CC BY
56Управление деловой карьерой как метод развития персонала в организации
аэрокосмической отрасли Management of a business career as a method of developing the organization's personnel in
the aerospace industry
Ь Л МОСКОВСКИЙ ■p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ VI ЖУРНАЛ
УДК 331.1 DOI 10.24411/2413-046Х-2019-13022 Королева Екатерина Александровна,
студентка кафедры «Управление персоналом» факультета инженерной экономики и гуманитарных наук Московского авиационного института (национального исследовательского университета), г. Москва
Семина Анастасия Павловна,
ассистент кафедры «Управление персоналом» факультета инженерной экономики и гуманитарных наук Московского авиационного института (национального исследовательского университета), г. Москва
Koroleva Ekaterina A., Student of department «Human resource management» Institute of Engineering Economics and Humanities Moscow Aviation Institute (National Research University),Moscow Semina Anastasiya P.,
Assistant of department «Human resource management» Institute of Engineering Economics and Humanities Moscow Aviation Institute (National Research University),Moscow Аннотация: Управление деловой карьерой нацелено на эффективность организации, так как персонал является одним из самых важных ресурсов для успешного существования компании. Существует множество способов развития сотрудников, но только некоторые подходят для предприятия аэрокосмической отрасли, так как она имеет свои особенности. План развития помогает поставить измеримые цели, выявить реалистичные сроки для их достижения и способствует мотивации сотрудника.
Summary: The management of a business career is aimed at the effectiveness of the organization. There are many ways to develop employees, but only some are suitable for the aerospace industry, since it has its own characteristics.
Ключевые слова: управление деловой карьерой персонала, развитие, эффективность организации.
Keywords: management of the business career of personnel, development, effectiveness of the organization.
Вопросы развития персонала организации стали волновать руководителей с момента становления промышленности и массового производства. Кадровый потенциал компании - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики персонала определяют возможность реализации стратегии развития, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда.
Прежде всего, необходимо выяснить, что значит деловая карьера. Деловая карьера персонала - поступательное совершенствование человека в какой-либо сфере деятельности, развитие навыков, улучшение способностей, квалификационных возможностей и изменение размеров вознаграждения, связанных с деятельностью. Служебно-профессиональное продвижение рассматривается как осознанная позиция и поведение индивидуально для каждого человека, которые связаны с трудовым опытом и деятельностью на протяжении всей рабочей жизни человека.
Карьерный рост сотрудника возможен как в профессиональной области, так и внутри организации. Профессиональный рост не зависит от того, работает ли человек в данной компании постоянно или меняет места работы. Но планировать этот рост в рамках одной компании можно и нужно. Внутриорганизационная карьера может развиваться вертикально, горизонтально, в комбинации этих двух методов и центростремительно.
Составление плана будущей карьеры работников организации дает возможность целиком обеспечить организацию руководящими кадрами, улучшить мотивацию сотрудников и достичь взаимосвязи между стратегическими целями, которые стоят перед компанией, и теми целями, которые ставит себе каждый сотрудник. С помощью планирования обеспечивается развитие каждого работника, учитывающее его возможности и потребности.
В зависимости от специфики предприятия и предварительных оценок компетенций сотрудников, специалисты, занимающиеся управлением персонала, могут использовать один или совместно несколько из следующих основных способов планирования
карьерного роста каждого из них. Типы построения карьеры в этом случае можно охарактеризовать, как:
1. Карьера внутриорганизационная. Данный вид деловой карьеры представляет собой все ступени развития определенного сотрудника в пределах конкретной организации. То есть работник поступает на работу, проходит адаптацию, обучается, развивается, профессионально растет и заканчивает свою деловую карьеру только в одной организации. Такая карьера бывает узкоспециализированной и неспециализированной.
2. Карьера межорганизационная. Такой тип абсолютно идентичен внутриорганизационной карьере за исключением того, что все эти этапы развития сотрудник проходит последовательно в нескольких разных организациях на разнообразных должностях. Данная карьера также может быть узкоспециализированной и неспециализированной.
3. Вертикальная карьера. Данный вид карьеры наиболее всего связывают с определением деловой карьерой персонала, потому что при вертикальной карьере особенно видно продвижение. Это такой вид карьеры, который подразумевает собой постепенный рост в структуре предприятия, повышение в должности с увеличением заработной платы и выполняемыми обязанностями.
