CC BY
27
Наибольшую пользу национальной экономике способно принести привлечение инвестиций иностранных компаний, являющихся технологическими лидерами в тех или иных отраслях. При этом ключевое значение имеют не столько размер компании или сумма средств, вкладываемая в осуществление проекта, сколько его потенциальный эффект в плане привнесения современных технологий и практик хозяйствования, а также возможности их использования (путем копирования, лицензирования и т.д.) другими предприятиями соответствующих отраслей. В связи с этим существенный интерес представляет не стимулирование крупных единичных проектов, которые (ввиду высокой капиталоемкости) так или иначе носят «анклавный» характер, а привлечение широкого круга мелких и средних инвесторов, опыт которых может быть воспроизведен отечественными предпринимателями.
Индикатором состояния эффективности взаимодействия государственного и частного секторов будет являться соотношение между валовыми инвестициями и амортизационными отчислениями. Экономика функционирует эффективно, если валовые инвестиции превышают амортизационные отчисления. При неэффективном функционировании производства амортизационные начисления превышают валовые инвестиции. Инвестиции являются решающим условием экономичес-
кого развития, так как обеспечивают воспроизводственный процесс на долгосрочную перспективу.
Эффективность взаимодействия государственного и частного секторов не рассматривается и не может рассматриваться в качестве самоцели. Поиск эффективности может потребовать глубокой трансформации условий производства, изменений, имеющих тяжелые последствия в социальном плане и трудно осуществляемых политически.
Проблемы взаимодействия государственного и частного секторов представляют широкое поле для дальнейших научных исследований в области экономической теории и хозяйственной практики.
1 См.: Никконен А.И. Краткая история венчурного бизнеса в России // Инновации. 2003. № 10. С. 16 - 17.
2 См.: Демидова Л. Реформы общественного сектора на Западе // МЭМО. 2001. № 11. С. 31 - 32.
3 Делегированное управление - широко распространенный в международном праве термин, означающий передачу частному концессионеру ряда функций государственного управления.
4 Государственно-частное партнерство - еще один международный термин, под которым понимаются концессионные отношения в сферах экономической и социальной инфраструктуры.
УДК 334.7
ПРОБЛЕМЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ХОЛДИНГОВ
Проекты реструктуризации предприятий, как правило, затрагивают многие стороны деятельности компании, являются многоцелевыми и многокритериальными. Для реализации таких проектов требуется системный подход. Необходимо точно сформулировать цели реструктуризации, выработать систему критериев, с помощью которых можно определить степень достижения целей, декомпозировать общие цели реструктуризации, задав ее целевые функции для всех направлений деятельности и подразделений. Важно также определить ресурсы и сроки, требующиеся для реализации проекта.
Очевидно, таким же образом надо подходить и к реструктуризации системы управления предприятием. Ее направления и цели следует определять в соответствии с общими целями реструктуризации и на основе анализа слабых и сильных сторон действующей системы управления. При этом систему управления нужно перенастраивать с опережением других работ по реструктуризации с тем, чтобы она была готова к внедрению проектных решений.
Организационная структура управления - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, т.е. способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Организационная структура управления является не только основой существования системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в новое качество. Вместе с тем структура управления предприятием является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения структуры затрагивают
А.Е. Либерман,
кандидат экономических наук, кафедра менеджмента, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2006. № 14(3)
интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы.
Однако консерватизм этот относителен. Более того, в условиях усиления динамичности среды функционирования предприятий, а тем более трансформационных преобразований проблемы реструктуризации и совершенствования системы управления выходят на первый план, что особенно актуально для российских промышленных предприятий.
Функциональная административно-командная структура управления акционерным обществом, долгие годы применяемая на предприятиях российской промышленности, в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказались предприятия различных отраслей. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ними, а именно выхода на новые рынки; создания в структуре предприятий нескольких центров прибыли, условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.
Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. К основным из них обычно относят такие:
• структура «сопротивляется» расширению профиль-ности производства и диверсификации деятельности;
• ответственность за финансовые результаты организации в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием деятельности руководителей большинства структурных подразделений являются лишь физический объем произведенной продукции, решение инженерно-технических задач и т.п.;
• большинство структурных подразделений предприятия по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентированы на реальный рынок и не учитывают его потребностей;
• использование, скорее, «узких» специалистов, нежели управляющих (менеджеров), привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность менеджера (профессионального управленца).
Такая структура управления, просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных предприятий России. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятиями в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала.
Однако изменения внешней среды, обусловившие трансформацию тенденций развития предприятий и, соответственно, задач их реструктуризации, потребовали соответствующей корректировки структуры. В процессе структурных преобразований к существующим добавились и новые проблемы в управлении предприятиями: несоответствие организационной структуры целям реструктуризации и требованиям рынка, излишняя централизация управления по большинству функций, их дублирование; отсутствие системы целевого стратегического управления, бизнес-планирования, целостной и
эффективной системы планирования, бюджетного управления, контроля затрат; инерционная система учета, не обеспечивающая менеджеров оперативной информацией для принятия решений; негибкая, не ориентированная на инновации система управления; отсутствие у топ-менеджеров и прочего персонала опыта работы в условиях рынка, неэффективная система мотивации персонала.
Для холдинговых структур, помимо классических проблем установления баланса интересов трех групп участников - акционеров, менеджеров и других стейк-холдеров, на первом месте часто стоит проблема эффективного внутрихолдингового управления, при этом система корпоративного управления холдинговой компании включает в себя (по определению) взаимодействие сразу нескольких уровней корпоративной лестницы - общего собрания акционеров, совета директоров, исполнительных органов материнской компании и аналогичных органов управления многочисленных и разношерстных «дочек» и «внучек». Поэтому руководство предприятий стало осознавать тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес-единицей в составе компании.
Подобная перестройка системы управления необходима и при выделении подразделений из структуры головной компании и создании на их базе дочерних предприятий, что требует, например, замены внутренних регламентных документов головного предприятия двухсторонними договорами между материнской компанией и дочерними предприятиями, в которых закрепляются обязательства сторон по взаимным поставкам продукции и предоставлению услуг. Потребовались внедрение системы бюджетного планирования и контроля деятельности дочерних предприятий, создание системы мотивации менеджеров дочерних предприятий, нацеленной на экономию затрат, увеличение доходов и прибыли.
Дивизиональная структура, или управление бизнес-единицами, - это стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний и предполагающая максимально возможную оперативную деятельность бизнес-единиц в рамках своей продуктово-рыночной специализации. Такая форма управления достигается путем наделения бизнес- единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыноч-ные комбинации, которая предполагает ответственность за все операционные (функциональные) области - исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также все действия в области стратегической политики (в некоторых случаях допускается ответственность и за другие области), прибыль или результаты.
Несмотря на независимость, подразделения остаются неотъемлемой частью родительского организма. Интегральная зависимость означает, что связи с другими бизнес-единицами и всей холдинговой компанией имеют первостепенное значение для подразделения. Эти связи следуют из синергии, которая, несмотря на
независимость, существует между различными частями компании. Без этих связей подразделение не сможет выжить или сделает это, но очень неэффективно. Это и есть причина существования материнской компании. Если связь недостаточна, то перед нами не больше, чем финансовая синергия, и тогда мы уже имеем дело не с компанией, имеющей бизнес-единицы, а, скорее, конгломератом компаний.
При построении модели управления следует исходить из того, что службы и подразделения холдинга неизбежно вступают между собой в своеобразную конкуренцию за обладание ресурсами и фондами. Они стремятся расширить свое административное влияние. В результате «работы на себя» появляется разобщенность, происходит потеря общей цели. Между компаниями, входящими в холдинг взаимодействующими между собой и зависимыми друг от друга, формируется широкая сеть горизонтальных и вертикальных связей. Она требует четкой координации и регулирования. Это призвана обеспечить система управления, с помощью которой принимают и приводят в исполнение решения, направленные на достижение поставленных корпорацией целей. При создании и функционировании такой большой и сложной системы, как корпорация, важным аспектом является вопрос координации деятельности входящих в нее структурных единиц с обязательным учетом принципа эмерджентности. Для реализации функции координации необходим специальный автономный структурный элемент, который необязательно должен быть спроектирован заново и существовать юридически самостоятельно (центральная компания).
