CC BY
21
РОССИИОКАЯ АНГАЛЕМИЯ ПАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ
1999-1
издается с 1972 г. выходит 4 раза в год индекс серии 2.2
МОСКВА 1999
регулирующего воздействия государства, ослабляющего необходимость перехода к более сложной организационной модели.
Определение четких критериев для выбора между подходами "большое/малое" и "малое/большое" достаточно сложно. Подход "большое/малое" наиболее соответствует ситуациям, связанным с долгосрочной ориентацией рыночной стратегии, осуществлением крупных капиталовложений и проектов, решением сложных технологических проблем и разработкой сложной, комплексной продукции. Он также является эффективным средством решения проблем координации и интеграции функций снабжения и сбыта. Что касается отраслей, благоприятных для использования модели "большое/малое", таковыми являются капиталоемкие и наиболее эффективно действующие на мировом рынке отрасли (аэрокосмическая, компьютерная, химическая, фармацевтическая).
Подход "малое/большое" наиболее соответствует динамично развивающимся и меняющимся компаниям, испытывающим потребность в прямой ориентации на потребителя. Он особенно популярен в таких отраслях, как индустрия развлечений и производство модной одежды, а также приемлем при разработке краткосрочных технических проектов, требующих объединения усилий специалистов, например, в электронике, производстве программного обеспечения. Именно здесь можно наблюдать появление так называемых виртуальных организаций, состоящих из временных коллективов, работающих с помощью систем телекоммуникаций или Интернета.
H.A. Витальева
99.01.038. ЯНИЧИЕВИЧ Н. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ВЫБОР МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.
МНИЧШЕВИЧ Н. Утица] органиционе културе на избор модела организационе структуре предузеча // Економски анали. - Београд, 1997. - Г. 41. - № 134. - С. 137-150.
Опираясь на работы С.Хэнди и Г.Минтцберга, сотрудник экономического факультета Белградского университета (Югославия) анализирует взаимовлияние организационной культуры и организационной структуры предприятия.
Автор определяет организационную культуру как систему представлений, ценностей и норм работников одного предприятия, влияющих на их мышление и поведение (с. 139). Она формируется путем длительного обучения персонала в ходе решения текущих проблем. Автор отмечает, что имеющаяся классификация ее типов позволяет быстро и просто идентифицировать конкретную организационную культуру, но, как и всякая классификация, упрощает явление. В реальной жизни ни одна культура не вписывается в какую-либо идеальную модель, поэтому отнесение культуры к какому-либо типу определяется ее преобладающими характеристи ками.
В литературе по проблемам управления содержится описание многочисленных классификаций организационных культур, но чаще всего упоминается классификация, разработанная Харисоном (1972), позднее усовершенствованная С.Хэнди (1985). С.Хэнди выделяет четыре основных типа организационной культуры, каждый из которых он обозначает определенным символом и именем греческого божества» особенности которого в наибольшей степени отражают особенности данного типа культуры.
Основная характеристика культуры силы (паутина, Зевс) -ориентация на лидера, источником власти которого является контроль над ресурсам, а иногда - его харизма. Это тип небюрократической культуры, основанной не на соблюдении формальных правил и процедур, а на личном контроле со стороны лидера за всем, что происходит в организации, с помощью подбора кадров. Культура силы способствует интенсивным и неформальным коммуникациям. Ее основное преимущество — быстрота реагирования на изменения ситуации, а главный недостаток -высокая степень риска, так как все зависит от одного человека и его способностей. Организации, где господствует культура силы, особенно относительно небольшие, являются наиболее гибкими.
Культура вклада (греческий храм, Аполлон) является настоящей бюрократической культурой, в которой доминируют правила и процедуры. В этой культуре все основывается на логике, разуме и рациональности. В рамках этой культуры организация рассматривается как социальная структура, регулируемая согласованными правилами и процедурами. В отличие от культуры силы культура вклада деперсонализирована. Власть в рамках этой
культуры определяется иерархическим положением и в определенной степени экспертными знаниями. Культура вклада характерна для крупных бюрократизированных предприятий и государственных органов. Ее преимущество состоит в оперативной эффективности, а главные недостатки — неадаптивность, жесткость, недостаток инициативности и предпринимательства.
