CC BY
29
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ
1999-4
издается с 1972 г. выходит 4 раза в год индекс серии 2.2
МОСКВА 1999
международных компаниях и разработка юридических норм деятельности трастовых компаний и других финансовых институтов ОФЦ.
Расходы на прямой контроль за деятельностью ОФЦ практически отсутствуют, так как принцип конфиденциальности сделок исключает вмешательство государственных органов в деятельность институтов ОФЦ. Косвенные последствия деятельности ОФЦ выражаются в: ограничении автономии денежно-кредитных органов (в частности, в области регулирования объема денежной массы), необходимости осуществлять под давлением правительств развитых стран надзор за уклонением от уплаты налогов, препятствиях для проведения эффективной налоговой реформы, возможности совершения международных преступлений. Кроме того, стране требуются дополнительные средства на проведение рекламных кампаний по привлечению иностранных инвесторов.
Большие расходы правительство Вануату несет в связи с необходимостью сохранения "имиджа" ОФЦ и недопущения установления связей между ОФЦ и международной криминальной средой. Подозрение в связи ОФЦ с криминальным бизнесом может подорвать репутацию ОФЦ, на восстановление которой потом требуются многие годы, как это случилось с ОФЦ на Карибских островах в середине 80-х годов.
В целом, заключает автор, деятельность ОФЦ способствует модернизации экономики Вануату, ее вклад в ВВП страны равен примерно 10%, хотя эта цифра явно занижена (3, с.132).
Н.Н.Иванова
99.04.043-046. СЛИЯНИЯ КАК СТИМУЛ БЫСТРОГО РОСТА В ФИНАНСОВОЙ СФЕРЕ. (Сводный реферат).
1. BURCHARD U., BONGARTZ U. Fusionen: Der Reiz des schnellen Wachstums // Bank. - Köln, 1998. - № 7. - S.392-396.
2. DOMBRET A. Der deutsche Bankensektor im Zeichen des globalen Wandels // Bank. - Köln, 1998. - № 10. - S.630-633.
3. LABER H., WOLF S. Bankenfusionen: Den Wandel personalpolitisch gestalten// Bank. - Köln, 1998. - № 9. - S.520-524.
4. SCHARRER E.-M., STAHN Ch. Skandinavische Banken im Fussionsfieber // Bank. - Köln, 1998. -№11.- S.654-658.
В настоящее время во всем мире идет волна слияний банковских институтов, формируются новые финансовые концерны. Анализу этих процессов и их влиянию на экономический рост посвящены реферируемые работы. Рассматривая процесс слияния и оценивая его успешность, Бурхард и Бонгарцу (1) отмечают, что решающим условием успеха является быстрое и последовательное проведение слияний. Приоритетность действий должна определяться интеграционной стратегией, процессами, структурой финансовых систем.
Задачей менеджмента при слияниях должно быть наведение мостов между стратегическим мотивом слияния и интеграцией, то есть с самого начала должны быть определены и систематизированы все аспекты, обеспечивающие успех интеграции, и все возможные риски. При систематизации интеграционных задач выявляются две основные модели. Первая — объединение предприятий с одинаковым полем деятельности и целями клиентских групп. Перед организатором слияния в этом случае в первую очередь стоит задача экономии издержек.
Вторая модель — слияние предприятий, поля деятельности которых и цели клиентов не пересекаются. Они дополняются деловыми процессами, системами и структурами. Здесь наибольшее значение придается разработке новых продуктов, рынков и клиентов.
Объем интеграционных проектов тоже должен быть определен и систематизирован. При согласованном слиянии универсальных банков менеджер по интеграции должен планировать и осуществлять задачи интеграции в каждом отделе банка, поскольку не все интеграционные проекты касаются банка в целом. Многие слияния происходят в отдельных областях деятельности: в области сделок частных и фирменных клиентов, в управлении имуществом, ипотечных, инвестиционных операциях.
В рамках интеграционных проектов особое значение нужно придавать сохранению клиентов и сделок и достижению эффекта синергии от слияния активов.