4. Горизонтальная карьера. Этот тип основывается на том, что работник перемещается из одной назначенной области в другую функциональную отрасль деятельности. Либо он выполняет обязанности, которые формально не закреплены в организационной структуре организации. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
5. Ступенчатая карьера. Передвижение сотрудника по карьерной лестнице в данном случае происходит благодаря чередованию вертикального и горизонтального роста. Один из самых распространенных видов карьеры. Он может быть, как внутриорганизационным, так и межорганизационным.
6. Скрытая карьера. Такой вид карьеры наименее виден и чаще всего скрыт для других работников. Он предполагает, что сотрудник имеет влиятельные связи либо вне организации, либо с начальством. Чаще всего заработная плата такого сотрудника будет значительно отличаться от той, которую он должен получать в своей занимаемой должности [1].
Существуют узкоспециализированная и неспециализированная карьера. Узкоспециализированная карьера отличается тем, что определенный человек в процессе
своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Работник может пройти данные этапы карьеры как в одной, так и в разных организациях. Однако в границах одной профессиональной деятельности, в которой работник имеет специализацию.
Неспециализированная карьера заключается в том, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность узнать компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года.
Существует множество способов развития сотрудников, их вовлечения и увеличения вероятности того, что они останутся в компании. Ниже представлены наиболее важные из них:
- Создание индивидуальных планов развития. Необходимо обсудить личные интересы и карьерные цели сотрудника. Этот разговор поможет определить мероприятия в области развития, которые должен выполнять человек;
- Обеспечение показателей эффективности. Необходимо установить конкретные количественные и качественные показатели, чтобы помочь сотруднику понять, что он может реально достичь. Затем, когда эти показатели производительности будут выполнены, планка может быть поднята, чтобы сотрудник мог достичь новых успехов;
- Предоставление возможности за пределами функции работы. Можно дать возможность сотруднику поработать в других подразделениях с новыми обязанностями, что повысит его осведомленность об организации и поможет ему работать более эффективно;
- Показывать на личном примере ценность обучения. Работник поймет значимость процесса развития, когда увидит, что его руководство продолжает развиваться лично и профессионально. Это показывает сотрудникам, что развитие является частью культуры организации.
Управление деловой карьерой нацелено на эффективность организации, поскольку человеческий ресурс является одним из самых важных ресурсов для прибыльного и успешного существования каждой компании. Однако найти действительно профессиональных работников очень тяжело, но еще более сложным является поддержание знаний на должном уровне и обучение новым умениям. Если постоянно не инвестировать в развитие таких сотрудников, помогая им полностью реализовать свой потенциал, то они могут уйти в другую компанию.
Поэтому крайне важно, чтобы у организации был план, в котором основное внимание уделяется обучению эффективных менеджеров. Процесс развития сотрудников для достижения более высоких ролей и обязанностей выполняет две цели: удержать сотрудников и развивать их будущее в компании. Это поможет обеспечить организации новое поколение менеджеров, которые готовы вдохновлять и эффективно управлять персоналом.
Практика показывает, что даже опытные менеджеры по управлению кадрами допускают ошибки. Неправильная линия поведения, применение устаревших методик воздействия на коллектив, неумение делегировать полномочия ведут к тому, что организация теряет конкурентоспособность, останавливается в развитии.
Если менеджер не повышает квалификацию, не проходит обучение, управление персоналам выполняется по неэффективным методикам. Со временем появляются видимые признаки того, что коллектив ходит на работу, но не желает выполнять нужные объемы задач. Сотрудники, негативно воспринимающие управленца, начинают сопротивляться, вовлекать в конфликт коллег. Все это ухудшает психологический климат, разрушает корпоративную культуру, ведет к снижению прибыльности организации [3].
Существует три главных особенностей карьеры в аэрокосмической отрасли:
- династии в отрасли;
- ранняя профориентация и таланты;
- долгоиграющая карьера.
Особенность династии в отрасли заключается в том, что сначала родители работают в определенной организации или по конкретной профессии, а затем их дети. Например, Александр Волков является лётчиком-космонавтов, его сын Сергей Волков повторил карьеру отца и тоже стал космонавтом.
Следующая особенность ранняя профориентация и таланты. С раннего возраста детей готовят в аэрокосмическую отрасль: с детства ребенка водят в специальные кружки, где он строит модели самолетов, в школе участвует в олимпиадах и выезжает в специализированные лагеря, затем поступает в авиационный ВУЗ. Все эти этапы жизни позволяют после окончания института работать в отрасли.
