CC BY
87
один офис аппарата управления. Принятие подобных решений всегда сопряжено с проблемой выбора. Выбор в качестве информационной системы программного пакета одной из компаний-учредителей означает, что программно-технические средства другой компании становятся излишними, если только программно-технические средства компании не являются совместимыми. При сокращении аппарата управления часть менеджмента может объективно не найти себе места в рамках новой системы управления. Одним словом, полное объединение и переход к единой бизнес-стратегии практически неизбежно ведут к тому, что часть произвольно использовавшихся ресурсов компании становится излишней.
3. Издержки реорганизации возникают вследствие того, что само выполнение организационного плана-графика мероприятий, обеспечивающих процесс слияния, требует расходования финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Следует отметить, что чем масштабнее процесс, тем больше издержки реорганизации.
4. Издержки контроля. Создание объединенной компании с увеличением масштабов деятельности неизбежно увеличивает степень внутренней бюрократии и определенное снижение оперативности системы принятия управленческих решений. Контроль руководства над деятельностью отдельных
звеньев системы (структурных подразделений) усложняется. В этой связи финансовый контроль, присущий холдинговой структуре, куда проще для руководства объединенной компании, чем оперативный контроль при полном слиянии, так как в первом случае контроль сводится к мониторингу результатов деятельности, в то время как во втором - подразумевает контроль над самим технологическим процессом.
Таким образом, основным критерием, используемым при выборе варианта реструктуризации, является эффективность получаемой в результате этого структуры. Будущее предприятия зависит от выбранного решения: либо оно будет реструктурировано в эффективный субъект рынка, способный гибко реагировать на изменение рыночной конъюнктуры, либо сохранит кризисное положение. Однако следует отметить, что на практике реструктуризация по одному из вышеперечисленных вариантов, как правило, не проводится, а используется комбинация из нескольких вариантов.
В заключение хотелось бы привести высказывание Франка Ригера: "Кризис предприятия - если его воспринимать как шанс - может одновременно означать завершение прежней эпохи и начало новой". Именно как обновление, как надежду преодолеть кризис нужно воспринимать реструктуризацию предприятия.
УДК 658.012
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
С.А. Шувалов,
председатель Саратовской областной думы, профессор кафедры экономической теории, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2004. № 7
Мировой и отечественный опыт показывает, что эффективность функционирования промышленных корпоративных систем во многом зависит от применяемой организационной структуры управления. При этом нельзя использовать типовые, унифицированные, раз и навсегда данные формы управления. Разнообразие условий функционирования корпоративных объединений обусловливает как множественность управленческих схем, так и динамизм их развития.
Выбор организации, форм и методов управления зависит от многих факторов. К ним относятся: характер операций, осуществляемых корпорациями, степень диверсифицированности деятельности, доля региональных подразделений; стратегические и тактические задачи, стоящие перед корпорацией (инвестиционные, финансовые, производственные и др.); степень интегрированности производств и прочности связей между подразделениями и др.
Потребность российской экономики в крупных, вертикально интегрированных и в то же время диверсифицированных промышленных объединениях начала появляться еще в 60-е годы. Для преодоления ведомственной разобщенности и организации скоординированной работы крупных хозяйственно-технологических комплексов создавались научно-производственные объединения (НПО), всесоюзные промышленные объединения (ВПО), торгово-промышленные объедине-
ния (ТПО), агропромышленные комплексы (АПК), территориально-производственные объединения.
Вновь вопрос о создании интегрированных межотраслевых объединений встал уже в 1993 году. В этот период практически завершилось разрушение отраслевой структуры управления промышленностью, что привело к ослаблению координации производственной деятельности предприятий по выпуску многих видов технологически сложной продукции. В связи с фактической направленностью на дезинтеграцию крупных промышленных комплексов у предприятий сразу возникли проблемы управляемости, финансирования, связанные с неплатежеспособностью потребителей продукции большинства отраслей, снижающейся инвестиционной активностью, более чем скромным бюджетным финансированием, недостатком оборотных средств.
Решение этих проблем многие увидели в формировании новых организационно-хозяйственных структур, объединяющих приватизируемые предприятия той или иной степени технологической сопряженности и воплощающих на новых взаимовыгодных началах процесс финансово-промышленной интеграции, слияния промышленного капитала с финансовым. Преимущество этих форм - возможность уже не на сугубо кредитной основе, а на базе акционерного соучредительства решать стратегические проблемы развития производства и повышения его эффективности.
Проектирование организационной структуры корпорации во многом обусловливается видами бизнес-объединений, сложившимися в практике ассоциированного предпринимательства.
