CC BY
15
Экономика и менеджмент предприятия
УДК 65.0(075.8)
Р.И. Акмаева, Н.И. Бабкина
РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ
Стратегическое управление в условиях инновационной экономики требует нового образа мышления: менеджеры должны не только приспосабливаться к постоянным изменениям внешней бизнес-среды, а создавать и развивать свои конкурентные преимущества на основе идентификации и развития уникальных, присущих только данной организации ключевых компетенций. Становится очевидным, что рост бизнеса ведущих российских и зарубежных фирм все меньше зависит от внешней среды и все больше - от эффективности использования внутренних ресурсов. В частности, результаты наших эмпирических исследований позволяют утверждать, что в ближайшем будущем эффективность деятельности российских предприятий в большинстве случаев будет определяться именно усилиями внутрипроизводственного менеджмента, а основным источником экономического роста в стране станут внутренние по отношению к предприятию факторы, обусловленные действиями менеджмента и персонала предприятия по внедрению на предприятиях управленческих инноваций [1].
Новая концепция корпоративной стратегии, получившая название «ресурсный подход» и развиваемая американскими экономистами Г. Хэмелом и К.К. Прахаладом, исходит из того, что с 1990-х гг. коренным образом изменилось конкурентное окружение и поэтому структурный подход, основанный на проведении отраслевого конкурентного анализа, устарел. На наш взгляд, это обусловлено тем, что поскольку все фирмы научились проводить хороший отрасле-
вой анализ, правильно позиционируя свою фирму согласно известным инструментам конкурентного анализа М. Портера, и выбирать оптимальную стратегию, то результатом стало широкое имитирование фирмами бизнес-стратегий друг друга. Поэтому для того чтобы выделиться на рынке, фирмы были вынуждены при выработке стратегий отдавать первенство тем своим внутренним организационным характеристикам, т. е. ключевым компетенциям, которые отличают их от конкурентов. Они должны, во-первых, обладать несомненной ценностью для потребителей; во-вторых, быть трудно воспроизводимыми для конкурентов; в-третьих, обеспечивать доступ ко множеству рынков. Такие компетенции появляются, если фирмы используют свои компетенции и ресурсы более эффективно, чем конкуренты. Идентификация тех или иных ключевых компетенций, разнородность ресурсов и способностей фирм обусловливались определенным стечением обстоятельств или лучшей информированностью об ожидаемой ценности ресурсов. Но хозяйственная практика показала, что со временем и при сильном желании топ-менеджмента фирм-конкурентов даже ключевые компетенции могли быть скопированы.
В настоящее время развитие стратегического менеджмента на базе ресурсного подхода происходит преимущественно в направлении становления концепции динамических способностей (КДС) фирмы, которая рассматривает проблему достижения и поддержания конкурентного преимущества фирмы в условиях быстроизменяю-
щейся внешней среды. Динамический аспект ключевых компетенций проявляется тогда, когда в идентифицированные ключевые компетенции компании встроен механизм оперативной и четкой реакции на постоянные изменения во внешней среде в соответствии с изменяющимися стратегическими приоритетами.
По мнению Д. Тиса, автора КДС, именно динамические способности (ДС) фирмы «...можно заставить работать на создание, расширение, обновление, защиту и удержание уникальной и ценной базы активов компании» [2, с. 60]. Для удобства анализа Д. Тис подразделяет их на следующие группы: 1) умение распознавать и формировать перечень возможностей и угроз; 2) умение использовать, «перехватывать» возможности; 3) умение поддерживать конкурентоспособность через усиление, комбинирование, защиту и затем реконфигурирование нематериальных и материальных активов фирмы. Отечественные ученые Т.Е. Андреева и В.А. Чайка под динамическими способностями фирмы понимают ее умение поддерживать и обновлять конкурентные преимущества в условиях постоянно меняющейся внешней среды [3, с. 163]. Иными словами, динамические способности встроены в организационные рутины, которые обеспечивают эволюцию существующих конфигураций ресурсов и операционных рутин. Они связаны с умением фирмы разрабатывать новые стратегии быстрее, чем конкуренты, путем распознания ценности различных ресурсов и позволяют обновлять ключевые компетенции в соответствии с изменениями во внешней среде быстрее своих конкурентов.
