зависимости от характера ситуации противоречия и понимания данной ситуации участниками конфликта. В этом смысле можно выделить следующие типы конфликтов:
— подлинные и ложные конфликты (когда реальные причины столкновения отсутствуют и их заменяют ошибочные истолкования);
— закономерные и случайные конфликты (когда причины конфликта не связаны с существенными особенностями взаимоотношений сотрудников и могут быть сравнительно легко устранены);
— неконструктивные и конструктивные конфликты. Последние обычно не связаны со значительными негативными переживаниями участников;
— стихийные и инициативные конфликты;
— открытые и скрытые (в этом случае проявления конфликта не исчерпывают весь диапазон или всю глубину противоречия между сотрудниками);
— неверно приписанные конфликты (когда столкновение между какими-либо сотрудниками является проявлением столкновения интересов других, обычно более значимых в коллективе лиц);
— смещенные конфликты, т.е. конфликты, связанные со второстепенными причинами, так как столкновение в главном по каким-либо причинам невозможно или нецелесообразно;
— деловые конфликты, которые относятся к предметному содержанию конфликтного взаимодействия сотрудников и позиционные, которые направлены на изменение взаимоотношений участников конфликтного общения;
г) тип конфликта, в зависимости от времени его протекания. В этом плане бывают конфликты кратковременные, длительные и затяжные (зашедшие в тупик из-за неумения противоборствующих сторон разрешить его, недостаточного взаимопонимания или чрезмерной эмоциональности его участников).
Типовая дифференциация конфликтов, как видно из сказанного, может быть довольно значительной. Без правильной типологической оценки конфликта невозможно определить направленность воспитательных мер руководителя.
3. При определении воспитательных мер необходимо наряду с общей типологической оценкой конфликта определить возможно более полный перечень конкретных причин столкновения и осуществить их правильное ранжирование. Оценка характера (типа) конфликта и его конкретных причин часто могут совпадать. Тем не менее, имеет смысл в плане наиболее полной оценки конфликта, а также в плане примирения его участников осуществить детализированный анализ причинности столкновения.
Нередкой является ситуация, когда причиной конфликта называется действие сотрудника, которое само по себе явилось реакцией на определенное действие его оппонента. При этом не исключено, что данное действие оппонента явилось, в свою очередь,
ответом на предшествующее ему действие сослуживца. Ретроспективный анализ причин конфликта на этом может не закончиться. Таким образом, в конфликтах часто речь идет о первопричине, поиск которой может быть затруднен как для руководителя, так и для самих участников конфликта. Однако поиск необходим, так как идея “Первый начал не я” способна постоянно подпитывать конфликт.
Общеизвестна разница между поводом и причиной конфликта. Для правильного истолкования повода необходимо сделать следующее уточнение. Обычно поводом называется несущественная причина, которая иногда не имеет прямого отношения к истинным целям конфликта и, более того, маскирует характер реального противоречия. В ряде случаев поводом может быть не дистанцированная от сущности конфликта причина, а ближайшая из причин в детерминативном ряду событий (поступков, слов), приведших к столкновению сотрудников. Типичен, например, случай, когда конфликт связан с несколькими, последовательными и однородными по своей направленности действиями одного сотрудника (“А”) по отношению к другому (“Б”), которые не привели к ясно выраженной негативной реакции только потому, что адресат этих действий не решился по каким-либо причинам пойти на обострение отношений. Сотрудник “А”, не имея правильных представлений об оценке адресатом его поведения, может совершить подобное действие вновь и столкнуться на этот раз, причем неожиданно для себя, с ответной акцией сослуживца, обусловленной, к тому же, совокупным влиянием как актуальной, так и ей предшествующих причин, и иметь в силу этого гипертрофированный характер. То, что данная акция будет воспринята сотрудником “А” как чрезмерная, может стать причиной уже открытого конфликтного действия с его стороны.
В данном случае руководитель, разбирая причины конфликта, должен осуществить “препарирование” его причинности, что позволит выявить те причины, которые более значимы для сотрудника “Б” и на которые не обратил внимания сотрудник “А”. Целесообразно проведение руководителем совместной беседы с конфликтующими сторонами, в ходе которой ему следует осуществить в тактичной форме разбор конфликтного поведения, показать генезис столкновения, объяснить каждому участнику конфликта мотивы поведения его оппонента. Это послужит необходимой основой для первых шагов к их примирению.