В зависимости от цели создания корпорации выделяют, вертикально, горизонтально и конгломе-ративно организованные структуры. Вертикальные корпорации - это объединения, в которых предприятия - участники выпускают один вид изделия, участвуя в его производстве на разных стадиях. Примером может служить ФПГ "Тульский промышленник", "Металлоиндустрия", "Магнитогорская сталь", "Носта-Трубы-Газ" и др. В частности, в ФПГ "Тульский промышленник" лидирующее положение занимает АО "Тулачермет". Практически все промышленные предприятия-участники группы либо поставляют свою продукцию, либо получают от него сырье, обмениваются заказами, ресурсами. Одновременно "Тулачермет" выступает основным внутри-групповым центром акционерного контроля таких предприятий, как "Юбскомет", банк "Тульский промышленник". ФПГ "Металлоиндустрия" представляет собой вертикальную интегрированную структуру, объединяющую всю цепочку от добычи и обогащения железных руд до производства машиностроительной продукции.
Горизонтальные - это группы, в которых предприятия-участники осуществляют производство на
одних и тех же стадиях или производят одну и ту же продукцию. К данному виду относятся следующие ФПГ: "Промприбор", "Эксохим", "ВосточноСибирская группа" и др. ФПГ "Промприбор", например включает 16 крупнейших предприятий, выпускающих приборы контроля и регулирования технологических процессов и учета энергоресурсов. Среди них: АО "Саранский приборостроительный завод", АО "МЗТА" и АО "МЗЭП" (г. Москва) и др.
Высокодиверсифицированные корпорации (или конгломераты) представляют собой группы, в состав которых включены непосредственно не связанные между собою производства. Например, к ним относится ФПГ "Интеррос", включающая в свой состав работающие в различных отраслях экономики предприятия: РАО "Норильский Никель", АО "Кузнецкий металлургический комбинат", АО "Новокузнецкий алюминиевый завод", АО "ЛОМО", АО "Химволокно", АО "Фосфорит".
Такого рода корпорации могут включать непрофильные для основной деятельности структуры, такие как инвестиционные и пенсионные фонды, финансово-банковские структуры и т.д., которые, не оказывая непосредственного влияния на производственные процессы и на сбыт продукции, в то же время определяют общую экономико-финансовую стратегию деятельности участников и контролируют окончательные хозяйственные результаты. Непрофильные предприятия могут определять инвестиционную стратегию реформируемого предприятия, обеспечивать финансирование необходимых инновационных и инвестиционных проектов, а также определять целевые экономические критерии деятельности по развитию бизнеса. Причем, данные объединения могут формироваться как с созданием, так и без создания самодеятельного юридического лица. Такой тип корпоративных объединений получил название финансово-промышленных групп, получивший в России наибольшее признание и распространение.
Финансово-промышленная группа (ФПГ) - это совокупность юридических лиц, действующих как основные и дочерние общества, которые полностью или частично объединяют свои материальные и нематериальные активы (система участия) на основе договора о создании ФПГ в целях технологической и экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов и программ. Среди участников ФПГ обязательно наличие организаций, действующих в сфере производства товаров и услуг, а также банков и иных кредитных организаций. Концепция создания финансово-промышленных групп заключается в объединении предприятий одной технологической цепочки, смежных и связанных производств, снабженческих и торгово-сбытовых предприятий и, что особенно важно, организаций, способных обеспечить финан-
сирование, привлечь сторонних инвесторов. Одной из приоритетных задач ФПГ является координация деятельности входящих в нее предприятий, проведение единой ценовой политики, перераспределение финансовых и управленческих ресурсов и т.д.
Сегодня в мире накоплен большой опыт создания и развития финансово-промышленных групп, отработано много подходов к их формированию в виде самых разнообразных организационных форм, позволяющих получить дополнительные конкурентные преимущества от соединения промышленного и финансового капиталов. В их рамках происходит объединение промышленных предприятий с финансовыми учреждениями на основе установления между ними отношений экономической и финансовой взаимозависимости, разделения труда и его координации в целях осуществления совместной хозяйственной деятельности. Гибкость в принятии решений и координация совместных усилий в сочетании с устойчивым и долговременным характером связей между входящими в группу предприятиями наделяют ФПГ большими преимуществами. Они проявляются, в целом ряде возможностей, а именно ФПГ могут:
- осуществлять свою долгосрочную стратегию, связанную со способностью предвидеть и предопределять будущее состояние рынка;
- организовывать совместную производственно-хозяйственную деятельность, выполнять совместные научно-производственные программы;
- углублять специализацию и развивать кооперационные связи, кооперироваться в снабженчес-ко-сбытовой сфере ради экономии соответствующих издержек;
- повышать согласованность действий предприятий при производственной интеграции;
- финансировать НИОКР и оперативно внедрять в производство полученные результаты;
- расширять круг инвесторов, укреплять отношения с кредитно-финансовыми учреждениями;
- консолидировать инвестиционные ресурсы;
- выгодно перераспределять инвестиционные ресурсы, концентрировать их на наиболее рентабельных и окупаемых направлениях;
- оптимизировать материально-финансовые потоки, в том числе с точки зрения налоговых обязательств;
- экономить на издержках благодаря трансфертным ценам, крупным масштабам производства, что позволяет дифференцировать цены, уменьшать потери, связанные с колебаниями рыночной конъюнктуры;
Следует, однако, отметить, что сам по себе набор компонентов корпоративного объединения выступает лишь условием формирования эффективных форм взаимосвязи между ними в рамках группы. Эффект объединения юридических лиц в кор-
поративную структуру, или синергический эффект, заключается в том, что преимущества от объединения достигаются не посредством арифметического сложения, а умножением возможностей всех организаций, входящих в структуру компании.
