CC BY
332
их регулированию, что обусловлено стратегическими целями компании.
Анализ ликвидности показал, что за исследуемый период компания улучшила свое финансовое положение: коэффициенты быстрой и текущей ликвидности и на начало, и на конец анализируемого периода вполне удовлетворяют нормативным значениям. В отношении показателя текущей ликвидности баланса необходимо увеличение объема наличных денежных средств; увеличение же показателя абсолютной ликвидности баланса обеспечивается за счет ликвидации дебиторской задолженности и своевременного погашения кредиторской задолженности.
Анализ вероятности потенциального банкротства показал, что в последнее время компания не испытывает в этом затруднений, но тем не менее целесообразно своевременно анализировать и контролировать всю деятельность компании. В этих целях предусмотрен комплекс мероприятий для предотвращения кризисной ситуации: разработка эффективного организационно-экономического механизма превентивного антикризисного управления, включающего их группировку по функциональному признаку и обеспечивающего анализ внутренней и внешней сред и анализ финансово-экономической деятельности; разработка и реализация оперативных превентивных антикризисных решений. На-
ряду с этим представляется целесообразной разработка модели системы превентивного антикризисного управления, включающей подсистему контроллинга внутренней и внешней сред, финансово-экономической деятельности, принятия управленческих решений, анализа кризисных ситуаций и их моделирования, позволяющей сформировать единую информационную базу, отличающуюся оперативностью и качеством аналитических данных, применяемых для принятия адекватных превентивных антикризисных решений.
1. Антикризисное управление: учеб. пособие / В.И. Орехов, К.В. Балдин, Т.Р. Орехова. 2-э изд., испр. М.: ИНФРА-М, 2009.
2. Антикризисное бизнес-регулирование / В.М. Распопов, Е.В. Арсенова и др.; под ред. проф. А.Н. Ряховской; Финансовый университет при Правительстве РФ. М.: Магистр; ИНФРА-М, 2012.
3. Кочеткова А.И. Основы управления в условиях хаоса (неопределенности). М.: ИНФРА-М, 2014. Ч. 1.
4. Порошин Ю.Б., Круглов В.С., Зацаринин С.А. Развитие промышленного экспорта предприятий Саратовского региона в условиях действия норм и правил ВТО // Вестник СГСЭУ. 2012. № 2 (46).
5. Превентивное антикризисное управление: учеб. пособие / В.М. Распопов, В.В. Распопов. М.: Магистр; ИНФРА-М, 2012.
6. Роснефть объявила принудительный выкуп акций «РН Холдинга» URL: http://www.vz.ru/news/2014/3/7/676144.html (дата обращения: 07.03.2014).
Лола Фаритовна Попова,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»
АНАЛИЗ СООТВЕТСТВИЯ ХАРАКТЕРИСТИК ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ЕГО СИТУАЦИОННЫМ ПЕРЕМЕННЫМ
В статье рассматривается влияние ситуационных переменных на характеристики организационной структуры и общие результаты деятельности предприятия. Возрастающая роль управления организационной структурой обусловлена высокой интенсивностью происходящих изменений внутренней и внешней сред современных предприятий, что приводит к возникновению несоответствия существующей организационной структуры новому значению ситуационных переменных. В статье проанализировано соответствие таких структурных характеристик, как сложность, формализация, централизация, ситуационным переменным предприятия. Предложенный подход позволит идентифицировать ситуацию для каждого предприятия и оптимизировать его организационную структуру в соответствии с требованиями ситуационных переменных. Результаты исследования могут использоваться менеджерами при анализе эффективности организационной структуры предприятия, проведении реструктуризации.
Ключевые слова: организационная структура, организационное проектирование, организационный дизайн, реструктуризация.
L.F. Popova
ANALYSIS OF CORRELATION BETWEEN AN ORGANIZATIONAL STRUCTURE AND SITUATIONAL VARIABLES
The paper examines the impact of situational variables on the organizational structure and overall performance of the enterprise. The authors argue that increasing role of organizational structure management is caused by high intensity of the changes of internal and external environment which gives rise to inconsistencies that exist between organizational
lolafarit@rambler.ru
УДК 658.5
structure and new situational variables. The paper analyzes the conformity of such structural characteristics as complexity, formalization, and centralization to the situational variables. The approach suggested in the paper will help identify the situation for each company and optimize its organizational structure in accordance with the requirements of situational variables. The results and findings of the study can be used by managers for analyzing the effectiveness of the organizational structure and restructuring.
