CC BY
11
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
СЕРИЯ 8
НАУКОВЕДЕНИЕ
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ
1999-1
издается с 1973 г. выходит 4 раза в год индекс серии 2.8
МОСКВА 1999
учреждениями, подверженными господствующим социально-политическим течениям, государственные объединенные средние школы могут быть просто забыты.
Поскольку многие достижения объединенной модели стали институционализированы, часть основных ее функций и целей оказались, по-видимому, утраченными. В результате деятельность школы стала не принципиальным, а рутинным вопросом. Однако получение специального образования, удовлетворяющего потребности личности, приверженность общим идеалам демократии и достижения понимания ее насущных задач у граждан страны становятся, по-видимому, более настоятельными в 90-х годах, чем когда бы то ни было ранее. Поэтому потенциал объединенной средней школы не следует недооценивать, заключает автор.
Л.Г.Можаева
99.01.019. ЯНГЕР Дж., САНДХОЛТЦ К. ПОМОЧЬ РАБОТНИКАМ ИР ПОСТРОИТЬ УСПЕШНУЮ КАРЬЕРУ.
YOUNGER J., SANDHOLTZ К. Helping R а. Р professionals build successful! careers // Research-technology management. - Lancaster, 1997. -Vol.40, N 6. - P.23-28.
В современных условиях стремительных изменений во всех сферах деятельности традиционные подходы к развитию человеческой личности воспринимаются неадекватными и анахроничными, заявляют авторы - директор Нью-Йоркского отделения фирмы "Группа новаций" (Novations group) Дж.Янгер и сотрудник этой фирмы К.Сандхолтц. Не без идеализма мы рассуждаем о технической меритократии, "двойной лестнице" и т.п., но "пирамидальная" модель организации, определяющая успех в виде серии повышений по службе, выглядит сегодня весьма устарелой" (с.23).
* "Двойная лестница" (dual ladders) - существующая традиционно система продвижения по службе выпускников технических вузов " - в качестве менеджеров либо инженеров. - Прим. реф.
Перед сотрудниками научно-исследовательских лабораторий и других учреждений встает вопрос о том, что они должны сделать для своего более успешного продвижения по службе, как должны быть представлены результаты их деятельности в этом контексте. Социальные опросы большого числа научно-технических организаций показали, что большинство сотрудников, занятых ИР, знают, что они должны сделать для достижения хороших результатов в повседневной работе. Однако лишь менее трети из них имеют четкое представление о том, что от них требуется в долгосрочной перспективе. Менеджеры, курирующие исследовательские работы, встречаются с аналогичными проблемами, и они должны обеспечить персонал ясным пониманием их нынешних позиций, поэтому они, так же как и отдельное ученые и инженерное работники, нуждаются в новых методах оценки их деятельности.
За последние десять лет все большее число организаций, занимающихся ИР в области технических наук, используют четырехступенчатую систему Дж.Далтона и П.Томпсона (Dalton, Thompson), бывших профессоров университетов Гарварда и Бригхема, в качестве общего языка для оценки результатов работы и развития карьеры. Фирмы, основанные на применении новой техники ("Monsanto", "Exxon", "Rolm and Haas", "Motorola", "Amoco"), использовали новаторские исследования Далтона и Томпсона в качестве базы для описания и оценки вкладов сотрудников в дело предприятия на протяжении всей их карьеры.
Исследования Далтона и Томпсона, проводившиеся первоначально в организациях, занимающихся ИР, и повторенные в большом числе технических предприятий, заключались прежде всего в выяснении среди руководителей ИР того, что означает понятие "высокий результат" для соответствующей организации. В представлении одних, "достигшие высоких результатов" - это сотрудники лучше других вникающие в детали производства, другие же оценивали их как наиболее способных охарактеризовать "картину в целом", некоторые менеджеры выделяли умение производить специальную экспертизу, другие - отмечали важность понимания более широких перспектив бизнеса. Судя по первоначальному анализу,
замечают авторы, представление менеджеров о "высоких результатах" столь же пестро, как и деловые качества самих менеджеров (с.24).
Разочарованные этим явным отсутствием общего понимания вопроса, Далтон и Томпсон провели анализ по группам организаций. При всей противоречивости полученных данных были выделены определенные совпадения, на основании которых была выработана четырехступенчатая модель продвижения сотрудников по службе."
I ступень: следование за... (работа под руководством):
- относится благосклонно к контролю,
- демонстрирует компетенцию относительно части большого проекта,
- достигает эффективных результатов, занимаясь частными и рутинными вопросами,
- проявляет творчество и инициативу, руководствуясь "директивами сверху",
- достигает хороших результатов под давлением сроков и бюджетных лимитов,
- учится тому, что "мы" делаем.
