CC BY
21
РОССИЙСКАЯ АКАИЕМИЯ НАУК
институт научной информации по общественным наукам
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА 1
издается с 1972 г.
выходит 4 раза в год
индекс РЖ 2
индекс серии 2.2
рефераты 97.01.001 -97.01.097
москва 1997
инициативы, которые могут причинить ущерб его конкурентоспособности.
В заключение авторы отмечают, что под воздействием ряда факторов, прежде всего невиданной ранее быстроты заимствования конкурентами друг у друга нововведений, бизнес претерпевает серьезные изменения. Превосходное качество продукции и обслуживания потребителей, ранее служившее основой конкурентных преимуществ, ныне становится лишь пропуском на рынок. Новый гибкий, основанный на участии персонала, подход к стратегии превращается в фактор конкурентоспособности. "Стратегия становится делом каждого" (с. 18). Однако в погоне за конкурентоспособностью многие организации упускают важный момент: общие организационные условия, способные превратить привлекательную концепцию в реальное конкурентное преимущество.
И.Г.Минервин
97.01.073. ХИНДЛ Т., ЛОУРЕНС М. ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО ПО СТРАТЕГИИ „
HINDLE Т., LAWRENCE М. Field guide to strategy: A glossary of essential tools a. concepts for today's manager. - Boston (Mass.): Harvard business school press, 1994. - XI, 225 p. - (Harvard business. The economist ref. ser.).
Авторы словаря-справочника, изданного Гарвардской школой бизнеса (США) в рамках серии практических руководств по экономике, адресуют свою работу широкому кругу менеджеров и специалистов, которые во все большей степени вовлекаются в разработку и реализацию хозяйственной стратегии предприятий. Стратегия уже не является прерогативой исключительно высшего руководства и специализированных служб планирования. В этом процессе участвуют линейные управленцы различных уровней, информация по стратегическим вопросам циркулирует в организации, обсуждается в коллективах и затрагивает многих работников.
Стратегия определяется как план, направленный на получение определенного результата. Она включает "видение того, что должно быть сделано, и программу, определяющую, как это должно быть
183
97.01.073
сделано" (с.З). Хотя понятие "стратегия" известно многие столетия, лишь в течение последних 30 лет оно используется в бизнесе и превратилось в управленческую категорию, что отражает возросшую сложность предприятия и его окружения, выражающуюся в дифференциации продукции и рынков, развитии конкуренции, хозяйственных связей и т.д., и профессионализацию управления.
Концепция стратегии впервые была разработана в 60-е годы А.Чендлером, К.Эндрюсом, Р.Кристенсеном и И.Ансоффом. Чендлер определял стратегию как выработку основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курсов действий и распределение ресурсов, необходимых для их достижения. Согласно Эндрюсу и Кристенсену, стратегия служит средством объединения функциональных сфер предприятия и соотнесения его действий с внешним окружением; при этом, учитывая благоприятные возможности и опасности, заключенные в этом окружении, предприятие должно учитывать собственные преимущества и недостатки. Задача менеджмента состоит в том, чтобы, имея дело с наличными возможностями и ресурсами, выявить свое относительное конкурентное преимущество. Ансофф сформулировал четыре основных компонента стратегии: структура взаимосвязи продукт-рынок; вектор роста (т.е. планируемое изменение этой структуры); конкурентное преимущество (т.е. преимущество, заключенное в особенностях этой структуры); синергия. Тем самым был разработан холистический взгляд на предприятие, представлявшееся как набор отдельных функций, а вопросы стратегии были поставлены в центр внимания управления.
Последующий период характеризуется увлечением аналитическими методами разработки стратегии и приемами ее воплощения. Широкое развитие получило стратегическое планирование, которое в условиях диверсификации и наличия множества методов и концепций превратилось в сложный и трудоемкий процесс, осуществляемый специализированными функциональными службами. Большой вклад в методологию стратегического планирования принадлежит М. Портеру, разработавшему систему анализа конкурентного окружения фирмы и показавшему, каким образом внутренние и внешние факторы воздействуют на характер и интенсивность конкуренции в отрасли и. в конечном счете, на ее потенциал прибыльности. В качестве
важнейшей стратегической задачи фирмы Портер выдвинул максимизацию конкурентного преимущества, которое, согласно его концепции, является результатом действий предприятия в области создания, производства, маркетинга и предоставления продукта (услуги) и возникает за счет двух основных источников - снижения затрат или дифференциации продукции (услуг), ведущей к дополнительному доходу. Хотя Портер свел все возможные стратегии к двум основным вариантам - конкуренции на затратах или конкуренции на дифференциации, он создал схему анализа, позволяющую решить задачу соотнесения возможностей и опасностей рынка, с одной стороны, и преимуществ и слабостей предприятия - с другой.