Вопрос о необходимости и роли управляющей компании, функциях, которые она выполняет по отношению к бизнес-единицам, чрезвычайно актуален. Поэтому для того, чтобы определить место управляющей компании в новой системе управления, сначала необходимо ответить на два вопроса: зачем нужна управляющая компания и какие функции она должна выполнять? Ответить на первый вопрос достаточно сложно, поскольку управляющая компания непосредственно не участвует в создании ценности для потребителя, но при этом требует расходов на свое содержание. С точки зрения собственника, гораздо проще лично владеть пакетами акций бизнес-единиц, чем создавать отдельную компанию.
Подход с системных позиций к формированию структуры управления компанией позволяет концептуально предположить, что основная задача управляющей компании - это достижение эффекта синергии от деятельности бизнес-единиц. При этом в данном контексте рассматривается синергия двух видов - системная и от переноса компетенции.
Системная синергия может достигаться за счет или централизации отдельных бизнес-процессов, или интеграции предприятий по цепочке создания ценности. Синергия от переноса компетенции состоит в том, что управляющая компания обладает уникальной компетенцией, которая способна обеспечить конкурентоспособность на рынке. При включении предприятия в холдинг данная компетенция переносится на вновь приобретенную бизнес-единицу.
Под управляющей компанией, или корпоративным центром, понимается специально созданная головная
компания, имеющая российскую юрисдикцию, в роли которой могут выступать:
• общество с ограниченной ответственностью, реже - закрытое акционерное общество (в данном случае собственники холдинга ставят перед собой цель ограничить возможность размывания структуры собственности , минимизировать издержки на раскрытие информации, упростить процедуру принятия управленческих решений);
• открытое акционерное общество (этот вариант применяется, например, в случае реализации стратегии по привлечению значительных инвестиций, выхода на международные рынки заемного капитала, продажи бизнеса на рыночных условиях);
• доверительный управляющий (схема используется как временная, созданная либо на период формирования корпоративного центра в виде юридического лица, либо в связи с необходимостью более тесной координации усилий группы собственников - в силу, например, угрозы недружественного поглощения).
Функции корпоративного центра зависят также от природы и степени «вертикального» вмешательства штаб-квартиры в деятельность бизнес-единиц, что во многом определяется формами внутрикорпоративного взаимодействия входящих в объединение компаний и характером интеграции.
Необходимо заметить, что на современном этапе неимущественные механизмы интеграции, т.е. с менее жесткой централизацией корпоративных прав собственности, подчас вызывают скептическое отношение. Среди главных причин такого отношения можно выделить то, что официальные российские ФПГ, в значи -тельной мере опирающиеся на неимущественные механизмы , испытывают немалые трудности в организации совместной деятельности группирующихся предприятий, тогда как ряд отечественных мультидивизио-нальных и холдинговых структур демонстрируют высокую согласованность действий своих подразделений.
Среди причин повышенного внимания к имущественным механизмам интеграции - реализованная в стране модель приватизации, в результате которой большие надежды в плане эффективного реструктурирования российской промышленности, которые возлагались на рынок титулов собственности, пока не оправдываются. Даже при относительно низких ценах на акции реальное перераспределение полномочий, обозначаемых титулами собственности, нередко сопрягается с высокими трансакционными издержками. Многие пред -приятия контролируются инсайдерами, прежде всего менеджерами, не проявляющими энтузиазма по поводу превращения их предприятий в дочерние. В таких условиях потребность в формировании крупных корпоративных структур удовлетворяется реальными хозяйствующими субъектами прежде всего на основе неимущественных инструментов интеграции.
Поэтому наиболее распространенной формой интеграции пока является формирование «мягких» ассоциативных структур, основанных на развитии договорных отношений. В первую очередь это рассматривается как наиболее быстрый и дешевый способ апробации возможностей совместной деятельности. Кроме того, привлекательность «мягких» форм связана с мотивацией к объединению с производителями родствен-
ной продукции. Для таких корпораций договор о создании группы - это своего рода учредительный договор простого товарищества, общие дела которого ведет центральная компания.