Таким образом, отличительная черта динамических способностей - способность фирмы и соответственно ее топ-менеджмента к изменениям, связанная с управлением организационными изменениями. Для российских исследователей и практиков стратегического управления овладение этим прогрессивным направлением ресурсного подхода является насущной потребностью. Отечественным предприятиям для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности следует уделять первостепенное внимание собственным внутренним ресурсам и развитию
ключевых компетенций, особенно динамическим способностям генерировать новые возможности и знания.
Другое направление развития стратегического менеджмента в инновационной экономике связано с развитием концепции общих ценностей (КОЦ), т. е. таких принципов и методов работы бизнеса, которые усиливают конкурентоспособность компании и одновременно улучшают экономические и социальные условия тех регионов, в которых она работает [4, с. 36]. По мнению авторов концепции М. Портера и М. Креймера, чтобы усовершенствовать капитализм и расчистить путь для инноваций и роста, бизнесу и обществу нужно воссоединиться, при этом именно бизнес должен взять в свои руки инициативу. Бизнес должен увидеть зависимость между благополучием общества и целью бизнеса и выбирать те направления деятельности, которые важны для улучшения жизни всего общества. Многие компании уже начинают действовать согласно идее общих ценностей.
Чтобы вернуть прежнее доброе имя, бизнес должен создавать новые рабочие места, учитывать важнейшие нужды потребителей и воздействие внешних факторов, таких как истощение природных ресурсов, уязвимость основных поставщиков, высокий уровень бедности в неблагополучных регионах и развивающихся странах. Бизнес, который в последние годы все чаще называли главным виновником всех проблем, научившись создавать нужное обеим сторонам - и бизнесу, и обществу, получит шанс для своей реабилитации. Если компании будут оценивать свои решения и возможности с точки зрения КОЦ, то появятся новые подходы, инновации, повысится производительность труда, а общество начнет получать больше благ. Более широкий взгляд на создание стоимости в условиях, когда истощаются природные ресурсы, а работники и граждане начинают глубже осознавать свои права и активнее бороться против экономического неравенства, позволит бизнесу, как уже показывает опыт передовых компаний (GE, IBM, Unilever, Nestle), получать больше прибыли, преумножая блага для общества, а не лишая их.
Нет сомнений в том, что уроки и последствия текущей мировой рецессии резко актуализируют проблему социальной и сознательной ответственности топ-менеджмента и собственников российских предприятий. Многие из них уже осознали, что социальная ответственность является необходимым условием достижения конкурентоспособности и важнейшим фактором формирования и развития эффективного управления на предприятиях. Между тем, как показывает современная практика, топ-менеджмент некоторых предприятий, стремящийся к максимизации текущей прибыли в краткосрочном периоде, полностью забывает о социальной ответственности бизнеса (СОБ), не говоря уже об идее общих ценностей. Чтобы приносить благо обществу, компании должны отчасти жертвовать собственным благополучием, осуществляя благотворительность по собственной воле или в ответ на внешнее давление. Программы СОБ соответственно не связаны с бизнесом и зависят от выделяемого на них бюджета.
Безусловно, понятие «корпоративная социальная ответственность» весьма многогранно и включает в себя не только имущественную ответственность перед акционерами, инвесторами и кредиторами за их собственность; ответственность перед клиентами за качество товаров и услуг; ответственность перед персоналом за эффективную занятость, охрану труда и технику безопасности; ответственность перед населением за охрану окружающей среды, но и социальную ответственность бизнеса в широком смысле этого слова. В отличие от СОБ концепция общих ценностей связывает успешность, конкурентоспособность компании, с одной стороны, и благополучие общества, состояние окружающих местных сообществ, с другой стороны, весьма тесным образом. Обществу необходимы успешные предприятия, которые создают рабочие места и способствуют росту благосостояния населения региона, и в то же время предприятиям необходимо благополучное общество как залог привлекательного делового окружения для предпринимателей и постоянный источник спроса на свою продукцию.
