CC BY
30
ДЕНЬГИ. ФИНАНСЫ. КРЕДИТ
2004.04.016. КЕРН Х.Й., ДОМБРЕТ А.Р. РОЗНИЧНЫЕ БАНКИ -НЕОБХОДИМОСТЬ НОВЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ. KERN H.J., DOMBRET A.R. Retail Banking - mit neuen Geschaftsmodellen den Bankenumbruch meistern // Bank. - Köln, 2003. - N 7. - S.460-463.
Немецкие исследователи рассматривают возможности адаптации стратегии розничных банков к рыночным условиям и к спросу частных клиентов.
В условиях ухудшения финансового положения розничные банки Германии предприняли попытку расширить свою клиентскую базу за счет индивидуальных клиентов, на операции с которыми сравнительно слабо влияют конъюнктурные изменения. Реализация этой стратегии затруднена растущей конкуренцией со стороны новых игроков финансового рынка - небанковских и квазибанковских учреждений, в том числе предоставляющих свои услуги по Интернету. Кроме того, современные индивидуальные клиенты очень информированы, имеют высокие запросы и склонны легко менять обслуживающий их банк.
В сделках с такими клиентами немецкие банки работают менее успешно, чем банки других промышленно развитых стран. Так, в 2001 г. у четырех крупнейших немецких банков доходность капитала (return on equity, чистый доход в процентах от капитала) по сделкам с индивидуальными клиентами была отрицательной (-6-7%), тогда как у шести крупнейших банков Великобритании отмечалась прибыль в размере 2536%. В такой ситуации организации обычно сосредоточиваются на снижении издержек. Однако с такой чисто оборонительной стратегией невозможно успешно ответить на вызовы растущей интернационализации и все более жесткой конкуренции в условиях снижающейся лояльности клиентов. Здесь требуется изменение бизнес-модели.
Для этого следует проанализировать цепочку создания стоимости в сделках с индивидуальными клиентами, чтобы понять, на какой сфере
деятельности банк должен сосредоточить внимание и какие внешние ресурсы должен привлекать; какие звенья цепочки создания стоимости можно комбинировать и какие комбинации имеют шанс оказаться в будущем перспективной бизнесмоделью. При этом большое внимание необходимо уделять эффективности расходов. Опыт новых участников рынка банковских продуктов и услуг, например супермаркет-банков (Supermarkt-Banken), показывает, что дифференциация банковских продуктов не столь важна для успеха, как правильное общение с клиентами и изучение банком их запросов.
Стандартные банковские продукты, такие как жиро- и сберегательные счета, однодневные и месячные ссуды, овердрафты и потребительские кредиты, остаются неизменными в течение многих лет. В этой группе продуктов потребность в развитии низка. Наиболее перспективным стратегическим решением является создание совместных предприятий несколькими крупными поставщиками банковских услуг для привлечения внешних ресурсов с целью развития новых продуктов. Что касается развития специальных и более сложных продуктов, как, например, оптимизированных по налогам инвестиционных инструментов или инструментов страхования по старости, то здесь требуются более глубокое исследование рынка, учет всех рисков и демографических факторов.
Практика создания товарной марки в банковском секторе развита и дифференцирована в меньшей степени, чем в других отраслях. От 60 до 65% частных клиентов до сих пор выбирают свой банк по принципу близости расположения. Эмоциональные мотивы, связанные с банковской товарной маркой, как предпосылка к дальнейшему более тесному общению обнаруживаются лишь в редких случаях, и это отличает банковские продукты от потребительских товаров.
Задачи в области создания товарной марки и маркетинга заключаются, во-первых, в том, чтобы найти проекты, которые позволяют профилировать продукты и крепче привязать клиента к банку; во-вторых, в сосредоточении усилий на сегментировании клиентов, а затем - на выделении ключевых групп клиентов, что даст возможность сформировать мощные брэнды для целенаправленного позиционирования; в-третьих, в согласовании содержания товарной марки с пожеланиями клиентов для укрепления их связей с банком.
Мебельная компания IKEA, например, четко позиционировалась в качестве продавца недорогих товаров и в результате успешно организовала сбыт. Она специализируется на полезных и привлекательных пред-
метах для дома и офиса, которые пользуются спросом со стороны широкого круга потребителей. Хороший уровень обслуживания клиентов, сильная товарная марка и т. д. - все это, несмотря на первоначально сравнительно низкое качество товаров, способствовало быстрому повышению популярности этой компании. В 2000 г. IKEA стала крупнейшим поставщиком мебели в мире.
В области сбыта основная задача состоит в том, чтобы обеспечить клиентам оптимально удобное обслуживание на основе правильного выбора каналов сбыта, ценовых параметров и повышения квалификации консультантов. Для этого должны быть задействованы возможности современных технологий, в том числе Интернета и телефонной связи. Однако следует учитывать, что в ближайшие годы сохранят свое значение личные контакты с клиентами. Чрезвычайно важно для банков проверить, насколько все их каналы сбыта, особенно филиалы, работают эффективно, ориентируются на потребности клиентов и на минимизацию затрат.