Третья особенность - долгоиграющая карьера. Специалисту необходимо иметь как технические, так и управленческие навыки. Успеха достигают те, кто долго работает по специальности, потом становятся руководителями и также долго руководят в аэрокосмической отрасли.
В данной работе было проведено исследование, которое включало в себя три вопроса. Были опрошены студенты второго и четвертого курсов института инженерной экономики и гуманитарных наук МАИ (рисунок 1).
Хотели бы Вы работать в аэрокосмической отрасли?
Что неприемлемо в работе для Вас?
Медленный
карьерный рост
Наличие секретности
Большую часть составляет проектная работа
Что неприемлемо в работе для Вас?
■ Медленный карьерный рост
■ Наличие секретности
■ Большую часть составляет проектная работа
Рисунок 1. Недостатки работы в аэрокосмической отрасли, ответы респондентов
Опрашиваемые могли предложить свой вариант ответа, самые распространенные ответы на вопрос «что неприемлемо в работе для Вас?» были: карьеру придется строить всю жизнь, невозможность выезда за границу и проживание в разных регионах России. По результатам опроса студентов больше всего мотивирует в работе в отрасли высокая заработная плата и наличие стабильности. Также участники отметили, что они бы стали работать в отрасли, потому что у них есть желание открывать что-то новое, есть увлечения в данном направлении и их привлекает наличие интересных проектов, которые будут приносить пользу стране и людям (рисунок 2).
Да
Что может замотивировать Вас работать в отрасли?
Ответы 4 курса МАИ
■ Качественное обучение
■ Высокая заработная плата
■ Социальный пакет
■ Стабильность
Рисунок 2. Преимущества работы в аэрокосмической отрасли,
ответы респондентов
Обучение сотрудников организации необходимо не только для повышения квалификации, ознакомления с новыми технологиями и методами работы. Оно выступает как мотивирующий фактор. Сотрудник чувствует свою значимость, работает с большей отдачей.
Профессиональное развитие должно быть не формальностью или обязанностью, а образом мышления и полезной привычкой. С точки зрения интересов, развитие работников также рассматривается как один из основных пунктов кодекса профессиональной этики: сотрудник, не работающий над собой, не отличается профессионализмом.
При этом постоянное развитие требует осознанного, целенаправленного, активного обучения кадров. Оно отличается от всех остальных форм, так как не всегда назначается сверху. Человек относительно сам решает, в каком направлении нужно развиваться, какими способами лучше получать информацию, каким образом удобнее осваивать ее [4].
Одним из разновидностей управления деловой карьерой является управление кадровым резервом. Кадровый резерв - одно из самых прочных звеньев в организации и управлении персоналом любой коммерческой или производственной структуры. Управление кадровым резервом - это вектор, имеющий своей целью восполнение необходимых потребностей организации, выдвижение лучших на замещение руководящих должностей, а также правильное формирование и подготовку состава резерва на ближайшую и отдаленную перспективу деятельности компании.
Управление кадровым резервом включает отбор, обучение и внедрение системы наставничества. Каждый этап проводится с учетом анализа специфики работы компании.
В начале года специалисты ИЯ-департамента и управления бизнесом собираются и решают, для каких конкретно должностей и подразделениях нужно подготовить резервистов.
Исходить стоит из того, сколько работающих управленцев в ближайшее время могут оставить должности по разным причинам, например, перейдут на другие позиции, уволятся, какие планы у компании. Планируется ли расширение бизнеса, создание новых сервисных комплексов, отделов, цехов. В итоге получается соответствующая цифра - это количество резервистов, которое необходимо на данный момент.
На основании результатов оценочных процедур для сотрудников резерва составляется индивидуальный план развития, в котором указываются мероприятия, направленные на развитие профессиональных и личностных компетенций, необходимых для успешной работы на целевой должности. Индивидуальные планы развития инициируются и утверждаются куратором кадрового резерва, разрабатывается ИЯ-специалистами по управлению кадровым резервом, совместно с резервистом. План согласовывают совместно руководитель отдела обучения и развития персонала, и непосредственный начальник сотрудника в группе кадрового резерва.
Необходимо систематически контролировать, как выполняются индивидуальные планы развития, результативность обучения «резервистов», по специализированной программе профессионального развития. Также контролируется, насколько полно сотрудники задействованы в задачах и мероприятиях, имеющих отношение к руководящей должности. Данная функция, как правило, входит в обязанности службы по персоналу и непосредственного руководителя сотрудника, зачисленного в резерв.