М. Портер и М. Креймер отмечают, что современные компании могут создавать стоимость, работая на благо общества следующим образом: во-первых, переосмысливая с точки зрения интересов общества свою продукцию и рынки (например, для продовольственных компаний на первый план выходит идея здорового питания, для финансовых компаний актуально распространение идей микрофинансирования в бедных сообществах и т. п., для всех компаний - применение «зеленых» технологий и энергосбережения); во-вторых, по-новому определяя производительность цепочки создания стоимости, так как перестройка таких цепочек сулит приток инноваций и экономическую выгоду компаниям (не секрет, что социальные проблемы в здравоохранении, технике безопасности, «зеленых» технологиях, удержании персонала и других областях часто повышают издержки в цепочке создания стоимости); в-третьих, формируя кластеры (сосредоточение в одном месте фирм, их смежников, поставщиков, провайдеров услуг, в том числе логистических) в местах дислокации предприятий, при создании которых главным является наличие открытых и прозрачных рынков [4, с. 39].
Осознание принципов КОЦ и их реализация позволят получать прибыль, одновременно помогая обществу решать его проблемы, и это должно послужить важнейшим источником роста экономики в каждой стране. Применение КОЦ российскими предприятиями должно заставить их иначе воспринимать своих клиентов, исследовать еще не удовлетворенные потребности и не освоенные рынки, а также по-новому учитывать влияние внешних факторов. Подобный взгляд на бизнес, когда главным становится не традиционная погоня за снижением затрат, приводит к тому, что конкурентные преимущества, появившиеся у компаний благодаря учету интересов общества и местных сообществ, на деле оказываются более устойчивыми и долговременными, чем обычные.
Для успешной реализации идеи общих ценностей, по нашему мнению, исключительно важным становится глубокое понимание всеми ключевыми стейкхолдерами компании, а не
только топ-менеджментом, механизмов создания экономической стоимости и конкуренции в собственном бизнесе. Этому, несомненно, будет способствовать взятие на вооружение отечественными предприятиями новых инструментов ресурсного подхода к конкуренции (в частности, концепции динамических способностей) на основе широкого использования концепции общих ценностей.
Об этом же свидетельствует поступательное развитие менеджмента как дисциплины. Управленческая наука постоянно модернизируется: меняются подходы, возникают новые приоритеты. Становится очевидным, что для преуспевания в XXI в. старая версия менеджмента выработала свой запас прочности. В мае 2008 г. на международной конференции в Калифорнии (США) 35 наиболее авторитетных теоретиков и практиков менеджмента пытались найти ответы на вопрос, как изменить принципы и методы управления, чтобы компании соответствовали требованиям будущего [5]. Ученые наметили план обновления, выработав концепцию «Менеджмент 2.0: новая версия для нового века», в которую вошли 25 самых масштабных задач, стоящих перед менеджментом в XXI в. На первое место выдвинута задача ставить высокие цели, которые должны быть направлены на решение социально значимых и благородных задач (не на максимизацию текущей прибыли, как сейчас). На втором месте - задача руководствоваться идеей корпоративной ответственности. Это означает, что менеджмент будущего должен учитывать интересы не только высшего руководства и акционеров, но и своих сотрудников и местных сообществ, т. е. чутко улавливать потребности общества в целом.
Заинтересованность и вовлеченность топ-менеджмента современных российских предприятий, понимание им важности выявления и поиска ключевых компетенций и динамических способностей, а также осознание актуальности и ценности в инновационной экономике идеи общих ценностей играет основную роль в решении задачи выбора управленческих инноваций для постановки и внедрения на предприятиях. Зачастую именно управленческие инновации обеспечивают управление экономическим
ростом организации и качеством такого роста. Под управленческими инновациями понимаются умения менеджмента всех уровней проактивно управлять потоком внутренних ресурсов для формирования их новых ценных комбинаций и создавать тем самым возможности присвоения предпринимательских выгод, которые особенно важны для развития стратегического управления в инновационной экономике. Деятельность менеджеров всех уровней по увеличению вклада качественной составляющей экономического роста на основе внедрения в практику работы промышленных предприятий управленческих инноваций становится как никогда актуальной и остро необходимой. Однако практика показывает, что наивысший стратегический приоритет менеджерских инноваций во многих случаях сочетается с неэффективностью применяемых отечественными руководителями предприятий инструментов менеджмента, включая стратегическое управление [6].