По сравнению с неинтегрированными коммерческими организациями корпорации имеют свои преимущества:
- более широкий масштаб используемых ресурсов (производственных фондов, инвестиционных средств, трудовых ресурсов), в том числе возможность привлечения квалифицированного управленческого, научного, производственного персонала;
- минимизация конкуренции, поскольку участники объединения, как правило, не допускают взаимной конкуренции на одном и том же рынке;
- значительная централизация капитала, который в зависимости от экономической конъюнктуры может "перетекать" из одной сферы предпринимательской деятельности в другую;
- возможность создания самодостаточной вертикально интегрированной системы от добычи сырья до выпуска законченной продукции высокой степени переработки;
- возможность диверсификации производства для снижения предпринимательских рисков и обеспечения специализации отдельных видов деятельности;
- объединение производства, технического опыта и научно-исследовательских разработок, возможность интеграции науки и производства.
Эффект упорядоченности, организованности может быть достигнут в результате установления определенного типа связей и прежде всего на основе эффективного управления, координации деятельности. Собственно такие связи и порождают различные формы объединений, к которым относятся альянсы, ассоциации, тресты, концерны, картели, пулы и т.д. В основе их создания лежат типы связей, которые в научной литературе получили название "жесткие" и "мягкие" связи.
Наиболее распространенной формой интеграции пока является формирование "мягких" ассоциативных структур, основанных на развитии договорных отношений. В первую очередь это рассматривается как наиболее быстрый и дешевый способ апробации возможностей совместной деятельности. Кроме того, привлекательность "мягких" форм связана с мотивацией к объединению с производителями родственной продукции. Для таких ФПГ договор о создании группы - это своего рода учредительный договор простого товарищества, общие дела которого ведет центральная компания.
Основой функционирования финансово-промышленной группы способна служить целая система договоров о совместной деятельности, каждый из которых охватывает тех участников, кото-
рые сотрудничают по одному из направлений ее деятельности. При этом центральная компания может вести учет совместной деятельности по всем договорам. Реально во многих российских ФПГ одновременно используется несколько механизмов консолидации капитала: совместно учреждается акционерное общество, имеет место участие одних членов группы в капитале других, концентрация капитала достигается с помощью кредитов.
По своей экономико-правовой природе конструкция ассоциаций и союзов не содержит механизмов управления производственной деятельностью их членов и контроля за ней. Форма ассоциации, таким образом, не способна оказывать эффективного управленческого воздействия на участников относительно разработки, контроля и стимулирования выполнения сбалансированных программ и планов. Используя эту форму, невозможно также учесть интересы всех участников, имеющих различные производственный и кадровый потенциалы, неодинаковые специализацию, экономический уровень и т. д.
В последнее время в дискуссиях о реструктурировании российской экономики в качестве предпочтительной формы интеграции рассматриваются структуры холдингового типа. Более мягкие формы экономической интеграции фигурируют в этих обсуждениях главным образом как "зарубежный опыт", который будет востребован отечественной практикой на более высоких этапах рыночного развития. В основном это связано с тем, что в российской промышленности после августа-98 остаются малопривлекательными вложения денежных средств, предполагающие передачу права распоряжения деньгами от владельца любому контрагенту, с которым не установились прочные взаимодоверительные отношения.
Высокие издержки, связанные с защитой прав собственности, делают выгодным инвестирование, осуществляемое именно под контролем владельца денег; их вложение в реально контролируемую экономическую единицу предпочтительно даже при относительно низкой ожидаемой доходности инвестиций. В этом контексте постдефолтное свертывание высокодоходных операций на финансовых рынках должно привести к активизации вывоза капитала либо к расширению инвестиций в мощности, находящиеся под контролем инвесторов. Действие этой закономерности приводит к ускорению формирования интегрированных структур в тех отраслях, где существуют крупные предприятия или аккумулирующие прибыль бизнес-группы; отсюда идет активизация интеграционных процессов в 1999 - 2002 гг., прежде всего многочисленные приобретения предприятий холдинговыми компаниями металлургического и нефтяного профиля.
