CC BY
71
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2016 ISSN 2410-6070
4. Бариленко В. И., Аналитическая оценка эффективности инновационной деятельности предприятия. Региональная экономика: теория и практика. - N 42. - 2013. - С. 22-28
5. Беляева Г. В., Молочный комбинат "Воронежский": инновации и инвестиции. механизмы инновационно-инвестиционной деятельности предприятий, направленные на усовершенствование продукции и оптимизацию материально-технического обеспечения. Российское предпринимательство. - N 1, вып. 1. -2009.- С. 145-150
© Урутин Д.С., Шульга Ю.В., 2016
УДК 338.24
Фадеев А.А.
магистрант 1 -го курса Институт экономики и бизнеса Ульяновский государственный университет Научный руководитель: Лапочкина С.В.
к.э.н., доцент Институт экономики и бизнеса, Ульяновский государственный университет г. Ульяновск, Российская Федерация
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ
ОГРАНИЧЕННОГО БЮДЖЕТА
Аннотация
В статье рассматриваются и обобщаются современные концепции стратегического развития в условиях нехватки денежных ресурсов применительно для малого и среднего бизнеса. Рассматривается «стратегия голубого океана», концепция динамических способностей и концепция общих ценностей.
Ключевые слова Стратегия голубого океана, концепция динамических способностей, концепция общих ценностей, стратегия развития
Существенным недостатком малого и среднего бизнеса большинства малых и средних предприятий является отсутствие стратегического плана развития компании особо важного в условиях рецессии, нестабильного валютного курса, постоянно сменяющихся макроэкономических условий.
За период научных изысканий в области стратегического менеджмента разработано большое количество подходов и методов для разработки стратегии развития компании. Часть современных методов и подходов являются несоразмерно затратными для малого и среднего бизнеса.
В связи с необходимостью решения проблемы, в рамках серии работ автором была поставлена цель: выявить наиболее рациональные концепции современного стратегического менеджмента по критерию ресурсосбережения, для малого и среднего бизнеса.
Основными задачами данной работы являются:
Выбор наиболее актуальных современных теоретических подходов к разработке и внедрению стратегий развития. Разграничение подходов к разработке стратегии. Выявить наиболее рациональные стратегии для малого и среднего бизнеса, по критерию ресурсосбережения.
На данном этапе исследования были рассмотрены следующие методологические подходы:
1. «Стратегия голубого океана» авторов Кима и Моборн.[13]
2. «Стратегия динамических способностей» авторов Д.Тиса, Г.Пизано, Э.Шуена. [4; 5]
3. Стратегия общих ценностей авторов М.Портера и М. Креймера. [17]
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2016 ISSN 2410-6070_
1. «Стратегия голубого океана» авторов Кима и Моборн.
Одна из самых популярных в мире стратегий развития хозяйствующих субъектов в последние 10 лет.
Авторы определяют «голубым океаном» неосвоенное рыночное пространство, новые отрасли и концепции предприятий, т.е. неизвестные части рынка, тогда как «алыми океанами» - все существующие на данный момент отрасли и концепции бизнеса, т.е. уже известные части рынка. В работе предложена модель выведения и выявление новых сегментов рыночного пространства. Создание новых рынков предполагает новый спрос и исключает конкуренции в соответствующем рыночном сегменте, в связи с тем отсутствует необходимость дополнительных затрат на конкурентную борьбу.
Ключевым моментом стратегии «голубого океана» является инновация ценностей. Инновация ценностей - это стратегическая логика ведения предприятия, подводящая к созданию «голубого океана» при значительном снижении издержек компании, но при этом, увеличении ценности их продуктов. Снижение издержек происходит за счёт упразднения и снижения факторов, по которым идёт конкуренция в данной отрасли. Ценность для покупателя возрастает в связи с предоставлением на рынке для данной отрасли уникальных, ранее не предлагавшихся услуг.
Кимом и Моборном выделены основные принципы соответствующей стратегии:
• Реконструкция границ рынка:
1 путь. Рассмотреть альтернативные отрасли.
2 путь. Рассмотреть стратегические группы и отрасли.
3 путь. Посмотреть на цепочку покупателей.
4 путь. Рассмотреть дополнительные продукты и услуги.
5 путь. Анализ функциональной и эмоциональной привлекательности товара для покупателя.
6 путь. Взгляд в будущее.
• Фиксация на общей картине, а не на цифрах (числовые показатели не учитывают всех факторов воздействия):
Создание общей стратегической канвы:
1. Визуальное пробуждение. Сравнительный анализ реальной стратегической канвы компании с стратегической канвой компании конкурента.
2. Визуальное исследование. Выход к покупателю и исследование всех 6 путей создания голубых океанов. Выделение преимуществ альтернативных продуктов и услуг. Разбор факторов требующих упразднения, создания и изменения.
3. Визуальная ярмарка стратегий. Создание в условиях организации нескольких групп или в малой организации нескольких людей для многовариантного представления будущей стратегической канвы организации.
4. Визуальная коммуникация. Довести предметно и максимально до всех работников компании основные изменения в приоритетах работы компании, в сравнении стратегической канвы до и после изменения стратегии.
• Выход за пределы существующего спроса
Привлечение новых клиентов, которые только изредка пользовались услугами или более того не пользовались услугами данного рынка.