Дальнейшее развитие поставило на первый план проблему реализации стратегии, стратегического управления. Стало ясно, что стратегия, какой бы правильной она ни была, нуждается в поддержке линейного менеджмента, от которого зависит ее успех, что нет и не может быть однозначной теории или формулы успеха, что аналитические методы не могут учесть всю динамику постоянно меняющихся связей предприятия и его окружения, что, кроме того, важен человеческий фактор стратегии.
В настоящее время корпоративные службы стратегического планирования в большинстве своем ушли в прошлое, число иерархических звеньев управления сократилось, стратегия стала функцией линейного менеджмента, а в некотором смысле - и каждого работника. Т.Питерс и Р.Уотермен показали отрицательные последствия излишеств диверсификации 70-х годов, а С.К.Прахалад и Г.Хэмел подчеркнули важность "ключевых компетенций" предприятия. Эти важные тенденции явились отражением существенных изменений во внешнем деловом окружений, условиях, в которых протекает хозяйственная деятельность предприятия.
Так, в погоне за экономией издержек и долей рынка забота о качестве продукции нередко отходила на второй план. Сегодняшняя стратегия коренным образом перестраивает задачи управления на всемерное удовлетворение запросов потребителей, качество продукции и услуг и эффективность производства. Существенное влияние в этом направлении оказала практика японских фирм.
В прошлом фирмы конкурировали и противостояли всему своему окружению, в том числе в борьбе за выгодные цены даже
185
97.01.073
своим поставщикам. Сегодня признается ценность сотрудничества. Стратегические альянсы способствуют снижению индивидуальных затрат их участников на освоение новых рынков, ускорению технологического развития. Поставщики превращаются в партнеров, действующих на основе долгосрочных соглашений, участвуют в совершенствовании продукции.
С помощью современных информационных систем корпорации получают возможность контролировать и координировать свою деятельность по всему миру. Возникают глобальные стратегии, которые охватывают все стадии производственного цикла - исследования и разработки, производство, сбыт, их размещение, стратегию конкуренции и максимизации конкурентных преимуществ в глобальном масштабе.
Сейчас уже можно утверждать, что экономически эффективные и дружественные по отношению к пользователю информационные технологии создают мощную информационную основу стратегии. С их помощью фирмы согласуют свои действия с поставщиками и потребителями, осуществляют внутреннюю реорганизацию и перестройку управленческих процессов, автоматизируют рутинные операции.
Расширенные возможности доступа к информации воздействуют и на организационные структуры, делая их менее иерархичными, расширяют роль и функции работников, возможности их участия в принятии решений. Совершенствование принятия решений, выражающееся в снижении издержек и ускорении процесса, играет важную роль в современных условиях быстро меняющегося окружения. Человеческий фактор становится решающим элементом конкурентного преимущества, и это ведет к росту значения эффективного использования кадрового потенциала и подготовки персонала в стратегическом аспекте.
Важнейший стратегический фактор - ускорение изменений, охватывающих технологию, жизненный цикл продукции, состояние рынков, действия конкурентов. Конкурентным преимуществом обладают самые быстрые, следовательно фирмы перестраиваются таким образом, чтобы превратить свою быструю реакцию на изменения в орудие конкуренции. Кроме того, в этих условиях менеджмент должен предпринимать шаги, направленные на то,
24-1234
чтобы облегчить работникам справиться с нагрузкой и действовать под прессом постоянных изменений.
И.Г.Минервин
97.01.074. ХАРЧЕНКО А.Ф. АНАЛИЗ ОБЕСПЕЧЕНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ БИЗНЕС-ИНФОРМАЦИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР / Санкт-Петербург, ун-т экономики и финансов. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 1995. - 26 с.
Работа состоит из трех глав.
В первой главе, посвященной информационной безопасности бизнеса, отмечается, что в настоящее время практически невозможно эффективно осуществлять предпринимательскую деятельность без четкой и грамотной организации сбора, обработки и хранении информации, особенно в информационно насыщенных областях, таких как банковская и коммерческая сфера.
Однако несмотря на то, что многие предприятия уже широко применяют автоматизированные системы, новейшие компьютерные сети и информационные технологии, в части анализа эффективности их использования, соотношения уровня вложений на их приобретение и эксплуатацию и вероятных потерь от присущих этим средствам недостатков дело обстоит плохо. Практика использования автоматизированных информационных технологий показывает, что проведение функциональной автоматизации, как правило, осуществляется без экономического обоснования состава автоматизируемых функций, что приводит к потерям из-за необоснованных вложений в автоматизацию и необоснованной структурной перестройки предприятия; полное и безусловное доверие к результатам обработки важнейшей коммерческой информации с помощью автоматизированных информационных технологий без учета присущих им вероятных ошибок приводит к неучтенным экономическим потерям.
Для получения более точных количественных оценок эффективности и качества информационных технологий необходимо разработать соответствующие методы и модели, учитывающие степень влияния совокупности всех потенциально возможных