А.Домбрет, вице-президент банка .Г.Р.Мо^ап, ЯгапкЛт/Мат, (2) пишет, что процесс слияний в финансовом секторе является феноменом, охватившим весь мир. Особенно четкие тенденции к консолидации финансового сек юра наблюдаются в США. Наряду с пояачсни'.'м :ак называемы-. , -.'перр.'гионачьньг: -л»-- • :>■• пчевг -ня
тенденция к созданию действующих в международном масштабе универсальных финансовых концернов (Allfinanzkonzcrn). Сюда относится, например, приобретение группой Travelers-Gruppe банка US-Investmentbank Salomon Brothers, объявленное несколько позже объединение Travelers-Gruppe с Citicorp. В результате слияния этих институтов в масштабах всего мира появился финансовый суперрынок, имеющий в более чем 100 странах больше 3200 учреждений с почти 160 тыс. сотрудников и 100 млн. клиентов.
В большинстве европейских стран тоже происходят подобные изменения. Наряду с Францией, Великобританией и Скандинавией, автор особо отмечает Швейцарию и Австрию, а также страны Бенилюкса.
Касаясь положения в Германии, автор подчеркивает, что в условиях обострения национальной и международной конкуренции и увеличения расходов экономический аспект слияний повышается. Создание нового банка земли Баден-Вюртемберг (Landesbank Baden-Wurtemberg) путем слияния нескольких банковских учреждений этой земли и предложенная саксонским правительством концепция банка Саксонии вызвали оживленную дискуссию, поскольку в этих случаях в качестве нового элемента предложена вертикальная интеграция сберегательных касс и центрального банка соответствующей земли ФРГ.
Помимо Баден-Вюртемберга и Саксонии изменения происходят в Рейнланд-Пфальце и в Баварии. В последней число сберегательных касс снижается со 100 до 70 и менее. Тенденция к вертикальной интеграции и объединению центральных институтов с сетью сбыта проявляется уже в Австрии и Швеции, где бывшие центральные институты объединения сберегательных касс стали частью крупных зарегистрированных на бирже "суперсберкасс". Особенно наглядным примером является создание в конце 90-х годов Swedbank путем слияния одиннадцати крупнейших сберкасс Швеции с прежним центральным институтом.
Тенденция к консолидации коснулась и немецкого кооперативного сектора. С 1980 г. число самостоятельных народных и сельскохозяйственных кооперативных банков снизилось почти на 40%, и с 1990 г. продолжает снижаться примерно на 4,5% в год. В Баварии число крупных немецких банков в результате слияний
сократилось с пяти до четырех, не исключена и дальнейшая консолидация.
Экономическая целесообразность и необходимость консолидации диктуются тем, что нынешние клиенты информированы лучше, чем 10 лет назад, они более требовательны в отношении качества обслуживания и разнообразия продуктов. Для удовлетворения этих требований необходимо использование новых технологий и, соответственно, инвестиций со стороны банков.
Одновременно в связи с появлением новых конкурентов со стороны небанковских учреждений обостряется конкуренция в области традиционных банковских услуг. Накопления в виде традиционных вкладов все чаще переводятся в более доходные формы вложений с меньшей маржей.
Путем слияний институты рассчитывают наряду с дополнительной прибылью получить наилучшее соотношение между издержками и доходами. Поскольку относительно малый рост рынков и возрастающая конкуренция сокращают возможности роста доходов, программа снижения расходов является для многих банков важнейшей возможностью повышения своей прибыльности. Путем горизонтальных или вертикальных слияний можно объединить производственные платформы и управление, снизить расходы и повысить эффективность, а также объединить ноу-хау кредитных институтов, улучшив тем самым их конкурентные позиции. Рост конкуренции на насыщенных рынках вынуждает банки уделять больше внимания повышению компетентности сотрудников и классификации клиентов. Это тоже стимулирует дальнейшую консолидацию.