II ступень: самоуправление (внесение независимого вклада):
- отвечает за четко определенные проекты,
- меньше надеется на контроль, работает независимо,
- достигает значительных результатов,
- обладает доверием и репутацией,
- повышает техническую компетенцию, признается как эксперт,
- работает на строго коллегиальной основе.
III ступень: руководство местным или бригадным коллективом (вносит вклад, осуществляя руководство):
- расширяет технический кругозор,
- расширяет перспективу бизнеса, помогает другим понять более широкий контекст бизнеса и его требований,
- вносит вклад в результаты других в качестве менеджера, инструктора или идейного лидера.
IV ступень: лидерство в бизнесе (определяет направление):
- определяет стратегическое направление деятельности организации,
- улучшает результаты деятельности организации путем изменений & системе труда и его процессов,
- употребляет власть ради блага организации,
- поддерживает и готовит будущих руководителей,
- представляет организацию в ключевых внешних органах по основным стратегическим проблемам.
В течение 20 лет четырехступенчатая модель была хорошо охраняемым секретом, постепенно становящимся доступным для все возрастающего числа организаций в области техники и бизнеса. Организации, ищущие более эффективный подход к руководства инженерным и научным персоналом, стали все чаще обращаться к критериям этой модели для прогноза результатов деятельности и управления развитием карьеры сотрудников. Одни фирмы применяют ее для описания требований, предъявляемых исследователям, претендующим на определенные роли, другие, например Экссон, используют ее для управления карьерами сотрудников в зависимости от результатов работы. Некоторые фирмы применяют модель для оценки компетенции своих сотрудников. Фирма "Sandia National Laboratories" использует эту модель для разработки множественных показателей рейтинговой системы.
По-разному используя модель, эти организации предоставили как сотрудникам, так и их руководителям возможность "вывести управление развитием и оценивать результаты из "черного ящика" на уровень личностного восприятия. Особенно положительный пример показывает фирма "Monsanto". Ежегодно ее сотрудники заключают со своим руководством соглашение .о том, на какой ступени модели они находятся и на какой должны быть в конце года. Рейтинговая система, основанная на этой модели, дает объективную оценку прогресса сотрудников и потребностей в них. Тем самым управляющий отступает от роли судьи и переходит к более приятной роли - тренера, советчика и гида.
Применение четырехступенчатой модели видоизменяет также концепцию "двойной лестницы". Традиционная "двойная лестница" предоставляла специалистам в области технических наук только две неменеджерские роли: независимого генератора идей и инструктора.
Эти сотрудники зачастую становятся лидерами в фирмах и определяют их стратегию. Действительно, показателями успешности на третьей ступени служат способности к осознанию более широких перспектив бизнеса, внесению вклада в развитие других сотрудников в качестве идейного лидера или инструктора и эффективному представлению интересов и нужд группы как внутри, так и вне своей организации.
Задача организации в области технических наук - формирование таких "неформальных лидеров", отвечающих требованиям третьей и четвертой ступеней. Прежняя система оценки, которая ограничивает свою высшую ступень так называемыми учеными мирового класса, не в состоянии соответствующим образом использовать интеллектуальный потенциал персонала. Так, фирма "Exxon" ранее измеряла вклад инженеров числом патентов, полученных учеными. Новая модель помогла этой компании осознать, что старшие инженерно-технические сотрудники, не занятые исключительно менеджерской работой, применяя собственную технологию при решении коммерческих проблем и проявляя интерес к бизнесу, обычно играют более важную роль в компании, чем менеджеры. Ряд компаний начали эксперименты по еще более широкому внедрению четырехступенчатой модели, в частности, для определения платы за труд (с.26).
В 1995-1996 гг. "Группа новаций" предприняла второе крупное исследование в рамках четырехступенчатой модели. Его первоначальные результаты позволяют сделать следующие выводы: во-первых, ступени остаются эффективным способом описания развития карьеры в технических и других профессиях; во-вторых, рассмотрение системы организации труда через призму этой модели помогает определить основные проблемы для групп, занимающихся ИР.
Рис.3 (с.26) отражает сравнительные данные о занятости науч-но-инженерных кадров США на каждой ступени в 1979 и 1996 гг. Данные получены в результате обследования основных организаций ИР в крупных американских корпорациях. Оказалось, что в 1996 г число работников, занятых в ИР, находилось преимущественно на
второй ступени и меньше на четвертой по сравнению с 1979 г. Такое положение авторы объясняют отчасти воздействием реструктуризации экономики, приведшей к спаду производства и введением системы более раннего ухода на пенсию, что порождает весьма существенные проблемы. На протяжении следующего десятилетия усиление конкуренции и технологические изменения в совокупности потребуют "мощного вливания свежей крови в анналы зрелого стратегического мышления, а также ноу-хау". Между тем последние исследования указывают на сокращение талантов старшего возраста.