Наши исследования подтверждают тезис о том, что современные управленческие инструменты (система бережливого производства (СБП), основанная на производственной системе компании «Тойота», бюджетирование, система сбалансированных показателей (ССП) как инструмент управления реализацией принятой стратегии, новые системы мотивации и стимулирования и т. п.) являются неисчерпаемым внутренним ресурсом успешного развития любого предприятия, поскольку в процессе их внедрения реализуются функции аккумулирования и создания нового знания за счет систематического, непрерывно выполняемого процесса индивидуального обучения, позволяющего сотрудникам с каждым новым производственным и управленческим циклом обучения совершенствовать выполнение рутинных действий, делая со временем все лучше одно и то же.
Таким образом, в результате рутинизации на основе тщательной методической проработанности процедур внедрения управленческих инноваций (исследования показали, что данное требование является важным условием для подавления выявленной негативной особенности национальной модели менеджмента - медленной
мобилизации и координации усилий работников между собой в новых ситуациях) происходит закрепление изменений и рутинизируются новшества, т. е. рутина выступает основой инновации. А главным механизмом для поддержания устойчивых темпов экономического роста
на отечественных предприятиях в средне- и долгосрочной перспективе должна стать более полная реализация всех возможных внутренних источников роста, подконтрольных менеджерам, включая выявление и использование динамических способностей и общих ценностей.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акмаева, Р.И. Развитие эффективного менеджмента на промышленных предприятиях современной России [Текст] / Р.И. Акмаева; под науч. ред. проф. Е.А. Неретиной. - Астрахань: Изд-во Сорокина Романа Васильевича, 2007. - С. 166-194.
2. Тис, Д. Дж. Выявление динамических способностей: природа и микрооснования (устойчивых) результатов компании [Текст] : пер. с англ. / Д. Дж. Тис // Российский журнал менеджмента. - 2009. - Т. 7, № 4. -С. 59-108.
3. Андреева, Т.Е. К дискуссии о сущности динамических способностей [Текст] / Т.Е. Андреева,
B.А. Чайка // Вестник Санкт-Петербурского университета. Сер. 8. - 2006. - Вып. 4. - С. 163-174.
4. Портер, М. Капитализм для всех [Текст] / М. Портер, М. Креймер // Harvard Busines Review. -2011. - Март. - С. 36-52.
5. Менеджмент 2.0: новая версия для нового века [Текст] // Harvard Busines Review. - 2009. - Октябрь. -
C.91-100.
6. Бабкин, А.В. Формирование стратегии инновационного развития предприятия [Текст] : монография / А.В. Бабкин. - СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2011. - 372 с.
УДК 338.24.01
А.А. Балашов, А.Г. Мокроносов
ПРИМЕНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПО ИСКЛЮЧЕНИЯМ ДЛЯ ВЫЯВЛЕНИЯ ПРОБЛЕМНЫХ ЗОН НА ПРЕДПРИЯТИИ
В начале прошлого века американский инженер Фредерик Тейлор в своей знаменитой работе «Принципы научного менеджмента» [1] сформулировал суть технологии управления по исключениям, заключающейся в том, что руководитель предприятия должен концентрировать свое внимание только на тех аспектах хозяйственной деятельности, показатели которых существенно отклоняются от ожидаемых, и принимать меры по ликвидации этих отклонений.
На исследование всех отклонений руководитель должен тратить значительное количество времени, изучая незначительные различия. Отклонения могут случаться по ряду причин, но только некоторые из них заслуживают его внимания. Например, краткосрочное незначитель-
ное увеличение времени на погрузку-разгрузку автотранспорта на складе предприятия в отдельный день может быть вызвано влиянием случайных факторов (погодными условиями, отсутствием товароведа по причине временной нетрудоспособности и т. д.). Такое отклонение не требует внимания руководителя (при условии, что оно является краткосрочным), для этого достаточно участия заведующего складом.
Если же время на погрузку-разгрузку автотранспорта увеличилось значительно или его длительность превышает регламент, руководителя предприятия необходимо поставить в известность, поскольку такое отклонение уже является исключительным. Одним из способов доведения информации об исключениях до ру-