Keywords: organizational structure, organizational planning, organizational design, restructuring.
Развитие адаптационного механизма управления организационной структурой является одним из важнейших инструментов обеспечения устойчивого развития предприятия в условиях высокой динамичности его внутренней и внешней сред.
В современной научной литературе множество работ посвящено вопросам проектирования организационной структуры, однако многие аспекты данной тематики требуют более детальной проработки, в частности развитие единой модели, отражающей соответствие характеристик организационной структуры ее ситуационным переменным.
На проектирование структуры предприятия оказывают воздействие внешняя среда, стратегия, технологии, национальная и организационная культура, стиль лидерства, размер, жизненный цикл, информационные технологии, организационный климат, навыки и способности персонала.
В настоящей статье анализируется воздействие ряда факторов на такие характеристики организационной структуры, как формализация, организационная сложность и централизация, и представлена модель, отражающая взаимодействие структуры с ситуационными переменными и их влияние на результативность деятельности предприятия.
Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, а также степень стандартизации работ внутри организации. Высокая формализация является одним из способов обеспечения стандартизации поведения сотрудников, что способствует снижению расходов, обеспечению высокого качества продукции и повышению операционной эффективности. Формализация обеспечивает обработку большого количества информации, касающейся стандартных ситуаций, для которых можно прописать правила.
Организационная сложность предприятия отражает три уровня дифференциации: горизонтальную, вертикальную и пространственную. Горизонтальная дифференциация представляет уровень горизонтального разделения труда, его специализацию. Вертикальная дифференциация отражает глубину иерархии на предприятии и измеряется числом уровней управления. При пространственной дифференциации деятельность и персонал распространяются географически. Чем сильнее дифференциация, тем выше уровень организационной сложности и затруднительнее реализация коммуникаций, контроля и координации.
Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации и отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления. Низкий уровень централизации демонстрирует высокий уровень вовлеченности руководителей низшего и среднего звена в принятие решений, что означает децентрализацию власти. Уровень централизации на-
прямую зависит от способности организации обрабатывать информацию, которая, в свою очередь, также зависит от уровня компетентности сотрудников. Чем больше объем информации, тем больше потребность в децентрализации.
Каждое предприятие взаимодействует с внешней средой и нуждается в организационной структуре, способной обеспечить процесс обработки информации, направленный на борьбу с разнообразием, неопределенностью и неясностью его окружения. Такие характеристики организационной структуры, как организационная сложность, формализация и централизация, отражают способности организации обрабатывать информацию и зависят от параметров внешней среды.
Можно выделить четыре параметра внешней среды: сложность, неопределенность, неоднозначность и враждебность.
Сложность характеризует количество переменных среды и их взаимозависимость. Чем выше сложность, тем большее количество переменных необходимо отслеживать, процесс обработки информации усложняется. Справиться с обработкой разнообразной информации большого объема позволит делегирование полномочий на более низкие уровни управления. Это обеспечит качество решений и высокую скорость их принятия, а также незамедлительную ответную реакцию предприятия на воздействие факторов среды. Внешнему окружению высокой сложности соответствует низкий уровень централизации.
Неопределенность выражается в отсутствии знаний о значении переменной. Неопределенность среды высокая, если значения переменных неизвестны. Значения переменных внешней среды могут варьироваться и быстро меняться. В условиях высокой неопределенности важны способности прогнозирования ситуации и/или быстрого приспособления к изменившимся условиям, что может привести к повышению уровня организационной сложности. Высокой неопределенности соответствует низкая формализация, так как правила и процедуры могут применяться в стабильной и понятной внешней среде.
Неоднозначность подразумевает степень знания основных переменных среды, оценки их важности, выражается в неясности, наличии многочисленных и противоречивых интерпретаций организационной ситуации [8, р. 556]. Высокая неоднозначность предполагает изучение и отслеживание неизвестных ранее ситуаций внешнего окружения, что требует низкой организационной сложности и низкой формализации. Высокий уровень организационной сложности не подходит для предприятий, функционирующих во внешней среде с высокой неоднозначностью, так как усложняет процессы координации работ и обеспечение взаимодействия менеджеров различных уровней и специальностей, которое необходимо для прояснения нестандартных ситуаций. В условиях высокой неоднозначности и высокой неопределен-
ности, так же как при высокой враждебности, требуется гибкость и быстрая реакция предприятия, что предполагает использование низкого уровня формализации.