Основой функционирования группы способна служить целая система договоров о совместной деятельности, каждый из которых охватывает тех участников, которые сотрудничают по одному из направлений ее деятельности. При этом центральная компания может вести учет совместной деятельности по всем договорам.
Надо отметить, что договорные способы обеспечения управляемости были значительно подорваны после августа 1998 г. До настоящего времени остаются малопривлекательными вложения денежных средств, предполагающие передачу права распоряжения деньгами от владельца любому контрагенту, с которым не установились прочные взаимодоверительные отношения, а это значительно уменьшает устойчивость внутрикорпоративных связей.
Договорные отношения в той или иной степени строятся на доверии и механизме ответственности. Вместе с тем они сопряжены с неопределенностью и риском. Ведь наиболее сложные проблемы рыночной экономики - поиск коммерческого партнера (покупателя и поставщика) и организация взаимодействия с ним. Как известно, поиск партнера обеспечивается глубоким изучением рынка, маркетинговыми мероприятиями, сопровождается многообразными и многосторонними проверками. Имеется в виду выбор возможного партнера, выяснение того, какие правила действуют, какие посредствующие звенья необходимы, каковы общая ситуация на рынке, ведение переговоров, составление и заключение договора, контроль за его выполнением, обеспечение гарантий соглашения, а также фактические затраты по неэффективной адаптации и корректировке договора в том случае, когда его реализация невозможна из-за пробелов, ошибок и упущений при его составлении. Все это связано с так называемыми трансакционными издержками. В их состав включаются затраты по поиску выгодных партнеров, инвесторов, на ведение конкурентной борьбы, оплату услуг посредников, согласование интересов участников бизнеса, спроса и предложения и др.
Говоря о недостатках корпораций, основанных на договорных отношениях, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая их различную мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в пла-
не интересов корпорации в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед корпорацией в целом и ее отдельными партнерами. Результаты анализа функционирования таких корпораций показывают, что около 1/2 из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники часто оказываются в сложном положении, подчас жертвуя своими преимуществами.
Поскольку в российской действительности степень корпоративного взаимодействия, корпоративной культуры находится еще на достаточно низком уровне, «жесткие» типы связей должны иметь экономическую основу, определяющую зависимость одного компонента корпоративного объединения от другого. Такая зависимость определяется отношениями «материнской» и «дочерней» компаний. Высокие издержки, связанные с защитой прав собственности, делают выгодными инвестирование, осуществляемое именно под контролем владельца денег; их вложение в реально контролируемую экономическую единицу предпочтительно даже при относительно низкой ожидаемой доходности инвестиций. В этом контексте постдефолтное свертывание высокодоходных операций на финансовых рынках должно было привести к активизации вывоза капитала либо расширению инвестиций в мощности, находящиеся под контролем инвесторов. Действие этой закономерности приводит к ускорению формирования интегрированных структур холдингового типа в тех отраслях, где существуют крупные предприятия или аккумулирующие прибыль бизнес-группы; отсюда активизация интеграционных процессов в 1999 - 2005 гг. прежде всего осуществляющих многочисленные приобретения смежных либо взаимодействующих предприятий.
На наш взгляд, в этом отношении совершенно справедливо замечание М. Кузыка и Ю. Симачева, которые отмечают, что эффективное совместное функционирование участников любой интегрированной корпоративной структуры и реализация ими согласованной политики невозможны без наличия в рамках объединения действенной системы управления и контроля. Головная компания обязана, во-первых, обладать возможностью оказывать оптимальные управленческие воздействия на членов объединения и, во-вторых, эффективно использовать этот потенциал. Применительно к интегрированным структурам холдингового типа это прежде всего означает, что доля головной компании в капитале предприятий должна обеспечивать ей необходимый объем управленческих полномочий, включая адекватное представительство в соответствующих советах директоров.