"Жесткий" тип интеграционных связей характерен для комбинатов, концернов и холдингов; они
функционируют в организационно-правовых формах хозяйственных обществ и товариществ, а также унитарных предприятий. Как показывает практика, создание подобного рода формирований органически вытекает из потребности повышения эффективности управления интегрированными структурами "мягкого" типа путем перераспределения прав собственности.
Именно "жесткие" интегрированные крупно корпоративные формирования позволяют восстановить технологическое и финансово-экономическое единство промышленного производства, максимально сбалансировать интересы входящих в объединения предприятий, не отменяя результатов реформирования последних и итогов приватизации собственности.
Прецеденты высокой централизации контроля ресурсов в рамках интегрированных структур встречаются как среди сформированных государством холдингов, так и среди создаваемых банками фактических ФПГ. При этом укрепление связей внутри интегрированных структур достигается как путем выстраивания имущественных вертикалей (холдингов), так и через взаимоучастие в капитале (перекрестное владение акциями). Холдинговые отношения представляют собой особую разновидность интеграционного взаимодействия субъектов хозяйствования, связанную с их субординацией, предполагающей возможность одному из них в силу различных правомочных обстоятельств определять важнейшие управленческие и хозяйственные вопросы деятельности других.
В холдинговых компаниях основные общества (товарищества) в результате владения контрольными пакетами акций (превалирующими долями участия) или вследствие иных обстоятельств участвуют в деятельности органов управления дочерних обществ и осуществляют над ними контроль. Контроль обеспечивает безусловное право принятия или отклонения решений на общем собрании акционеров (участников).
Экономической предпосылкой контроля является прежде всего наличие контрольного пакета акций (долей участия). При этом основанием для установления контроля может стать не только преобладающее участие основного общества в уставном капитале дочернего, но и наличие договора или иных обстоятельств, позволяющих основному обществу определять решения дочернего. При этом преимущественным основанием и способом осуществления экономической власти является, конечно, обладание контрольной долей участия в уставном капитале. Это основание отличается своим постоянством и распространяется на все сферы руководства деятельностью дочернего общества.
Механизм контрольного пакета (долей участия) или иного способа подавляющего влияния дает ос-
новному обществу (товариществу) возможность проводить единую политику и осуществлять контроль за соблюдением общих интересов крупных образований, при этом масштабы контролирующей компании могут быть намного меньше масштабов подконтрольных организаций.
Между компаниями, входящими в корпорацию, взаимодействующими между собой и зависимыми друг от друга, формируется широкая сеть горизонтальных и вертикальных связей. Она требует четкой координации и регулирования. Это призвана обеспечить система управления, с помощью которой принимают и приводят в исполнение решения, направленные на достижение поставленных корпорацией целей. Поэтому одной из основных проблем, которую необходимо решить менеджерам корпорации, является определение меры хозяйственной самостоятельности ее дочерних предприятий. Эта мера зависит от концепции коммерческой деятельности объединения и от тактики достижения рыночных целей. Каждое дочернее предприятие играет строго определенную роль, и его статус обычно определяется внутренним регламентом материнской компании. Устав дочерней фирмы должен соответствовать определенным требованиям, в частности, обеспечить ее управляемость вышестоящими органами компании.
Мировая практика свидетельствует, что соотношение уровня централизации и децентрализации корпоративных структур не является постоянным. Оно зависит от многих факторов, например, от фазы делового цикла и отраслевой принадлежности компании. Для России в настоящее время характерен высокий уровень централизации активов, что всегда имеет место в период высокой инфляции.
При построении модели управления следует исходить из того, что подразделения корпоративного объединения неизбежно вступают между собой в своеобразную конкуренцию за обладание ресурсами и фондами. Они стремятся расширить свое административное влияние. В результате "работы на себя" появляется разобщенность, происходит потеря общей цели. Все существующие управленческие доктрины стремятся уменьшить эти негативные эффекты. В связи с этим в основе любой системы управления корпорацией лежит ряд общих принципов. Среди них следует выделить принцип централизации управления, т.е. сосредоточения стратегических и наиболее важных решений в одних руках. К достоинствам централизации относятся:
- принятие решений теми, кто хорошо представляет работу корпорации в целом, находится на высоких должностях и имеет обширные знания и опыт, связанные в том числе с работой непосредственно в корпорации;
- устранение дублирования в работе и связанное с этим снижение общих управленческих расходов;
- обеспечение единой научно-технической, производственной, сбытовой, кадровой и т.п. политики;
Недостатки централизации заключаются в следующем:
- решения принимаются лицами, недостаточно знающими конкретные обстоятельства;
- затрачивается много времени на передачу информации, она теряется или снижается степень ее актуальности;
- менеджеры низшего звена управления практически устраняются от принятия тех решений, которые должны исполнять.