В свою очередь каждый из сотрудников, находящийся в резерве, и его работа оцениваются комиссией по управлению кадровым резервом с периодичностью один раз в год. После проведения оценки представители комиссии принимают одно из следующих решений:
- сотрудник продолжает пребывание в составе кадрового резерва;
- для сотрудника требуется дополнительная подготовка, в связи, с чем индивидуальный план развития будущего сотрудника корректируется;
- сотрудник из-за неудовлетворительных результатов при выполнении индивидуального плана развития исключается из состава резерва кадров.
В данной работе разработали индивидуальный план развития менеджера среднего звена (таблица 1). В нем представлено ФИО сотрудника, которого будем развивать, его должность и подразделение. Сам сотрудник должен определить те качества и
профессиональные навыки, которые он хочет развить для дальнейшей работы. Далее необходимо поставить цели на ближайший год. Существуют определенные стратегии развития, которые сотрудник должен выполнить конкретными действиями и записать их в одноименную колонку. К каждой стратегии должны быть поставлены точные даты, когда будут закончены действия по развитию и контроль его выполнения, который осуществляется наставником.
Таблица 1
План индивидуального развития менеджера среднего звена
ФИО сотрудника
Должность, подразделение
Качества, профессиональные навыки, которые нуждаются в развитии с Вашей точки зрения
Цели развития на этот год
Стратегия развития Конкретные действия Срок выполнения Отметка о выполнени и
Специальные задания
Обучение на опыте других
Самообучение
Тренинги и семинары
Развитие на рабочем месте
Подпись сотрудника, дата: Подпись менеджера, дата:
На основе проделанной работы можно сделать вывод, что компаниям необходимо управление деловой карьерой персонала. Менеджерам организации надо составить четкие цели индивидуального развития, которые помогут улучшить показатели эффективности
предприятия. Однако нужно помнить об особенностях аэрокосмической отрасли, так как по данным опроса можно отметить, что не каждый человек готов в ней работать. Необходимо помнить, что эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации в целом: сотрудник доволен своим положением, стремится развиваться сам и соответственно развивать компанию.
Список литературы
1. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. - М.: Академия Естествознания, 2012. - 403 с.
2. Николаев А.В., Тихонов А.И., Новиков С.В. Оценка эффективности профессиональной деятельности государственных гражданских служащих // Вестник МГТУ МИРЭА. - 2014. - №4 (5). - С. 284-295.
3. Семина А.П., Федотова М.А., Тихонов А.И. Обучение персонала в современных компаниях: проблемы и новые направления // Московский экономический журнал. 2016. № 3. С. 33.
4. Семина А.П. Методы обучения и развития персонала на авиационных предприятиях // Гагаринские Чтения-2018. - М.: Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), 2018. - С. 150-151.
5. Семина А.П., Силантьева Е.А, Тихонов А.И. Проблемы и перспективы развития кадрового обеспечения аэрокосмической отрасли // XIII Королёвские чтения. - Самара: Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королева, 2015. - С. 234.
6. Федотова М.А., Тихонов А.И., Новиков С.В. Оценка эффективности управления персоналом на предприятиях авиастроения // СТИН. 2017. № 12. С. 6-8.
7. Алексеева П.А., Федотова М.А., Тихонов А.И. Антикризисное управление персоналом предприятий аэрокосмической отрасли // Московский экономический журнал. 2016. № 4. С. 21.
8. Краев В.М., Федотова М.А., Тихонов А.И. Управление персоналом аэрокосмической промышленности. базовый курс Учебное пособие / Ставрополь. - ЛОГОС. - 2018. - 108 с.
9. Желтенков А.В., Тихонов А.И., Гришин Д.В. Построение эффективной системы управления персоналом авиастроительных предприятий с использованием системы мотивации обучения и трудоустройства выпускников учебных заведений // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. 2016. № 4. С. 70-78.
10. Жданова Д.С., Просвирина Н.В., Тихонов А.И. Программа тренингов личной эффективности как важная составляющая подготовки студентов // Экономика и предпринимательство. 2018. №8(97). С. 1056-1060.
11. Семина А.П., Тихонов А.И. Мотивация и стимулирование персонала в авиакомпании // Московский экономический журнал. 2018. №5. С. 22.
12. Тихонов А.И, Федотова М.А., Силантьева Е.А. Основы организации труда на предприятиях аэрокосмической промышленности. М.: Доброе слово, 2017. - 120 с.
13. Краев В.М., Тихонов А.И. Управленческое консультирование на предприятиях аэрокосмической промышленнгости. Ставрополь: Логос, 2017. - 82 с.