Наконец, успешный менеджмент предполагает доведение до клиентов всей интересующей их информации, активное использование этой информации при общении с клиентами и предложение индивидуализированных продуктов. Эта стратегия уже успешно применяется в других отраслях. Среди участников рынка банковских продуктов и услуг, которые уделяют основное внимание общению с клиентами, выделяются банки, которые работают на всех сегментах рынка, и банки, которые выбрали специальную рыночную нишу. В первой группе выделяются, например, лидеры по ценам, по удобству обслуживания или по качеству.
Примером лидера по ценам является «Aldi-Banking», который предоставляет ограниченный выбор стандартизированных и хорошо структурированных продуктов по очень выгодным для клиентов ценам. Консультанты не играют здесь большой роли. Для поддержания низких цен функции развития продуктов и административного управления переданы «на сторону» (внешним партнерам). Небольшие и низкозатратные филиалы банка позволяют осуществлять личные контакты с клиентами, что способствует увеличению сбыта.
Фирма «McDonald's-Banking» (лидер по удобству обслуживания) является наиболее ярким примером компании, установившей дружественные отношения с клиентами. Не всегда являясь лидером по ценам, она предлагает стандартизированные и добротные продукты, подбирает надежные и быстродействующие каналы сбыта, позволяющие легко осуще-
ствлять сделки (в ежедневном или еженедельном режиме), поскольку филиалы фирмы располагаются в торговых центрах или имеют продолжительное время работы.
Лидер по качеству предлагает более широкий ассортимент продуктов одной категории и более тщательное обслуживание. Например, фирма «BMW Financial Services», которая c 1971 г. и вплоть до недавнего времени предлагала в основном услуги лизинга и финансирования, в настоящее время расширила круг своих клиентов до 500 тыс. человек за счет банковского обслуживания в онлайновом режиме, работы с кредитными карточками, сберегательными и инвестиционными продуктами. Успех небанковских и квази-банковских учреждений на рынке банковских услуг объясняется не только их хорошей репутацией в какой-либо другой отрасли и крепким товарным знаком, но и главным образом удобным доступом клиентов к пунктам продажи (торговым точкам) и учетом запросов целевых групп клиентов.
Лидеры по качеству должны предлагать отвечающие высоким требованиям клиентов инвестиционные инструменты, пенсионные счета и услуги семейного финансирования. Они должны иметь привлекательную, заслуживающую доверия торговую марку, позволяющую поднять уровень цен. Их клиентами могут быть, с одной стороны, представители все более многочисленного слоя зажиточных граждан, располагающих свободными средствами, а с другой - клиенты «Aldi-Banking» и «McDonald'sBanking», которые хотят воспользоваться дополнительно индивидуальными инвестиционными инструментами.
Поставщики, которые выбрали специальную нишу на банковском рынке, либо ограничиваются одним определенным продуктом, либо нацеливаются на конкретную группу клиентов. При этом они сознательно отказываются от других сегментов рынка, категорий клиентов, каналов сбыта или услуг. Крупные поставщики, выбравшие модель ниши, обычно имеют разнообразные инновации, гибкую рыночную стратегию, хорошо приспосабливаются к изменениям на рынке. Наибольшие шансы на успех имеют банки, бизнес-модель которых действительно отвечает потребностям клиентов и которые к тому же умеют защищать свою нишу.
Модель ниши может быть успешно применена, например, фирмой - поставщиком финансовых услуг, предлагающей консультации и продукты для пожилых клиентов. Привлекательными моментами для ее клиентов могут стать легкий доступ к консультанту, повышенное внимание к вопросу оптимизации пенсионного обеспечения по старости и консуль-
тирование по пенсионным вопросам, возможности оптимизации налогов при наследовании имущества.
Также успешно может применить модель ниши банк, обслуживающий молодые семьи. Он представляет целенаправленные консультации по вопросам государственной поддержки семьи, страхования жизни, получения образования. Этот банк, кроме того, может предлагать программы обучения правильному распоряжению деньгами.
Уже существующие банки вряд ли смогут эффективно применить модель ниши, поскольку процесс трансформации их деятельности может оказаться весьма затратным. Успеха, скорее всего, добьются вновь созданные компании на основе существующих отделений и филиалов или совершенно новые компании.
Например, «Washington Mutual Inc.», шестой по величине банк США, применил новую модель розничного банка, предусматривающую формирование более свободного взаимодействия с клиентами. Эта концепция реализована в рамках филиала «Occasio», который представляет собой скорее торговый дом, чем банк. В так называемых магазинах «Occasio» (Occasio Stores) вместо касс расположены компьютерные киоски, в которых клиенты при содействии консультантов могут затребовать любую необходимую им информацию, осуществить платежи, купить специальные инвестиционные продукты. Эта система помогает также осуществлять финансовое обслуживание на дому. Детские игровые уголки также отвечают пожеланиям клиентов. Модель оказалась успешной: магазины «Occasio» предоставляют больше кредитов, в них клиенты открывают вдвое больше жиросчетов, чем в обычных филиалах.