Х.Лабер и З.Вольф (3) рассматривают проблему решения кадровых вопросов, возникающих в связи со слиянием банков на примере слияния двух баварских банков — Bayerische Hypotheken— und Wechsel-Bank и Bayerische Vereinsbank. Авторы особо подчеркивают, что при слиянии нужно очень продуманно осуществлять замещение должностей на всех профессиональных и руководящих уровнях, четко определять систему оплаты труда, пенсионного обеспечения, а также найти инструменты, которые помогли бы сотрудникам приспособиться к структурным изменениям.
Еще до объявления в июле 1997 г. проекта слияния компетентные лица обоих банков подготовили решения по
важнейшим кадровым вопросам и наметили направления будущей работы с кадрами, а также проинформировали общественность о планируемом слиянии и графике реализации его основных этапов. Правления обоих банков совместно с советами представителей рабочих и служащих разработали программу поощрительных акций (Leistungsaktien) и ограниченного долевого участия в новом объединении (Restricted-Stock-Programm). Сотрудникам обоих банков было обещано, что при условии достижения поставленных целей (обмен акциями между обоими банками, достижение запланированного увеличения капитала, двузначное превышение результатов предыдущего года) они получат дополнительные поощрительные акции.
Подбор руководящего состава осуществлялся на основе следующих соображений:
— на каждое место следует подыскивать сотрудников, обладающих лучшими знаниями, компетентностью и работоспособностью; подбор на основе других критериев — пропорциональности, трудового стажа или размеров состояния недопустим;
— число мест в руководстве нового банка должно быть значительно меньшим, чем сумма соответствующих мест в обоих банках;
— рабочие места должны заполняться сверху вниз, начиная с правления, затем следовали руководители отделов и далее руководители следующего уровня; руководящие сотрудники отвечают за успешную работу только своего подразделения.
При формировании руководящего кадрового состава должны были учитываться и сотрудники, обладающие хорошим потенциалом развития, при этом каждому кандидату предоставлялась возможность высказать свое пожелание.
Формирование кадрового состава должно быть динамичным процессом, для чего был создан график ("Masterplan"), в котором определялись сроки объявления соответствующих решений для каждого подразделения. В конце июля 1998 г. каждый сотрудник должен был знать, где и чем он будет заниматься.
После выбора руководящего состава начался набор сотрудников внутри подразделений. Руководитель подразделения проводил с каждым кандидатом подробную беседу, так называемое
структурированное интервью, при которой присутствовали члены правления обоих банков. И хотя такой способ отбора сотрудников кажется дорогостоящим и требующим много времени, авторы считают, что он исключает предубежденность и помогает заинтересованному лицу и его коллегам согласиться с принятым решением. После того как все сотрудники ознакомились со своими будущими обязанностями, на базе нового состава последовало персональное планирование для нового банка на всех уровнях с учетом потенциала синергии.
Следующим этапом в процессе слияния явилось заключение "Коллективного договора по слиянию", регулирующего защиту интересов в случае ликвидации рабочего места: сотруднику предлагается адекватное рабочее место на данном предприятии или на стороне; если это невозможно — рабочее место с меньшей ответственностью, но с прежней оплатой в течение двух лет. Лишь после этого его могут перевести на новую зарплату, но при этом должны учитываться его квалификация, стаж, возраст и пр. Если работник не согласен с таким решением, его увольняют с выплатой установленной компенсации. Включение в коллективный договор положений о частичной занятости обеспечивает старшим по возрасту сотрудникам плавный переход от трудовой деятельности к пенсии по старости, позволяя одновременно более молодым занимать освобождающиеся места. Сотрудники, которым исполнилось 55 лет, могут в последующие пять лет работать по пенсионной модели. Как правило, они работают первую половину этого срока полностью, а во второй половине частично освобождаются. Во время работы они получают 35% заработка плюс предусмотренную законом доплату в 29%. Поскольку доплата не облагается налогом, эти сотрудники получают, как правило, около 90% своего предпенсионного заработка. В период высвобождения доход снижается до 70-80%. С 60 лет сотрудник получает пенсию социального страхования, а также банковскую пенсию. В период слияния этот договор помогает решить социальные проблемы. Самым серьезным изменением и необходимой предпосылкой создания нового банка явился "Коллективный договор об оплате труда и повышении его качества". Поскольку в обоих банках была разная система оплаты труда и дополнительных выплат, то оба банка договорились о том, чтобы, во-первых, все группы сотрудников оплачивались на равных основаниях; во-вторых, все сотрудники от
привратника до руководства имели право претендовать на дополнительное вознаграждение за результативный труд. В обоих банках были унифицированы также пенсионное обеспечение в старости и дополнительные выплаты. Здесь тоже введен порядок пенсионного обеспечения, ориентированный на результаты труда, положено более высокое пенсионное вознаграждение, предусматривающее хорошую производительность. Для финансирования такой системы были снижены другие дополнительные выплаты, сокращены внеочередные отпуска, по-новому отрегулировано использование служебного транспорта и пр.