Враждебность отражает уровень угрозы со стороны конкурентов, неблагоприятных или даже нейтральных факторов, с которыми сталкиваются лица, принимающие решения в организации, при достижении поставленных целей [6, с. 123]. Под влиянием фактора враждебности характеристики организационной структуры формируются независимо от значения других параметров внешней среды. На этот период важна только та информация, которая касается угроз компании, поэтому объем перерабатываемой информации уменьшается, что временно делает возможным снижение уровня организационной сложности предприятия. Повышение давления внешней среды смещает акценты компании на выживание, что ведет к усилению централизации и контроля. Условия высокой враждебности характеризуются высокими значениями неопределенности и неоднозначности и низким уровнем сложности внешнего окружения. Такая ситуация диктует формирование низкого уровня организационной сложности, низкой формализации и высокой централизации.
Следует отметить, что организации могут выбирать для себя внешнюю среду и оказывать на нее воздействие. Важно восприятие внешней среды менеджерами предприятия, которое выражается в его стратегии. Стратегический выбор является наиболее важным связующим звеном между внешней средой и структурой, характеристики которой должны соответствовать выбранной стратегии и ключевым целям предприятия.
Применение стратегии лидерства по издержкам предполагает акцент менеджеров на повышение эффективности и снижении издержек, что требует сильной централизованной власти, строго контроля, стандартизиро-ванности рабочих процедур, системы снабжения и сбыта. Стратегия дифференциации предполагает предложение потребительской ценности, отличной от конкурентов, что требует от компании развития инноваций и творчества. Такие условия способна обеспечивать гибкая оргструктура с сильными горизонтальными коммуникациями, обеспечивающая своевременную рыночную реакцию и тесные связи с потребителями продукции.
Рассмотрим соответствие структурных характеристик стратегиям, выделенным В.Р. Майлсом и Ч. Сноуом, в зависимости от характера реакции на адаптивный цикл: защитники, изыскатели, анализаторы и реакторы.
Защитники ориентированы на узкие товарные или рыночные области и предпочитают их защищать, базируясь на таких конкурентных преимуществах, как качество или цена. Стратегия защитника предполагает ориентацию на экономическую эффективность, централизованную власть, строгий контроль (в том числе издержек), ограниченность полномочий работников. Основными характеристиками защитников являются: низкие продуктовые инновации, высокие инновации в процессах, небольшая линейка выпускаемых продуктов; высокое качество продуктов, высокий или низкий уровень цен; высокий уровень контроля; достаточно высокие входные рыночные барьеры; технологии средней степени рутинности.
Стратегия защитника направлена на обеспечение экономической эффективности, которую можно достичь, используя специализацию труда. В целом стратегия за-
щитника характеризуется средней и высокой организационной сложностью. Однако важно учитывать и размер предприятия: если он небольшой, то организационная сложность будет низкой. Степень специализации и акцент на эффективность предприятия со стратегией защитника будут зависеть также от его конкурентной позиции и поставленных целей.
Стратегии защитника соответствует высокая централизация и высокая формализация. Основное влияние на уровень централизации оказывает сложность процесса обработки информации. Чем сложность выше, тем меньшая централизация необходима. Так, для стратегии защитника и анализатора с низкой инновационной активностью характерна высокая централизация. Высокая формализация подходит для защитников, так как способствует их выживанию.
Изыскатели постоянно ищут новые возможности, проявляя склонность к риску и экспериментам, инновациям. Предприятие-изыскатель является новатором, что предусматривает большой риск, значительные расходы и отсутствие акцента на эффективности деятельности. Изыскатели открывают ниши, которые могут перерасти в комплексный рынок. Основными характеристиками данной стратегии являются: высокие продуктовые инновации; широкая линейка выпускаемых продуктов; высокие входные рыночные барьеры; нерутинные технологии.
Организационная структура предприятий со стратегией изыскателя предполагает дифференциацию работ по продуктовому или проектному признаку. И в зависимости от важности применения узкоспециализированной деятельности на предприятии его организационная сложность может быть как высокой, так и низкой. Отметим, что все стратегии могут реализовываться предприятиями с высокой организационной сложностью. Стратегия изыскателя реализуется в сложной среде, которой соответствует низкий уровень централизации. Уровень формализации оказывает влияние на способности предприятия обеспечивать инновационную деятельность и адаптироваться к изменениям. Инновационная стратегия требует наименьшей формализации, которая будет способствовать ее большей гибкости.