Следовательно, централизация должна быть разумно ограничена передачей, делегированием определенных полномочий нижестоящим звеньям. Необходимость этого связана с ростом масштабов производства и его усложнением, когда не только один человек, но и целая группа лиц не в состоянии определять и контролировать все решения, а тем более выполнять их. Децентрализация имеет множество достоинств, главные из которых сводятся к возможности быстрого принятия решений, привлечения к этому менеджеров среднего и низшего уровней; ненужности разработки детальных планов; ослаблению внутрикорпоративной бюрократизации.
В то же время при децентрализации возникает недостаток информации, что неминуемо сказывается на качестве принимаемых решений; сужается круг интересов и масштаб мышления менеджеров; затрудняется унификация правил и процедур принятия решений. Чем больше децентрализация полномочий, тем значительнее независимость, самостоятельность дочерних фирм и подразделений, которая может перерасти в дезинтеграцию и сепаратизм. Вот почему децентрализацию также можно допускать лишь в определенной мере. Крупная по размерам корпорация должна быть децентрализована в большей степени, ибо количество решений, которое приходится принимать в центре, и число их согласований нарастает в геометрической прогрессии и, в конце концов, превышает технические возможности управленческой системы и выходит из-под контроля. Децентрализация должна быть выше и в территориально разбросанных фирмах, а также в неустойчивой и быстро меняющейся среде, поскольку зачастую просто не хватает времени для согласования с центром необходимых действий, которые должны осуществляться немедленно. Наконец, степень децентрализации зависит от опыта и квалификации руководителей и сотрудников соответствующих подразделений. Чем они выше, тем больше прав, обязанностей и ответственности людям на местах можно доверить, включая самостоятельное принятие сложных и ответственных решений.
Проблема централизации и децентрализации управления в корпоративных объединениях нераз-
рывно связана с формированием того или иного типа организационной структуры, которая во многом определяется содержанием и характеристиками внутренней и внешней по отношению к корпорации среды. Организационные структуры управления являются не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем структура управления является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения структуры управления затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы.
Традиционно различают механистическую (бюрократическую) структуру, выступающую как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму. Органисти-ческие структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки, они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне.
Конечно, указанная классификация достаточно условна. В больших организациях многоуровневые структуры управления дифференцируются одновременно по нескольким признакам. В этом контексте различают "стратифицированные" и "совмещенные" структуры. В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется один признак, а на более низком - другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации.
Механистические структуры обычно отождествляются с линейными и функциональными моделями управления. Линейная модель, в рамках которой управляющие воздействия могут передаваться только одним руководителем, принимающим информацию от непосредственно подчиненных ему лиц и принимающим решения по руководимой им бизнес-единице. Однако использование данной системы в крупных интегрированных корпоративных структурах нецелесообразно, поскольку приводит к размыванию ответственности, утрате контроля над деятельностью нижестоящих подразделений (дочерних компаний). Поэтому к этой модели прибегают лишь в небольших холдинговых группах, да и то не столь активно.
Функциональная модель гораздо более активно используется в корпоративных структурах. При этом создаются функциональные подразделения - служ-
бы. Каждая из служб координирует деятельность соответствующего блока во всех дочерних компаниях. Однако в чистом виде управление по функциям использовать также нецелесообразно, поскольку утрачивается полный контроль уже над функциональными службами. Чаще под термином "управление по функциям" понимается линейно-функциональная модель. В этом случае на уровне холдинг-компании также создаются функциональные службы, обеспечивающие управление аналогичными службами дочерних компаний. При этом службы компании обычно подразделяют на основные, устроенные по линейному принципу (связанные непосредственно с осуществлением технологического цикла, например, сбыт, хранение и др.), и обслуживающие (штабные, организованные в соответствии с функциональной моделью и охватывающие бухгалтерский учет и отчетность, планирование НИОКР и др.). К ним часто относят и службы, обеспечивающие функционирование вспомогательных звеньев технологической цепи, в частности материально-технического снабжения и др. При этом вице-президенты - главы линейных служб -имеют, как правило, большие контрольные полномочия, чем главы функциональных служб. Иногда в рамках подобной системы особый статус передается финансовому блоку холдинговой группы -банкам, инвестиционным компаниям, пенсионным фондам, брокерским фирмам и др.