В таблице (с.27) представлен анализ ролей, которые играют отдельные сотрудники на различных ступенях.
Таблица (с.27) Распределение научно-инженерных работников
неменеджеры менеджеры
1979 1996 1979 1996
I ступень 100 100 0 0
II ступень 99 89 1 11
III ступень 65 70 35 30
IV ступень 26 50 74 50
Как показывают данные, число менеджеров на второй ступени увеличилось с 1% в 1979 г. до 11% в 1996 г. Эти данные репрезентативны главным образом для организаций, которые в качестве высокой оценки деятельности инженерных работников считают перемещение их на менеджерские посты. Эти высококвалифицированные сотрудники, однако, не обладают специальными знаниями и кругозором, необходимыми для обучения своих младших коллег. Их ориентация индивидуалистична и конкурентна. Они обнаруживают тенденцию к микроменеджменту и часто воспринимаются как "адские менеджеры" (managers from hell") (с.26).
На третьей и четвертой ступенях отмечается усиление неменеджерских позиций. По мнению автора, этот процесс отражает стремление организаций обеспечить возможность находящемуся на четвертой ступени неменеджерскому персоналу полностью выпол-
нять свою стратегическую роль и тем самым расширить возможности для лидеров этих организаций.
Данные статьи отражают распределение персонала на всех ступенях по признаку расы и пола. Так, женщины составляют 20% персонала на первой и второй ступенях, в то же время на третьей и четвертой ступенях - их менее 5%. Подобные показатели, хотя и не столь ярко выраженные, характерны и в отношении расы: на третьей и четвертой ступенях цветное население представлено недостаточно.
В заключение автор констатирует:
- оценка значимости результатов деятельности работников в фирмах меняется;
- четырехступенчатая модель описывает эти изменения, создавая правила "игры" для сегодняшних иерархических организаций;
- сотрудникам необходимо использовать свои знания и рост, мысля в категориях вклада в предприятие, а не с точки зрения занимаемой позиции; сопротивляться соблазна пройти свой путь "на прицепе" через всю карьеру; построить солидную баз> на первой и второй ступенях, чтобы иметь кредит доверия и влияние на решение вопросов, отраженных на третьей и четвертой ступенях;
- умение руководить является решающим фактором на всех ступенях; действительно, переход со второй ступени на третью более сложен, чем с первой на второю; необходимо найти помощь со стороны;
- смена места работы и продвижение по службе могут потребовать возвращения на какое-то время на прежнюю ступень карьеры. Обычно это себя оправдывает, так как приобретается более широкий кругозор, что поможет перейти на третью ступень;
- не следует "застревать" на старой "пирамидальной" манере мышления, ожидать, что работодатель вас продвинет по службе. Необходимо увеличивать свой вклад в дело предприятия для успешного продвижения с одной ступени на другую;
-укрепление сегодняшних позиций является самым надежным фактором продвижения по службе;
- менеджерам необходимо помогать сотрудникам получать актуальную информацию и нести персональную ответственность за развитие собственной карьеры;
- четырехступенчатая модель предоставляет организационные рамки для оценки результатов деятельности сотрудников и планирования ее усовершенствования, а также усиливает роль руководителей в деле подготовки кадров (с.27-28).
Л.Г.Можаева
99.01.020-021. ПРОБЛЕМЫ ОБУЧЕНИЯ СТУДЕНТОВ ЗА ГРАНИЦЕЙ. (Сводный реферат)
99.01.020. "Man muss sich alles erkaempfen" // Spiegel. - Hamburg, 1998. -N 20. - S. 72-75, 79,82, 85, 89, 91.
99.01.031. "Unsere Leute brauchen Teamgeist" // Spiegel. -Hamburg, 1998. - N 20. - S.78-79.
В редакционной статье журнала "Шпигель", а также в интервью с менеджером фирмы "Сименс" П.Прибиллой рассматриваются проблемы обучения германских студентов за границей. Как отмечают авторы, "Немецкие студенты мобильны, но все же в недостаточной степени. Бюрократические препоны и отсутствие знания иностранных языков не позволяют многим студентам обучаться за границей. В то же время молодые люди, получившие образование за границей, должны приложить еще немало усилий, чтобы сделать хорошую карьеру на родине. С другой стороны, слишком мало иностранных студентов приезжают обучаться в нашу страну, что является своеобразным "шоком" для немецких университетов" (с.72).
В настоящее время в европейских странах отсутствует единая система и принципы обучения в университетах, отмечается в статье. Европейские высшие учебные заведения постоянно сопротивляются любому проявлению попыток унификации. Кто может обучаться? Как долго должно длиться академическое обучение? Кто должен оплачивать учебу? Ни один из этих вопросов в достаточной степени еще не прояснен. Британские студенты сдают вступительные экзамены в вузы, германские должны выбирать между университетами и