Анализаторы совмещают стратегии изыскателя и защитника, действуя в товарно-рыночных областях двух типов: первая - довольно узкая и стабильная; вторая - в состоянии изменений. Такие компании используют жесткие структуры на стабильных рынках и более свободные - на изменчивых. Анализаторы стремятся быть последователями, а не лидерами изменений. Влияние стратегии анализатора на характеристики организационной структуры зависит от типа рынка - изменчивого или стабильного. Для анализаторов на изменчивых рынках характерны высокие продуктовые инновации, широкая линейка выпускаемых продуктов, высокое качество, средний уровень контроля, средний уровень цен, средние входные рыночные барьеры, достаточно рутинные технологии. Анализаторам на стабильных рынках свойственны низкие продуктовые инновации, выше среднего инновации в процессах, большая линейка выпускаемых продуктов, высокое качество продуктов, низкий уровень цен, высокий уровень контроля, средние или ниже среднего входные рыночные барьеры, рутинные технологии.
Высокий уровень организационной сложности позволяет обеспечить высокую эффективность внутренних
процессов организации и соответствует стратегии анализатора как на стабильных, так и на изменчивых рынках.
Деятельность анализаторов на стабильных рынках не предусматривает внедрения высоких продуктовых инноваций, может быть формализована и централизована. Работа на динамичных рынках повлечет усиление формализации и централизации.
Реакторы действуют под влиянием внешней среды, не имея собственной стратегии. Они вносят корректировки в деятельность только в случае вынужденных изменений. Характеристики организационной структуры таких предприятий могут претерпевать резкие изменения в зависимости от обстоятельств, не имея постоянных значений.
Внешняя среда напрямую оказывает воздействие на стратегию предприятия, а также такие внутриорганиза-ционные элементы, как организационная культура и лидерство.
Организационная культура охватывает традиции, ценности, символы, общие подходы, мировоззрения членов организации и оказывает влияние на формирование организационного климата, отражающего ощущения и восприятие ситуации сотрудниками. Существуют различные классификации организационной культуры. Наиболее известны из них типологии Г. Хофстеда, Т. Дила и А. Кеннеди, Р. Блейка и Дж. Моутон, С. Ханди, К. Камерона и Р. Куинна.
Одним из значимых исследований в данной области является работа Р. Куинна и его коллег по разработке «рамочной конструкции конкурирующих ценностей». Ими выделены два главных измерения типа организационной культуры: 1) гибкость, дискретность и динамизм организации/стабильность, порядок и контроль; 2) внутренняя ориентация, интеграция и единство/внешняя ориентация, дифференциация и соперничество. Оба измерения образуют четыре квадрата различных стержневых ценностей, отражающих типы организационной культуры: бюрократическую, клановую, рыночную и адаптивную [2, с. 65].
Бюрократическая культура, основанная на регламентах, правилах и процедурах, характеризуется фокусом стратегии внутри организации и ориентацией на стабильность, порядок и контроль. Бюрократическая культура реализуется в жесткой иерархической структуре с высоким уровнем организационной сложности, характеризующейся горизонтальной и вертикальной дифференциацией, с высокой централизацией и формализацией.
Клановая культура основана на разделяемых сотрудниками ценностях и целях, сплоченности и соучастии, эффективно реализуется при организации бригадной работы. Такая культура отличается фокусом стратегии внутри организации и ориентацией на гибкость, дискретность и динамизм. Самой важной ценностью является внимание к сотрудникам и их удовлетворенности. Клановой культуре соответствует низкий или средний уровень организационной сложности с малой вертикальной дифференциацией, низкая формализация, низкая централизация.
Культура стратегической задачи ориентирована на внешнее окружение и стабильность, порядок и контроль. Основными ценностями такой культуры являются прибыльность, ориентация на итоговый результат и стремление побеждать. Акцент в этом случае делается на
контроле выполнения запланированных показателей. Культура стратегической задачи отличается от бюрократической акцентом на внешние ориентиры. Ей соответствуют следующие структурные характеристики: высокая организационная сложность, средняя формализация, средняя централизация.