Достоинство подобной системы - это возможность оперативно регулировать отдельные аспекты функционирования холдинговой группы, а также высокая статистическая эффективность. Недостатки подобной системы связаны с невозможностью обеспечить полную согласованность отдельных служб, а также с возможной "ведомственностью", то есть утратой службами понимания общих целей группы. При этом службы ограничены только решениями высшего руководства, недостаточно четко определены принципы учета их деятельности и ответственности. Вообще в холдинговых структурах подобная система также используется довольно редко. Как и чисто линейная, она используется преимущественно в небольших холдингах, а также на предприятиях с ограниченным ассортиментом, устойчивой стратегической обстановкой.
В развитых странах необходимость децентрализации возникает, как правило, на определенной стадии роста организации как очередной этап в ее эволюции. Эволюционная концепция предполагает, что переход той или иной организации к каждому следующему этапу является результатом адаптации к растущей нестабильности внешней среды. В качестве ключевых факторов, определяющих характер внешней нестабильности, рассматриваются усиление дифференцированности потребительского спроса, ускорение обновления продукции и
технологии. При этом на каждом этапе меняются как стратегические ориентиры бизнеса, так и его организационные механизмы. В то же время цель структурных преобразований между этапами - пересмотреть ассортиментную политику, технологический уровень производства, интенсивность маркетинговой и инновационной деятельности.
Считающееся ныне классическим описание эволюционных этапов развития предприятия впервые дано американским профессором Ларги Грейдером в 1972 г. в статье "Эволюция и революция в растущих организациях".
На первом, "созидательном" этапе, происходит рождение концепции конкурентоспособного продукта, нахождение рыночной ниши, формирование ядра управленческой команды. Благодаря этому возникает целенаправленность дальнейшего развития организации (долгосрочные ориентиры деятельности). Основной результат - выделение областей хозяйственной деятельности (продукт/рынок), в которых данное предприятие сможет получить прибыль, т.е. в этот момент закладывается база будущей эффективности функционирования компании. Этот этап характеризуется творческой атмосферой в коллективе, отсутствием жесткой организационной структуры и детального управленческого учета.
По мере повышения нестабильности внешней среды и роста самой компании хаотичность процесса управления принимает угрожающие масштабы и возникает потребность в его упорядочении. Так начинается второй этап - "механизации", на котором и происходит становление жесткой функциональной организационной структуры, производственной логистики и управленческого учета. Подобная формализация бизнес-процессов превращает организацию в отлаженный конвейер. Основной результат - завершение формирования полноценной системы управления, способной отслеживать и эффективно реагировать на внешние и внутренние импульсы.
Опыт показывает, что в зависимости от динамичности конкурентной среды предприятие может жить в состоянии "механизации" от нескольких лет до десятилетий, но потом неизбежно наступает его бюрократизация. Момент, когда размеры организации уже не позволяют эффективно управлять ею с помощью жесткой централизованной функциональной структуры, может считаться началом третьего этапа -децентрализации. Это означает, что начинается делегирование полномочий и ответственности в подразделениях, разрабатываются механизмы их экономического стимулирования.
Суть преобразований, осуществляемых на данном этапе, - группировка однородных элементов системы управления. На практике это означает выделение структурных подразделений, способных
работать как на головное предприятие, так и на внешних потребителей, и придание им в перспективе статуса юридического лица или его отдельных признаков. Принципиально, что при этом сохранение единого центра является экономически эффективным, поскольку он остается достаточно сильным (но не авторитарно, а профессионально). Кроме того, это позволяет противостоять характерным для этапа центробежным тенденциям. Только таким способом децентрализация может завершиться созданием полноценной холдинговой структуры, основанной на дивизиональном типе интеграции.
В рамках дивизиональной модели структура управления строится по отраслям, т. е. в соответствии с номенклатурой продукции или географией сбыта. При этом каждая отрасль может состоять из нескольких дочерних компаний, а может быть представлена частью дочерней компании (если речь идет о дочернем обществе с дивизиональной структурой). Данная система активно используется финансовыми холдингами, в состав которых нередко входят предприятия совершенно различных отраслей. При этом аппарат управления малочислен, холдинг-компания взаимодействует с дочерними компаниями в основном на уровне их руководства, нет прямой соподчиненности определенных служб холдинг-компании и дочерних компаний. Достоинствами данной модели являются высокая маневренность и самостоятельность. Среди недостатков можно назвать появление "ведомственности" на уровне отраслевых отделений, хотя в рамках каждой компании достигается целостность управления, увеличение издержек производства, усложнение контроля за деятельностью отдельных служб дочерних компаний.
В первой половине XX века доминирующими были сначала линейные и функциональные структуры управления, а затем их комбинации. Во второй половине крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизи-ональным структурам. Переход к дивизиональной структуре был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно-технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства.
Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизио-нальных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конг-
ломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной структуры явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная структура управления может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является все та же замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа структур.
Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. В американском менеджменте этот подход получил название "централизованная координация - децентрализованная администрация" и связывался с именем президента компании "Дженерал Моторз" А.Слоуна. Такие отделения, постепенно развиваясь, послужили основой современных центров. По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры - внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. Основная проблема при создании центров - это распределение ответственности. Решается эта проблема по-разному. В частности, фирма "Дженерал Мо-торз" распределила свои подразделения, занимающиеся текущей производственно-хозяйственной деятельностью, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат-получение прибыли.
Использование дивизиональной структуры означает ориентацию на децентрализацию предпринимательской деятельности внутри корпорации. Такой подход получил название в научной литературе как "управление подразделениями". Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Управление подразделениями помогает менеджерам "превратиться" в предпринимателей и позволяет, особенно в большой компании, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства. Более широкое применение управ-
ления бизнес-единицами способствует повышению целевой ориентации компании и таким образом укрепляет ее конкурентную позицию.
Управление подразделениями (бизнес-единицами) - это стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний. Это достигается путем наделения бизнес-единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночные комбинации. Эти бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству.
Интегральная бизнес-ответственность предполагает ответственность за все операционные (функциональные) области - исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также ответственность за все действия в области стратегической политики. (Управление бизнес-единицами должно быть радикальным процессом. Никакой половинчатой передачи полномочий, с одной стороны, при одновременной попытке управлять централизованно - с другой. Отношения не должны быть "расплывчатыми" - высшее руководство должно занимать четкую, положительную позицию по отношению к автономным субпредприятиям или производственным единицам.
Причины введения управления бизнес-единицами обусловлены быстро происходящими изменениями в поведении потребителя и в технологии. Изменения и дифференциация норм, ценностей, стилей и культуры вызывают увеличивающееся многообразие рынка. Изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства, повышают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового компонента. Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции.
Быстро происходящие изменения как в поведении потребителя, так и в технологии производства обусловливают принципиальные перемены в действиях компаний, которые проявляются в подходах к выбору стратегий, переходе от стратегического планирования к стратегическому управлению, изменении организационной структуры и культуры компании.
Несмотря на независимость, подразделение остается неотъемлемой частью родительского организма. Интегральная зависимость означает, что связи с другими бизнес-единицами и всей холдинговой компанией имеют первостепенное значение для подразделения. Эти связи следуют из синергии, которая, несмотря на независимость, существует между различными частями компании. Без этих связей подразделение не сможет выжить или сделает это, но очень неэффективно. Это и есть причина существования материнской компании. Если связь недостаточна, тогда мы имеем дело не с ком-
панией, имеющий бизнес-единицы, а скорее с конгломератом компаний.
При выборе между двумя формами организации управления - функциональной и дивизиональной -всегда имеются две конкурирующие силы, между которыми и должен быть найден баланс в форме организационного компромисса. Это два следующих фактора:
1. Высокая степень динамизма и/или дифференциации рынка и/или продукта. Такая ситуация нуждается в квалифицированной,интегральной политике, при этом разработка, производство,маркетинг и сбыт продуктовой группы осуществляется под руководством одного лица или группой управления.
2. Высокая степень функционального динамизма и/или сильная функциональная синергия (например, функциональный эффект масштаба). Это требует организационного упорядочивания, когда функциональные действия вне продуктовых групп переносятся в функциональные отделы. Все это служит в пользу функциональной организации.
Когда наблюдается небольшой динамизм и/или слабая дифференциация продукта и рынка при сильном функциональном динамизме, следует выбирать функциональную организацию. Если же наблюдается совсем слабое или недостаточное развитие функций при сильном динамизме и дифференциации продукта и рынка, то форма управления подразделениями будет самой лучшей организационной формой. Возможны также компромиссные варианты; часто оба аспекта дополняют друг друга.
К преимуществам дивизионализации обычно относят повышение скорости принятия решений и улучшение их качества (поскольку принимающие решения лица хорошо знакомы с обстановкой на местах); освобождение главного управления компании от принятия текущих решений и переключение его на стратегический уровень деятельности; возможность хорошей школы обучения для руководителей разного уровня и более обоснованной оценки их работы; лучшее использование при переходе к диверсификации людских ресурсов, в частности способностей работников; более полная информированность высшего управления компании о прибыльности ее подразделений. Введение дивизионализации, как видно из вышеизложенного, способствует и расширению возможностей децентрализации.