Руководящие сотрудники получат в будущем "Договор об общих компенсациях" ("Total Compensation-Vertrag"), в соответствии с которым они будут получать хорошее вознаграждение, но не дополнительную оплату в виде надбавок на питание, выплату по поводу юбилеев и пр.
Ключевым фактором успешного слияния будущего банка, считают авторы, является целенаправленное повышение квалификации руководящих кадров на всех уровнях. При этом все силы должны направляться на создание высокой культуры труда, являющейся важной предпосылкой общего успеха. Добиться стратегических целей банк сможет только при условии согласованной работы руководства и остального персонала, объединенных стремлением к общей цели.
Важным условием успеха процесса слияния являются коммуникации. Наряду с клиентами и акционерами, это касается и сотрудников. Все принятые решения должны быстро сообщаться всем отделениям: в течение считанных секунд через терминалы, через внутренний канал "VIA", посредством циркуляров, через местную газету, специальными брошюрами.
Тщательная и быстрая информация создает уверенность у сотрудников и исключает домыслы. Правление постоянно должно быть в курсе того, что думают сотрудники, чего они хотят и чем недовольны. Опрос, проведенный в апреле 1998 г. по Bayerische Нуро— und Vereinsbank, показал, что 85% сотрудников оценивают слияние положительно и рады своему участию в работе нового банка; 75% видят для себя интересные возможности развития и чувствуют, что им помогают освоиться в новом банке. Высокая оценка слияния и доверие сотрудников, пишут в заключение авторы, обнадеживают.
В статье руководящих сотрудников банка Шлезвиг-Гольштейн Жироцентрале (г.Киль, Германия) Шарер и Стан (4) отмечается, что волна слияний не миновала и финансовый сектор скандинавских стран. Еще за год до банковского кризиса начала 90-х годов здесь начался глубокий процесс санации банковской системы. Для начала государства были вынуждены выделить значительные суммы для предотвращения краха крупных кредитных институтов. Стали возможными слияния между коммерческими банками, сберегательными кассами и кредитными товариществами, страховыми компаниями, что до сих пор строго запрещалось банковской политикой.
Начало новой волне слияний дал крупнейший шведский банк Svenska Handelsbanken, который в феврале 1997 г. приобрел у правительства Швеции самый крупный шведский ипотечный банк Hypothekenbank Stadtshypotek и закрепил тем самым свою роль в качестве крупнейшего скандинавского банка. В результате приобретения банк увеличил спектр предоставляемых услуг и снизил свои расходы. В том же 1997 г. произошло слияние Шведской сберегательной кассы Sparbanken Sverige (третьей по величине в шведском банковском секторе) и кооперативным Foreningsbanken (пятым по размерам шведским банком). Возникший в результате слияния банк, который в международных сделках называют Schwedbank, стал четвертым по размерам скандинавским банком.
В Финляндии, Дании и Норвегии также происходят процессы консолидации. В начале 1998 г. в Финляндии в рамках реструктуризации государственный Postipankki и Finnish Export Credit объединены в материнское общество под названием Leonia pic, которое все еще на 100% находится в руках государства. В Дании и Норвегии в 1998 г. тоже были подготовлены крупные слияния: Bikuben Girobank (BG Bank) (третий по величине датский банк слился с Realkredit Danmark (второй по величине датский ипотечный банк). Тем самым должен появиться новый концерн, который будет действовать под названием Kapital Holding и станет вторым датским финансовым институтом после Den Danske Bank. В Норвегии в конце сентября 1998 г. согласились на слияние Christiania Bank (второй в норвежском банковском секторе), Fokusbank (четвертый по величине коммерческий банк Норвегии) и норвежские государственные почтовые банки — Postbanken. В результате этого слияния может появиться крупнейший
финансовый институт Норвегии, который превзойдет Den Norske Bank.