Адаптивная, или адхократическая, культура характеризуется фокусом стратегии вне предприятия и ориентацией на гибкость, дискретность и динамизм. Большое значение приобретают гибкость и творческий подход, которые необходимы для производства новаторской продукции и быстрой адаптации к новым условиям. Такие способности не могут развиваться в условиях централизованной власти и авторитарных взаимоотношениях. Таким предприятиям часто свойственны следующие характеристики: отсутствие постоянной организационной схемы, временные роли сотрудников в зависимости от необходимости решения проблем, стимулирование творчества и новаторства, широкие полномочиями для принятия решений. Адхократическая культура требует: низкой или средней организационной сложности с малой вертикальной дифференциацией, низкой формализации, низкой или средней централизации.
Задача оргкультуры состоит в создании условий для организации работы, направленной на реализацию стратегии путем формирования соответствующих норм и убеждений сотрудников.
Стиль лидерства отражает убеждения, взгляды и личные цели лиц, имеющих власть в организации. На деятельность организации оказывают влияние предпочитаемые способы принятия решения топ-менеджером, отражающие его манеру руководства.
Стиль лидерства может быть охарактеризован предпочтениями руководителя делегировать власть и стремлением избежать неопределенности, что отражается на высоком уровне организационной сложности и высокой формализации. Желание руководителя делегировать полномочия определяет низкий уровень централизации власти на предприятии.
Одной из важнейших переменных является технология предприятия, влияние которой изучалось в работах Дж. Вудворд, Ч. Перроу, Д. Томпсона. Дж. Вудворд выделила и изучила основные категории производителей в зависимости от типа технологии рабочего потока: мелкосерийное, крупносерийное, непрерывное производство. Анализ концепции позволяет проследить изменения структурных характеристик организации в зависимости от роста технологической сложности: вертикальная дифференциация растет; уровень контроля меняется в нелинейной динамике, при этом наибольший уровень контроля свойствен крупносерийному производству; соотношение численности менеджеров и общей численности сотрудников увеличивается; доля высококвалифицированных рабочих меняется в нелинейной динамике, так как крупносерийное производство требует менее квалифицированного персонала; организационная сложность, уровень формализации и централизации также меняются в нелинейной динамике, а самые высокие показатели характерны для крупносерийного производства [5, с. 92].
Ч. Перроу выделил четыре вида технологии (рутинные, инженерные, ремесленные, нерутинные) в зависимости от сочетания двух параметров - степени вариа-
тивности (разнообразности задач) и структурированности проблемы.
В соответствии с подходом Д. Томпсона посреднические технологии предполагают использование правил и технических инструкций, технологии длинной цепочки требуют координации действий структурных единиц, ежедневных, но не слишком интенсивных коммуникаций между звеньями цепочки; интенсивным технологиям свойственны частые горизонтальные коммуникации, обеспечивающие совместную деятельность подразделений [5, с. 92].
Определение характера влияния технологий на уровень сложности организации является непростой задачей, так как требует дополнительного анализа других ситуационных переменных. Так, невозможно изучать взаимосвязь технологии и уровня сложности не учитывая размер организации, который оказывает ключевое влияние на степень комплексности организации. Уровень организационной сложности будет высоким у большой организации при использовании рутинных технологий за счет развитой горизонтальной дифференциации. Если же малая организация использует рутинные технологии, то уровень комплексности будет умеренным. Нерутинные технологии увеличивают потребности организации в обработке информации, что может повлечь рост вертикальной и горизонтальной дифференциации. Однако современные информационные системы уменьшают потребность в дополнительных иерархических уровнях, что сказывается на уменьшении организационной сложности.
Рутинные технологии предполагают использование высокой формализации. Использование массового производства на предприятии предполагает использование высокого уровня формализации. Мелкосерийное, непрерывное, а также компьютерно-интегрированное производство требуют умеренной или низкой формализации. По мере роста рутинности технологий и уменьшения взаимозависимости подразделений у организаций повышается потребность в высокой формализации.
Высокий уровень централизации соответствует рутинным технологиям, которые не усложняют процесс обработки информации и не вызывают потребности в делегировании полномочий. Наиболее высокая централизация характерна для малых организаций с рутинными технологиями, так как менеджер зачастую располагает всей необходимой информацией и может принимать решения самостоятельно, без привлечения со-
трудников нижних иерархических уровней. Однако при увеличении размера организации происходит частичное делегирование полномочий, что приводит к умеренной централизации.