Но дивизионализация привносит и ряд негативных моментов:
- представители высшего управления компании в значительной мере утрачивают личный контроль за реальной обстановкой и вынуждены полагаться на данные отчетов о деятельности подразделений;
- недостаточная компетенция кого-либо из руководителей подразделений чревата негативными последствиями при принятии решений в масштабах всей фирмы;
- при определенных условиях рост прибыли в одном подразделении может быть достигнут за счет ее снижения в другом;
- иногда внимание управляющих сосредоточено на получении прибыли в краткосрочной перспективе, что может привести к сокращению расходов на проведение научных исследований и обучение работников;
- нет гарантий,что деятельность отделений,направленная на рост собственных прибылей, будет способствовать оптимизации прибыли компании в целом;
- в ряде случаев возникают трудности в установлении трансфертных (внутрифирменных) цен, распределении издержек, доходов и т.д., появляются дополнительные административные и управленческие расходы.
Несмотря на отмеченные недостатки, масштабы дивизионализации в американских компаниях велики, возможно, в связи с широкой диверсификацией производства и ростом трудностей в управлении отдельными подразделениями. Такого рода компании обычно условно подразделяют на три группы: 1) наиболее диверсифицированные (конгломераты); 2) преимущественно отраслевой направленности, но вместе с тем многопродуктовые; 3) производящие в основном один продукт. Считается, что потребность в дивизионализации более значительна у компании первой и второй групп.
Одной из самых главных постепенно становилась проблема гибкости управления. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые структуры, такие как временные органы, комитеты. Все эти варианты структур управления получили общее название программно-целевых. При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление. Необходимо отметить сущностное отличие структур программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.
Современными модификациями программно-целевых структур управления являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах могут иметь несколько разновидностей в зависимос-
ти от: значимости разрабатываемых проектов; их целевой направленности и сложности; степени формализации и самостоятельности деятельности.
Существует точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной структуры нет и быть не может. Это так называемая концепция "размороженной системы" или организации без структур. Последователи этой концепции считают, что время "организованных организаций" прошло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации, мы все же считаем, что задача поиска эффективных структур управления остается актуальной.
Интересную мысль в этом отношении высказывает П. Дракер. Он считает, что корпорации XXI века будут "флотилией, состоящей из производственных модулей, каждый из которых включает либо стадию производственного процесса, либо ряд схожих операций". Таким образом, корпорация XXI века - это взаимосвязанная совокупность модулей, ориентированных на потребителя. Причем при сохранении общего руководства корпорацией у модулей будет своя полноценная система управления. И каждый модуль будет иметь возможность принимать самостоятельные решения по вопросам взаимодействия с внешней средой и с другими модулями. Такая организация корпорации обеспечит гибкость и возможность быстро вносить изменения в производственные процессы. При этом, как отмечает П. Дракер, для каждого модуля должен быть разработан "баланс" между стандартизацией и гибкостью. Такая организация потребует формирования новой системы коммуникации и информации. Одной из основных черт новизны является то, что часть информации будет передаваться по горизонтальным каналам, то есть произойдет постепенный переход от иерархии к сетевым организациям.
Чтобы сохранять управляемость, организационные структурные преобразования должны проводиться с учетом целенаправленной эволюции. Любые структурные преобразования должны базироваться на стратегических ориентирах. В этом заключается необходимое условие их эффективности. И в данной ситуации корпорация должна пройти все этапы эволюционного развития, но в более
сжатые сроки.При этом следует стремиться к максимальной параллельности адаптационных процессов в отдельных функциональных блоках. Их несколько.
Полная диагностика. Структурные преобразования какой-либо функции не дадут ощутимых результатов, если предыдущие функции выполняются неадекватно. Скажем, даже идеальные "Учет и управление финансовыми потоками" при отсутствии денежного наполнения в реализации не позволят предприятию избежать неплатежеспособности. С другой стороны, отсутствие денежного наполнения нередко означает не столько слабость организации сбытовой деятельности, сколько неадекватность конструкции и технологии изготовления продукции. Поэтому должна быть проведена тщательная диагностика и поэтапная настройка всех функций и подфункций системы управления;
Мониторинг. Способность к эволюции и адаптации определяется реальной возможностью системы управления отражать и интерпретировать информацию о внешних и внутренних процессах. Этого можно достичь, организовав мониторинг всех внешних и внутренних факторов (детерминированных и стохастических), существенно влияющих на бизнес в целом и децентрализацию в частности.
Внутрифирменное обучение. Персонал является самой инертной структурной составляющей, поэтому мероприятия по проведению децентрализации в части подготовки и переподготовки персонала должны планироваться с наибольшей тщательностью и интенсивностью.
Изучение организационных форм компаний и их структур управления позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея всеобщей оптимальной модели полностью отсутствует.
Речь идет о необходимости развития и совершенствования организационной структуры управления каждой корпорации в соответствии с изменяющимися (внутренними и внешними) условиями жизни