Процесс реструктуризации скандинавского банковского сектора выходит далеко за пределы национальных границ.
Наиболее впечатляющим является слияние в декабре 1997 г. финского Merita Bank и шведского Nordbanken Holding в холдинг Holding-Gesellschaft MeritaNordbanken, который выдвинулся на второе место в скандинавской банковской системе. Обе зарегистрированные на бирже части концерна работают под одной "крышей" холдинга в Хельсинки (по налоговым причинам), а оперативное руководство осуществляется из Стокгольма. Целью объединения является создание суперрегионального банка в Балтийском пространстве и значительная экономия расходов.
В результате дерегулирования в финансовом секторе Скандинавии происходит размывание границ между банковскими и страховыми операциями. Финансовые институты ищут возможность путем кооперации или слияний увеличить свою долю в использовании инвестиционного потенциала всего региона. В первую очередь речь идет об использовании эффекта масштаба путем совместного использования сети сбыта. В октябре 1997 г. от слияния SE-Banken со страховой группой Trygg-Hansa появился крупнейший банковский страховщик Скандинавии и управляющий имуществом региона. Преимуществом нового конгломерата финансовых услуг оба партнера считают эффект диверсификации и синергии в области управления активами и инвестиционнных услуг.
Наряду со скандинавским регионом, страны Балтии и Польша тоже являются привлекательным объектом приобретения для скандинавских финансовых институтов. В 1997-1998 гг. наблюдалось увеличение участия и покупка польских и балтийских банков и финансовых институтов. Особенно активно для внедрения в балтийское пространство шведские банки используют Эстонию, поскольку в ней банковская система выстроена лучше, чем в Латвии и Литве.
Наряду с экспансией скандинавского финансового сектора в северные страны, отмечается и стремление возрастающего числа западных финансовых институтов открыть для себя северный финансовый рынок. Создание делового сотрудничества, взаимообмен ноу-хау и взаимное использование сбытовых каналов стали причиной
появления в октябре 1997 г. стратегического банковского партнерства между Commerzbank (пятый по величине немецкий банк), Bacob (пятый по величине бельгийский банк), Swedbank (второй по величине шведский банк) и австрийским Erste Bank. Кроме того с декабря 1997 г. существует "Inter-Alpha-Allianz" между европейскими банками, к которому относятся Nordbanken, ING Bank, BHF-Bank, Kreditbank, Unibank, Royal Bank of Scotland, AJB и Merita. В июле 1998 г. швейцарский страховой гигант Zurich Insurance Group купил скандинавское и балтийское Industrie-und
Transportversicherungsdivisionen у Trygg-Hansa и стал крупнейшим шведским страховщиком.
Немецкие банки тоже усиливают свои позиции в этом регионе. Например, в марте 1998 г. LB Kiel приобрел датский Investmentbank Gudme Raaschou, деловая активность которого направлена на инвестиционные услуги, корпорационные финансы и портфельный менеджмент. В заключение автор пишет, что, несмотря на удерживающуюся до сих пор мощную волну финансовых слияний, похоже, планы финансовых консолидации в северном финансовом секторе, как и в остальной Европе, невозможно остановить. Не меняет ситуацию и стремление скандинавских государств усилить свое влияние на развитие в этой области. Включение в ЕС и старт евро не допускают отделения скандинавских финансовых рынков от европейского развития. На повестке дня стоят планы новых слияний: крупные банки, претендующие на слияния, такие как Den Norske Bank, Merita Nordbanken, Forenings Sparbanken и SE-Banken, вот далеко не все банки, ищущие партнеров в северном и балтийском регионах.
В.И.Шабаева