Увеличение объемов банковских операций может достигаться тремя путями: за счет слияний и поглощений, инсорсинга (insourcing) и аутсорсинга (outsourcing). Соответствующие решения уже принимаются в Германии, например, в сфере сберегательных касс и кооперативных банков. Важной предпосылкой их успеха является независимость. Только в этом случае они смогут генерировать достаточное количество операций, ориентированных на клиентов банков, чтобы выстоять в конкуренции.
Для управления рисками европейские финансовые учреждения активно используют аутсорсинг в трех областях: в сделках с частными клиентами и с фирмами-клиентами, а также в инвестиционной деятельности. При сделках с фирмами-клиентами управление рисками имеет большее значение, чем для розничной банковской деятельности. Управление рисками является чрезвычайно важной проблемой в период роста числа бан-
кротств. В современных условиях рисковые операции банков должны оцениваться по-новому. Немецкие «Минимальные требования к кредитным сделкам» обязывают банки четко организовывать процесс предоставления кредитов и мониторинга всех сфер деятельности.
На приспособление деятельности и структур банков к рыночным рискам направлены и новые директивы Базельского комитета (Базель-2). В них подчеркивается значение тщательной проверки платежеспособности клиентов. Поскольку управление рисками для индивидуальных и корпоративных клиентов осуществляется по сходным правилам, то целесообразно решать соответствующие проблемы в общих отделениях по обслуживанию обеих категорий клиентов.
Примером использования аутсорсинга является сделка банков «Lloids TSB» и «Barclays» (Великобритания), которые в 2000 г. применили его в сфере чековых операций, поскольку их объем сокращался и нужны были значительные инвестиции для преодоления этой ситуации. Вместо того чтобы передать чековые операции специализирующемуся на них UPSL - филиалу банка «Unisys», «Lloids TSB» и «Barclays» решили создать совместное предприятие с «Unisys». В результате появилась компания iPSL, в которой большую часть капитала контролирует «Unisys», так как для этого банка, в отличие от других участников сделки, чековые операции являются профильной деятельностью. Таким образом, «Unisys» выступил в качестве независимого посредника в области развития сотрудничества банков «Lloids TSB» и «Barclays», которые являются конкурентами в других сегментах рынка банковских продуктов и услуг. Данная модель оказалась успешной: банки «Lloids TSB» и «Barclays» активно пользуются услугами iPSL, на которую приходится ежедневно около 67% всех чековых операций британского рынка.
Если банк занимается обслуживанием узкой группы потребителей и имеет сильно специализированные продукты и услуги, то ему рекомендуется применять бизнес-модель, в которой банк берет на себя предоставление профильных продуктов и их развитие, поскольку он лучше знает пожелания своих клиентов и сможет выполнить их быстрее, чем внешний специалист. В этом случае на внешнего специалиста следует возложить инфраструктурные проблемы.
Возможны и другие модели, имеющие свои преимущества. Так, использование единого внешнего партнера по разработке продуктов и административному управлению будет успешным, если такой партнер сумеет отказаться от конкуренции и не будет обращаться непосредствен-
но к клиентам розничных банков. Смена бизнес-моделей - необходимый элемент стратегии банков, поскольку совершенно очевидно, что им придется менять свою стратегию в будущем и приспосабливаться к рыночным условиям. Проблема заключается в правильном выборе области, в которой банки должны специализироваться, и методов осуществления трансформации.
В.И.Шабаева
2004.04.017. ЗАУЕР Х.-Д. РАСХОДЫ НА ЗАРПЛАТУ ПЕРСОНАЛА В БАНКАХ ГЕРМАНИИ.
SAUER H.-D. Absenkung der Personalzusatzkosten überfallig // Bank. - Köln, 2003. - N 7. - S.477-481.
Автор, один из руководителей Объединения работодателей частного банковского сектора (Берлин), анализирует динамику и структуру расходов банков Германии на зарплату персонала, используя статистические данные Института немецкой экономики.
Все расходы работодателей, связанные с наймом служащих, подразделяются в Германии на прямое вознаграждение и дополнительные расходы на персонал (ДРП). Прямое вознаграждение вопреки общепринятому мнению означает не текущую брутто-зарплату, а расчетную зарплату за то время, которое работник действительно работал на своем рабочем месте. Для ее определения из годового брутто-дохода служащих вычитаются ДРП, в том числе затраты на оплачиваемые нерабочие дни (отпуск, болезнь, праздники и пр.), установленные законом взносы работодателей на социальное страхование и страхование жизни и т.д. ДРП делятся на «установленные законом» и «тарифные и производственные» расходы.
Данные Института немецкой экономики за 2002 г. свидетельствуют, что на одного полностью занятого работника в банковской сфере работодатели затратили в среднем 61 450 евро, что значительно больше соответствующего среднего показателя в промышленности (47 280 евро) и в торговле (в оптовой - 41 920 евро, в розничной - 33 690 евро). Что касается структуры расходов на персонал, то прямое вознаграждение на одного полностью занятого банковского служащего в 2002 г. равнялось 30 120 евро, а ДРП - 31 330 евро. Таким образом, ДРП превысили затраты на прямое вознаграждение, составив 104% от этих затрат. По данному показателю банковская сфера опережает все остальные отрасли экономи-