Удельный вес головных компаний интегрированных корпораций в капитале акционерных обществ-участников
(% респондентов)
Удельный вес Участники
Всего обследованных объединений Объединения, созданные по инициативе
«Сверху» «Снизу»
25 и менее 52,0 33,3 62,5
Свыше 25, но не более 50 20,0 55,6 0,0
Свыше 50 28,0 11,1 37,5
Средний 32,6 34,5 31,6
Источник: Кузык М., Симачев Ю. Проблемы стимулирования интеграционных процессов в государственном секторе промышленности // Россий-ский экономический журнал. 2004. № 4.
Из таблицы следует, что преобладающим участием головной компании в капитале характеризуются лишь около 1/4 АО-участников обследованных объединений. У более чем 1/2 участников головная компания не обладает даже блокирующим пакетом акций, что, очевидно, практически лишает ее возможности эффективно управлять их деятельностью.
Очевидно, что доли головной компании в капитале предприятий - участников интегрированной структуры оказывают непосредственное влияние на подконтрольность последних первой. Это красноречиво подтверждают и данные проведенного указанными авторами обследования: представители всех без исключения акционерных обществ, контрольные пакеты акций которых принадлежат головной компании, отметили наличие реального контроля с ее стороны; из числа же респондентов, представляющих общества, доля головной компании в капитале которых не превышает 25%, на наличие такого контроля указали менее 1/4.
Преимущества «жестких» типов связей внутри холдинговой группы проявляются прежде всего в отношении выполнения стратегических функций компании, что не исключает использования механизма децентрализации в отношении оперативного управления бизнес-единицами. Поэтому при формировании структуры управления необходимо решить, какие функции нужно централизовать в управляющей компании, а какие должны быть переданы бизнес-единицам.
Все головные офисы обычно выполняют четыре основные функции, которые связаны с особенностями их деятельности в рамках создания стоимости для акционеров, - формирование корпоративного бизнес-портфеля; повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля; управление стоимостью и источниками финансирования; формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами, клиентами и т.д.).
Выделение функций корпоративного управления и определение их важности служат основаниями разделения полномочий между центральной компанией, промышленной корпорации и ее подразделениями. Деятельность центральной компании, помимо реализации общих функций корпоративного управления, как правило, сводится к:
- индикативному внутрикорпоративному планированию;
- инкорпорированию интересов объединения в стратегии регионального развития;
- работе с ценными бумагами;
- инвестиционному проектированию;
- корпоративному экономическому и финансовому анализу производства;
- проведению оптимального контроллинга (управления прибылями);
- совершенствованию внутри- и межкорпорацион-ных связей участников корпорации;
- юридической экспертизе и оказанию консалтинговых услуг предприятиям и организациям;
- корпоративному налоговому планированию;
- обеспечению равноправных партнерских отношений при решении общегрупповых и внутрикорпоративных проблем и задач;
- определению наиболее эффективных форм объединения потенциала участников ФПГ;
- другим направлениям, обеспечивающим интегральную эффективность и расширение сфер влияния группы в целом.
Однако выделение централизованных функций управления (исходя из их важности) выступает достаточно субъективным процессом и может привести не к тем последствиям, которые от него ожидаются. Точный набор функций для каждой конкретной управляющей компании определяют, исходя из стиля управления, который применяется ею в отношении бизнес-единиц холдинга.
Достаточно трудным и неоднозначным вопросом, возникающим при формировании системы управления холдингом, является вопрос, как объединить нередко разрозненные и конфликтные интересы отдельных предприятий с интересами холдинга в целом при сохранении высокого уровня их самостоятельности.
Дело в том, что управленческие решения по вопросам деятельности компаний, входящих в холдинговую структуру, не должны напрямую исходить от органов управления управляющей компании в силу их юридической самостоятельности. При отсутствии возможности жесткой централизации деятельности в холдинге основным инструментом управления и базой для его осуществления может быть система корпоративного управления, которая реализуется через работу представителей управляющей компании в органах управления дочерних предприятий - собрания акционеров, совета директоров, ревизионной комиссии.