Следует обратить внимание руководителя и на то, что конфликтное поведение является по своей сути ролевым и, в силу этого, его причиной может быть психологическое давление группы на сотрудника. Сотрудник может пойти на конфликт и его эскалацию, исходя из групповых ожиданий и групповых оценок, поддерживающих его действия. Поэтому руководителю необходимо принять меры по блокированию групповых влияний на конфликтующие стороны. В индивидуальных и групповых беседах может иметь место вербализация причин конфликта, которая демонстрирует группе и участникам
конфликта информированность руководителя об истинных целях и мотивах столкновения. Иногда этого бывает достаточно для его локализации и разрешения.
Можно утверждать, что конфликты в коллективе сотрудников в большинстве случаев связаны со статусными оценками и социальными ролями членов коллектива. То, что первоначально воспринимается руководителем как служебный, деловой конфликт, т.е. конфликт, связанный с функциональными действиями сотрудников, на деле может оказаться позиционным конфликтом, т.е. столкновением, связанным с отстаиванием сотрудником своего межличностного или внутригруппового статуса, с изменением или регулированием своего ролевого поведения или ролевого поведения оппонента. При этом деловые разногласия могут выступать в качестве явной, демонстрируемой причины, а позиционные разногласия, которыми в действительности обусловлен конфликт, быть скрываемой причиной.
4. После определения причинности конфликта руководителю необходимо составить по возможности полную информационную модель конфликта, в которой должна найти отражение наряду с типологической оценкой и оценкой причин и другая, не менее важная информация. Такой информацией может быть:
а) информация о том, на какой стадии находится конфликт. Основными стадиями развития конфликта могут быть:
— стадия возникновения объективной конфликтной ситуации;
— станция совершения и взаимного наращивания конфликтных действий;
— критическая стадия;
— стадия спада напряженности в противодействии;
— стадия сопоставления официальных и неофициальных оценок поведения;
— стадия разрешения конфликта, выхода из него одной из сторон либо перехода конфликта на новый уровень;
б) информация об индивидуальных качествах участников конфликта. Здесь значимыми могут быть сведения о том, были ли они друзьями, имели ли место в их взаимоотношениях другие столкновения, насколько каждый из них поддается убеждению, какова их совместимость, кто из них более склонен к уступкам, компромиссу;
в) информация о действиях, связанных с нарушением этики сотрудника милиции, и других действиях, способных перевести конфликт в неуправляемую, деструктивную фазу. Данные действия необходимо пресекать в первую очередь;
г) информация о том, чьи интересы затронуты больше всего, что в конфликте составляет так называемые точки соприкосновения и точки максимального возмущения;
д) информация о сильных и слабых моментах в мотивации конфликтного поведения каждой из сторон. Необходимо обратить особое внимание при этом на то, что может говорить в пользу тезиса
о несостоятельности аргументации конфликтующего;
е) информация о лицах, которые предположительно могут играть позитивную и, наоборот, негативную роль в конфликте. Важно при этом сделать правильный выбор сотрудника, который по необходимости мог бы быть использован в качестве посредника между конфликтующими сторонами;
ж) информация о том, что мешает конфликтующим понять друг друга, найти взаимоприемлемое решение по выходу из конфликта.