Культура задач (решетка, Афина) ориентирована на достижение успеха. Вся деятельность организации направлена на достижение определенной цели. Ценность работника определяется не его иерархическим положением, а вкладом в решение поставленных задач. Источником власти служат компетентность и частично харизма. Особую ценность в этой культуре имеют самостоятельность, гибкость и умение приспосабливаться. Эта культура подходит мелким специализированным организациям (консультативным агентствам, адвокатским конторам и т.д.) Ее основные преимущества обусловлены ориентацией на успех, гибкостью, инициативностью, творческим подходом и предпринимательством. Основной недостаток связан с зависимостью от людей и их качеств. Эта культура также препятствует достижению экономии на масштабе и повышению компетентности работников.
Культура поддержки (круг, Дионис) рассматривает предприятие как инструмент для реализации ее членами индивидуальных целей и интересов и фокусирует внимание на личности. Власть в культуре поддержки очень децентрализована, поэтому по сравнению с вышеперечисленными типами культуры она наиболее "демократична". В то же время любые попытки ограничения свободы личности вызывают резкий отпор, что приводит к постоянной угрозе распада организации. Чаще всего этот тип культуры встречается в исследовательских организациях.
Организационная структура определяется как способ разделения функций и интеграции деятельности предприятия в единое целое (с.144), формализуя вклад отдельных индивидов и групп в функционирование рредприятия.
Чаще всего в экономической литературе рассматриваются три модели организационной структуры: функциональная, дивизиональная и матричная, хотя в последнее время все чаще исследователи обращаются к классификации, предложенной Г.Минтцбергом, включающей пять основных моделей
организационных структур: предпринимательскую,
бюрократическую, профессиональную, инновационную и дивизиональную.
Для первой модели характерны простота, гибкость и ориентация на лидера. Чаще всего она используется в мелких и "молодых" частных организациях. Вторая модель, распространенная в крупных и зрелых организациях, характеризуется высокой степенью формализации и централизации. Координация осуществляется путем стандартизации процессов и функционального распределения задач. Профессиональная модель чаще всего встречается в крупных и зрелых организациях, использующих сложные технологии, требующие высококвалифицированного персонала. Для нее характерны довольно высокая степень формализации, использование знания в качестве координирующего механизма, децентрализация, распределение задач на основе принципов функциональной или групповой организации. Инновационная модель получила распространение на мелких предприятиях, применяющих сложные технологии, от которых требуются высокая гибкость и инновационные способности (предприятия высокой технологии, исследовательские лаборатории, консультационные фирмы). Структура строится на основе временных рабочих групп, а координация осуществляется напрямую, поэтому такая организационная модель неприменима на крупных предприятиях. Степень специализации групп высока, организационная структура децентрализована. Дивизиональная модель используется, когда крупное и зрелое предприятие, действуя на неоднородном рынке с использованием стратегии диверсификации, подразделяется на относительно автономные организационные единицы, ориентированные на определенные рыночные сегменты. При этом руководство предприятия делегирует полномочия по оперативному управлению на уровень автономных подразделений, сохраняя за собой принятие стратегических решений. Организационные структуры самих подразделений весьма различны и определяются условиями их функционирования.
На выбор организационной модели предприятия оказывает влияние множество факторов, в том числе и организационная культура, которая в значительной степени определяет уровень формализации и централизации в организации.
Национальные и организационные культуры отличаются друг от друга отношением к изменениям и риску неопределенности: одни характеризуются неприятием неопределенности и негативным отношением к переменам, другие легче приспосабливаются к ним. Таким образом, организационная культура оказывает влияние на уровень формализации организационной структуры: чем выше степень неприятия неопределенности, тем выше степень формализации и роль стандартизации в качестве механизма координации. Уровень централизации принятия решений на предприятии определяется таким элементом организационной культуры, как степень осознания работниками факта неравномерного распределения власти в социальной системе, т.е. наличия так называемой дистанции власти (с. 147).
Поскольку описанные организационные модели значительно различаются между собой по уровню формализации и централизации, автор делает вывод, что организационные культуры обусловливают использование различных организационных моделей. Культура вклада предполагает бюрократическую организационную модель; культура поддержки - профессиональную; культура задач -инновационную; культура силы - предпринимательскую. Любой из описанных типов культуры может повлиять на определенный вариант дивизиональной модели.
В свою очередь, организационная структура воздействует на организационную культуру. Их взаимовлияние проявляется через институционализацию культуры И легитимизацию структуры. Институционализация культуры представляет собой процесс, в ходе которого представления, убеждения и ценности персонала "врастают" в организационную структуру. Культура создает структуру, которая затем укрепляет и сохраняет ее. Обратное влияние можно назвать процессом легитимизации структуры. Это означает, что персонал принимает организационную структуру, соответствующую его культуре, как единое целое, удовлетворяющее его потребности и цели.
И.Ю.Жилина