Главными защитниками роли размера как доминирующего фактора были М. Вебер, П. Блау, а также исследователи Астонской группы (Д. Пью, Д. Хиксон). Их главные доводы: увеличение размеров организации ведет к усилению специализации, повышению уровня сложности ее структуры, усилению децентрализации, повышению формализации.
В исследованиях таких ученых, как Р. Холл, Е. Хаас, Н. Джонсон, К. Аргирис, связи между размером и компонентами структуры оказались слабыми. Ученые высказывают сомнения насчет прямого влияния размера организации на ее структуру. В настоящее время предприятия могут управлять своим размером. На наш взгляд, размер является важным фактором, но его следует учитывать в сочетании с другими переменными.
Повышение уровня организационной сложности обусловлено ростом вертикальной и горизонтальной дифференциации и может быть связано с увеличением размеров организации. Это влечет повышение формализации, вызванной необходимостью стандартизировать узкоспециализированные виды деятельности, свойственные предприятиям с высокой организационной сложностью.
Размер играет огромную роль в формировании уровня централизации. Большие предприятия сталкиваются с трудностями обработки информации и нуждаются в децентрализации. Малые организации могут быть централизованными.
В современном бизнесе информационные технологии оказывают значительное влияние на процесс обработки информации, сокращая число персонала и уменьшая организационную сложность структуры. Информационные технологии способствуют улучшению процесса контроля и координации работы, повышению качества коммуникаций сотрудников. Благодаря информационным технологиям возможна передача части собственных функций сторонним предприятиям и развитие новых форм ведения бизнеса, например виртуальной.
В табл. 1 - 3 представлено соответствие характеристик внешней среды (организационной сложности, формализации и централизации) ситуационным переменным.
Т а б л и ц а 1
Факторы, оказывающие влияние Организационная сложность
низкая высокая
Внешняя среда Высокая неоднозначность Высокая враждебность Низкая неоднозначность Высокая неопределенность
Стратегия Изыскатели Изыскатели Анализаторы без инноваций Защитники
Технологии Нерутинные Рутинные
Организационная культура Клановая культура Бюрократическая Рыночная
Лидерство Низкое стремление избежать неопределенности Высокое стремление избежать неопределенности
Размер Небольшой Большой
Соответствие организационном сложности ситуационным переменным
Т а б л и ц а 2
Соответствие формализации ситуационным переменным
Факторы, оказывающие влияние Формализация
низкая высокая
Внешняя среда Высокая неоднозначность Высокая неопределенность Высокая враждебность Низкая неоднозначность Низкая неопределенность
Стратегия Изыскатели Защитники Анализатор на стабильных рынках
Технологии Нерутинные Рутинные Уменьшение взаимозависимости
Организационная культура Клановая Адхократическая Бюрократическая
Лидерство Низкое стремление избежать неопределенности Высокое стремление избежать неопределенности
Размер Небольшой Большой
Т а б л и ц а 3
Соответствие централизации ситуационным переменным
Факторы, оказывающие влияние Централизация
низкая высокая
Внешняя среда Высокая сложность Низкая сложность среды Высокая враждебность
Стратегия Изыскатели Защитники Анализаторы без инноваций
Технологии Нерутинные Рутинные
Организационная культура Адхократическая Клановая Бюрократическая
Лидерство Большие предпочтения делегировать власть Низкие предпочтения делегировать власть
Размер Большой Небольшой
Организационная культура
Оргклимат
Навыки и способности персонала
Диагностическая модель ситуационных переменных организационной структуры
При анализе соответствия организационной структуры современным требованиям менеджер сталкивается с необходимостью изучения состояния всех ситуационных переменных и, возможно, выявления несоответствия вну-триорганизационных переменных друг другу и внешней среде предприятия.
Таким образом, адаптация организационной структуры может потребовать приведения в равновесное состояние других организационных переменных [4, с. 64]. Изменения внешней среды могут потребовать корректировки стратегии, адаптации других внутриор-ганизационных элементов, высокая взаимозависимость которых влечет необходимость их исследования на предмет соответствия друг другу.
На рисунке представлена модель, в которой отражены связи организационной структуры с ситу-
ационными переменными и их влияние на результативность деятельности предприятия.