5. Для преодоления конфликта между сотрудниками руководителю следует рекомендовать последовательность действий:
а) локализация столкновения, стагнация конфликтных действий. Конфликтующим сторонам легче согласиться с идеей временной приостановки таких действий, чем с идеей о немедленном примирении. На данной, первоначальной, стадии разрешения конфликта примирению могут противодействовать не только разногласия между сотрудниками, но и эмоциональное напряжение конфликтующих, переживание ими негативных эмоций по отношению друг к другу. Главное на данной стадии — приостановить конфликтные действия, призвать конфликтующих воздержаться от дальнейшего развития конфликта, предложить каждой из сторон конкретные шаги по снижению остроты конфликта, например, принести извинения за те действия, которые вышли за рамки допустимого. Шаги по редуцированию уровня столкновения могут стать первыми шагами к примирению, к нормализации отношений. В любом случае они будут способствовать созданию эмоционального равновесия в конфликте;
б) дальнейшее снижение эмоциональной напряженности в конфликте и оптимизация взаимных притязаний конфликтующих. Часто конфликтующие стороны не обладают умением (или возможностью) своевременно и в спокойной форме обсудить свои разногласия и связанные с ними действия. Руководителю необходимо предварительно побеседовать с каждым из конфликтующих по поводу имеющихся разногласий. В ходе беседы каждый сотрудник должен по возможности четко сформулировать свою позицию, а также оценить позицию и действия оппонента. При этом не следует разрешать подчиненному огульно или слишком резко критиковать сослуживца. В этих беседах руководитель должен:
— выяснить как сильные, так и слабые стороны в самооценках сотрудником и его оппонентом своих действий в конфликте, как убедительные, так и отдаленные от истины или явно искаженные оценки участниками конфликта действий друг друга;
— поддержать справедливые суждения сотрудника в отношении его действий и действий оппонента;
— обратить внимание на неадекватные моменты в высказываемых оценках и самооценках;
— подтолкнуть подчиненного к необходимой коррекции позиций и установок в конфликте. При этом руководитель может использовать такой прием, как просьбу взглянуть на себя глазами оппонента, поменяться с ним ролями. Это может способство-
вать снижению эмоциональной напряженности, привести к отказу от некоторых экстремальных оценок, к смягчению притязаний;
— оценить возможность проведения совместной беседы с участниками конфликта.
В этой беседе не следует предлагать конфликтующим высказать друг другу все, что они думают друг о друге. Целесообразней попросить их открыто и ясно, но, вместе с тем, в корректной форме выразить претензии. В присутствии руководителя сотрудники могут оптимизировать взаимные оценки.
В резюмирующей части беседы руководитель должен объединить все конструктивное в высказываниях оппонентов и предложить им пути примирения.
Обычно на данном этапе конфликтующие лишь корректируют свои позиции в желаемом для руководителя направлении, сохраняя при этом готовность к конфликтным действиям. На этом этапе потенциал разногласий может заметно снижаться, но в основном за счет согласия с наиболее верными суждениями оппонента и признания собственных ошибок. В главном конфликтное противоречие может сохраняться, однако снимается все то, что усугубляет столкновение;
в) устранение подлинных причин конфликта. В ходе бесед по определению причин столкновения, бесед, предваряющих совместный разбор конфликтного поведения, а также в ходе самого разбора конфликта руководитель может придти к правильному представлению о том решении, которое снимает основные причины конфликта и примирить конфликтующих. В указанных беседах он может прозондировать отношение участников конфликта к этому решению. К сожалению, ни руководитель, ни участники конфликта не могут достаточно быстро придти к такому решению, которое в равной степени учитывало бы интересы конфликтующих сторон, именно потому, что примиряющее решение в принципе не может максимально соответствовать притязаниям как одной, так и другой стороны. Следует сначала снизить остроту и эмоциональность конфликта, добиться контроля над конфликтной ситуацией, выявить “зону согласия” конфликтующих сторон, поднять уровень их взаимной терпимости и лишь после этого переходить к окончательному формированию и аргументации данного решения.
Решение по примирению конфликтующих сторон должно быть по возможности направлено на нейтрализацию основных причин столкновения и в то же время основываться на взаимных уступках участников конфликта. Действенность такого решения обычно обеспечивается большими уступками той из сторон, которая в большей мере готова к компромиссу;
г) анализ послеконфликтного поведения, закрепление примирения между сотрудниками. На данном, заключительном этапе разрешения конфликта руководитель должен организовать конструктивное взаимодействие, сотрудничество сторон, участвовавших в конфликте, с тем, чтобы выгоды от прекращения конфликта приобрели актуализированную
форму. Сотрудники, конфликтовавшие друг с другом, должны не только пойти на примирение, но и освоить неконфликтные способы взаимообщения и взаимодействия.
Учет изложенных рекомендаций по предупреждению и преодолению конфликтов, бесспорно, может способствовать совершенствованию учебно-воспитательного процесса в образовательных учреждениях МВД России, а также непосредственно в подразделениях органов внутренних дел.
ИНДИВИДУАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ,
ВЛИЯЮЩИЕ НА УСПЕШНОСТЬ ОВЛАДЕНИЯ ПРОФЕССИЕЙ СОТРУДНИКА МИЛИЦИИ
Преподаватель В.П.Коротков
Учебный центр УВД Ивановской области
Социально-психологическая поддержка и психологическое сопровождение сотрудника органов внутренних дел в процессе его профессионального становления является актуальным в нашей системе. Они призваны ослабить отрицательные воздействия служебной деятельности и уменьшить риск профессиональной деформации.
Социально-психологическая поддержка сотрудников должна носить дифференцированный характер и строиться в соответствии с задачами, стоящими перед сотрудниками в определенный период служебной адаптации.
Целью нашего исследования было выявление наиболее значимых индивидуально-психологических качеств в структуре личности сотрудника милиции для эффективного отбора и подготовки кадров.
Предметом исследования были избраны индивидуально-психологические особенности личности, психические процессы и качественное развитие психических процессов слушателей Учебного центра УВД Ивановской области.
Задачами исследования являлись: подбор методик, которые позволили выявить наиболее значимые индивидуально-психологические особенности личности сотрудника милиции; проведение индивидуально-психологических исследований; изучение условий адаптации к учебной и профессиональной деятельности молодых сотрудников.
Существуют индивидуально-психологические качества, свойства личности, сочетание которых (в зависимости от их выраженности) влияет на успешность или неуспешность обучения и освоения профессии сотрудника милиции. Высокие интеллектуальные характеристики и ряд характерологических особенностей слушателей являются профессио-
нально значимыми для успешного обучения и освоения профессии сотрудника милиции. Наоборот, низкие интеллектуальные характеристики в сочетании с определенными характерологическими особенностями слушателей (импульсивность, агрессивность, враждебность и др.) являются значимыми для проявления неуспешности в обучении и профессиональном становлении сотрудника милиции.
Выборку исследования составили сотрудники различных служб: ППСм, ОВО, ДПС ГИБДД (104 человека), 77,0% которых имеют среднее образование, 12,0% — высшее, 11,0% — среднее специальное. По результатам анкетирования на вопрос: “Какой мотив определил выбор милицейской профессии?” слушатели ответили следующим образом:
— стремление бороться за справедливость — 45,0%;
— совет знакомого сотрудника ОВД — 30,0%;
— желание стать сильным и уверенным в себе — 23,0%;
— желание иметь твердое материальное положение — 17,0%;
— пожелание родителей — 13,0%;
— традиции семьи — 12,0%;
— информация СМИ — 11,0%;
— выступления и лекции сотрудников ОВД — 11,0%;
— стремление получить бесплатное образование — 6,0%;
— желание уехать из сельской местности — 3,0%;
— не смог найти высокооплачиваемую работу по другой специальности — 3,0%.
Заметим, что результаты анкетирования отражают реальную картину лишь в той степени, в какой слушатели были откровенны, заполняя анкету.
Оценка мотивов происходит по критериям нравственности, принятым в обществе. Личность поэтому может сознательно маскировать свои мотивы. Только при анализе реального поведения человека можно выявить его побуждающие мотивы.
При анализе сочинений слушателей на тему: “Мой путь в милицию” было установлено следующее.
На вопрос: “Что меня привлекает в милиции?” были получены ответы:
— льготы и стабильный заработок — 37,0%;
— борьба за справедливость — 35,0%;
— защита прав граждан — 26,0%;
— форма — 12,0%;
— работа связана с общением — 12,0%;
— дисциплина — 9,0%;
— интересная работа — 7,0%;
— риск — 7,0%.
На вопрос: “Каким я хочу видеть сотрудника милиции” слушатели ответили следующим образом:
— честным — 30,0%;
— умеющим грамотно общаться — 30,0%;
— сильным и мужественным — 26,0%;
— с высоким интеллектом — 23,0%;
— с опрятным внешним видом — 19,0% ;
— профессионалом — 17,0%;
— дисциплинированным — 16,0%;
— защитником — 16,0%;
— с крепким здоровьем — 9,0%;
— справедливым — 7,0%.