Участие материнской компании в управлении своими дочерними и зависимыми обществами может быть организовано двумя принципиально различными способами. Первый вариант предполагает руководство ими напрямую через генерального директора при минимальном количестве корпоративных процедур. Однако практика назначения «своего» исполнительного органа на подконтрольном предприятии показала низкую эффективность и ненадежность такой системы, так как она часто сводится лишь к оперативному управлению дочерними и зависимыми обществами и для нее характерны высокие риски оппортунистического поведения менеджмента подконтрольных предприятий. Второй вариант заключается в построении многоуровневой системы корпоративного управления и предполагает последовательное взаимодействие всех органов управления холдинга - от общего собрания акционеров материнской компании до исполнительных органов дочерних и зависимых обществ. Такая хорошо отлаженная система позволяет материнской компании эффективно координировать деятельность всех подконтрольных предприятий, удовлетворяя при этом интересы всех заинтересованных сторон.
Основным инструментом в формировании и реализации системы контроля и влияния на принимаемые решения является участие представителей управляющей компании в советах директоров и ревизионных комиссиях дочерних и зависимых обществ. При этом любые решения органов управления управляющей компании (приказ генерального директора, решения совета директоров, общего собрания основного общества) органы управления дочерней компании должны акцептовать в пределах своей компетенции. Эти решения доводятся до сведения представителей холдинга на общем собрании акционеров и в совете директоров или до генераль-
ного директора дочернего или зависимого общества как члена совета директоров своего предприятия.
Представители инициируют принятие соответствующим органом общества нужного управляющей компании решения. Затем, действуя строго в пределах своей компетенции, орган управления дочерней компании принимает легитимное решение. Но он вправе принять и постановление, противоречащее интересам управляющей компании. Все решения, инициируемые управляющей компанией и принимаемые органами дочерней компании, должны быть легитимными. Между тем, поскольку основные аспекты управления холдинговыми структурами, включая данный механизм, не находят
правового отражения в законодательстве, многие другие управляющие компании испытывает трудности в уп -равлении своими дочерними обществами.
Одним из базовых инструментов реализации системы контроля и принятия решения могут являться положения о представителях холдинга в органах управления предприятий, акции которых находятся в его собственности. Такие положения могут закреплять ответственность директора не только за руководство предприятием, но и за реализацию задач холдинга в целом. То есть еще один инструмент восполняет недостающую часть законодательного оформления деятельности холдинга.
УДК 338.46
ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ РАЗВИТИЯ РЫНКА УСАУГ В СИСТЕМЕ СТРУКТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
ЭКОНОМИКИ РОССИИ
Д.М. Монахов,
кафедра общей экономической теории, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2006. № 14(3)
Развитие рынка услуг в настоящее время выступает важнейшим фактором, влияющим на экономическое развитие России. За счет деятельности в секторе услуг создаются новые рабочие места, усиливается роль сервисного обслуживания в различных отраслях экономики и секторах материального производства, возрастает доля услуг в структуре валового внутреннего продукта. Формирование долгосрочных предпосылок экономического развития России сопряжено со структурной перестройкой хозяйственной системы и интенсивным развитием рынка услуг.
Процесс развития, помимо эволюционной стадии, включает в себя качественные изменения в экономических системах. Исследование развития российской экономии в 1990 - 2005 гг. позволяет выявить два качественно различных периода - этапы суженного воспроизводства (1990 -1998 гг.) и восстановительного развития (1999 - 2005 гг). Каждый из этих этапов сопровождался структурными изменениями. На первом этапе рыночных реформ объем промышленного производства сократился в 2 раза. При этом производство продукции обрабатывающих отраслей умень -шилось еще более, например легкой промышленности - в 5 раз. На втором этапе объем промышленного производства увеличился, однако не достиг докризисного уровня. Наиболее динамично развивались отрасли услуг (рис. 1).
140 120 100 80 60 40 20
0
1998/1990 2004/1990
1 - промышленность; 2 - сельское хозяйство; 3 - услуги
Рис. 1. Динамика производства продукции в отраслях промышленности, сельского хозяйства и услуг, %