В большинстве случаев потребность в оптимизации организационной структуры вызвана изменениями в стратегии предприятия, происходящими из-за перемен во внешней среде. Выделены два уровня факторов. Первый уровень отражает факторы, находящиеся под прямым воздействием внешней среды и оказывающие влияние на остальные внутриорганизационные переменные. К ним относятся стратегия, лидерство, организационная культура. Наиболее важным звеном данной модели является стратегия, которая отражает восприятие внешней среды и выбор модели функционирования предприятия. Для реализации стратегии предприятию необходимы определенные способности, развитие которых зависит от состояния внутриорганизационных переменных и их соответствия друг другу. Проектируемые способности организации не должны противоречить лидерству и организационной культуре. В случае наличия несоответствий принимается решения о необходимости внесения изменений в сами способности и/или ситуационные переменные.
Элементы второго уровня модели находятся под влиянием факторов верхнего уровня. К ним относятся технологии (в том числе информационные), размер, жизненный цикл, оргклимат, навыки и способности персонала. Обе группы переменных оказывают воздействие на организационную структуру и находятся также под ее влиянием. В свою очередь, оптимизация организационной структуры непосредственно связана с анализом бизнес-процессов предприятия, управление которыми отражает требования к организационному проектированию. Все внутриорганизационные переменные влияют на итоговые показатели деятельности. Уровень соответствия факторов оказывает влияние на формирование необходимых способностей организации и результативность деятельности, как индивидуальную, так и организационную.
Таким образом, для устойчивого функционирования менеджерам необходимо, с одной стороны, адаптировать организацию и ее подсистемы под требования внешней среды, с другой стороны, привести в соответствие внутренние элементы предприятия. Анализ соответствия характеристик организационной структуры ситуационным переменным является неотъемлемой частью адаптационного механизма управления предприятием, направленного на обеспечение равновесия его основных подсистем и их соответствия стратегическому выбору предприятия, обусловленного условиями внешнего окружения и потенциалом предприятия.
1. Дафт Р.Л. Теория и практика организации / пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова. СПб.: Прайм-Еврознак, 2009.
2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.
3. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2004.
4. ПоповаЛ.Ф. Адаптационный механизм управления организационной структурой в системе устойчивого развития промышленного предприятия // Вестник СГСЭУ. 2013. № 4 (48).
5. Попова Л.Ф. Влияние технологии на строение организационной структуры предприятия // Вестник СГСЭУ. 2012. № 1 (40).
6. Теория организации: хрестоматия / под ред. Т.Н. Клеми-ной. СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010.
7. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты / пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001.
8. Daft R.L., Lengel R.H. Organizational Information Requirements, Media Richness and Structural Design // Management Science. 1986. Vol. 32. Issue 5.
9. Lawrence P., Lorsch J. Differentiation and Integration in Complex Organizations // Administrative Science. 1967. № 12.
10. Miles R.E., Snow C.C. Organizational Strategy, Structure, and Process. Stanford University Press, 1978.
11. Nadler D., Tushman M. Competing by Design: The Power of Organizational Architecture. New York: Oxford University Press, 1997.
фзйр Pruchak@ssea.runnet.ru Олеся Владимировна Прущак,
доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой экономики и управления на предприятии, Саратовский социально-экономический институт (филиал) УДК 338.43 ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»
РЕСУРСООБЕСПЕЧЕННОСТЬ КАК ОСНОВНОЙ ФАКТОР УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ АПК
В статье исследован ресурсный потенциал аграрного производства, показано влияние ресурсообеспеченности на эффективность и устойчивость развития сельскохозяйственного производства. Высокий уровень ресурсообес-печенности предприятий АПК обусловливает рост объемов производства, повышение качества и доступности продовольствия, снижение издержек производства, формирование стратегических конкурентных преимуществ отечественного АПК. Выявлено, что низкая техническая оснащенность, подверженность почв эрозионной опасности, недостаточное внесение минеральных и органических удобрений создают весомую угрозу устойчивому развитию продовольственного комплекса региона. Изложены концептуальные подходы к формированию воспроизводственного механизма устойчивого функционирования аграрно-промышленного комплекса региона. Обоснованы приоритетные направления развития отраслей АПК.
Ключевые слова: агропромышленный комплекс, ресурсный потенциал, ресурсообеспеченность, технико-технологический уровень производства, устойчивое развитие.