• Соблюдение правильной стратегической последовательности
Соблюдение стратегической последовательности наиболее приемлемой для стратегии голубого океана и разработанной авторами концепции.
• Преодоление основных организационных препятствий
• Встраивание реализации в стратегию предприятия
2. Концепция динамических способностей авторов Д.Тиса, Г.Пизано, Э.Шуена.
Понимание данной стратегии, а именно динамических способностей, даётся как «потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия меняющейся среде» [12] на основе ресурсного подхода к стратегии.
Ключевым фактором концепции является разграничение операционных способностей от динамических. Последние, относятся к деятельности высшего уровня менеджмента организации и зависят
261
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2016 ISSN 2410-6070_
от их умения распознавать, использовать возможности организации, ориентироваться в угрозах и изменять активы в соответствии с потребностями клиентов.
Использовании на практике концепции динамических способностей требует значительных издержек для предприятий малого и среднего бизнеса, что влечёт необходимость кредитов, которые становятся недоступными в условиях высокой ключевой ставки и ставки рефинансирования ЦБ РФ. [7, с. 48-49; 11]
Авторы данной концепции выделяют три класса динамических способностей:
1. «Умение распознавать и формировать перечень возможностей и угроз»;
2. «Умение использовать (в том числе и перехватывать) возможности»;
3. «Умение поддерживать конкурентоспособность посредством усиления, комбинирования, защиты и когда необходимо реконфигурирования материальных и нематериальных активов компании». [4, p. 4]
Малыгина О.В. на основе практического применения динамических способностей крупнейших компаний выделяет соответствующие элементы:
- «способность быстрее других адекватно понимать сложившуюся на рынке ситуацию и распознавать изменения в запросах соучастников»;
- «способность в кратчайшие сроки принимать решения и осуществлять действия в ответ на вызовы рынка»;
- «способность быстро и непрерывно учиться, осуществляя интенсивный обмен знаниями и лучшей практикой»;
- «способность организовать непрерывный процесс самосовершенствования и поддержания ценностей корпоративной культуры знаний»;
- «способность быстро и эффективно производить требуемые изменения». [14, c. 106]
3. Концепция общих ценностей авторов М.Портера и М. Креймера
Данная концепция является результатом развития программ социальной ответственности бизнеса (СОБ) в рамках стратегического развития хозяйствующих субъектов. [17] Краткое изложение данной концепции, на наш взгляд, можно свести к следующим основным положениям.
1. Программы социальной ответственности бизнеса направлены, прежде всего, на поддержку его репутации. Создание же общих ценностей, в отличие программ СОБ, направлено на прямое получение прибыли и конкурентного преимущества компании. Компания повышает социальные благосостояние общества и его покупательскую и производительную способность, тем самым увеличивая производственный и коммерческий потенциал общества. Таким образом, концепция общих ценностей исходит из положения о формировании рынков не только экономическими, но и социальными потребностями.
2. Формирование стратегии хозяйствующего субъекта в соответствии с концепцией общих ценностей возможно тремя способами:
а) «переосмыслением своей продукции и рынков с точки зрения интересов общества»;
б) «по новому определяя производительность цепочки создания стоимости»;
в) «формируя кластеры в местах дислокации предприятий».
3. Авторы концепции общих ценностей считают, что её реализация позволяет совершить качественный скачок в эволюции капиталистического мироустройства, хотя она и не сможет решить всех социальных проблем общества. По ходу реализации общих ценностей бизнес снова обретёт уважение общества.
Авторы на практических примерах доказывают, возможность реализации общих ценностей с существенной как краткосрочной, так и долгосрочной выгодой для организации.
4. Обобщение исследования
Подход к разработке стратегии предприятия для малого предприятия необходимо начать с разработки «стратегии голубого океана» последовательно включая в стратегию концепцию общих ценностей и концепцию динамических способностей предприятия.
В процессе исследования нами выявлены организации, развитие которых идёт в соответствии с вышеперечисленными стратегиями Google, Apple, Facebook, Tesla, Faraday Future и др. [19, c. 106-110]
Например, Google начала свою деятельность уже на существующем к тому моменту рынке поисковых систем. К началу XXI века рынок представлял устойчивую подотрасль IT. Однако, использовав в своей системе запатентованный алгоритм поиска PageRank, Google добилась успеха, расчистив существующий
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2016 ISSN 2410-6070_
рынок от конкурентов и фактически превратив его за счет использования инструментов «интеллектуального права» в «голубой океан». В результате создания Google голубого океана, на момент января 2011 г. поисковая система Google занимала 83,87% рынка и по сегодняшний день остаётся лидером поисковых систем. [19, c. 107]
Успех на рынке поисковых систем позволил компании сформировать постоянных клиентов. Расширяя рынок поисковых систем, и создавая дополнительные «голубые океаны», к поисковой системе Google была интегрирована система электронной почты и множество прочих сервисов Youtube, Google+, Google Drive и др. Создание и расширение предоставляемых услуг нового «голубого океана» произошло не за счет первоначальной инновационности сервисов, а в связи с возникновением общих механизмов авторизации на базе существующих абонентов.
Одной из самых успешных среди компаний широко практикующих стратегии выхода на рынок через «голубой океан» является Apple Inc. [16] C момента выхода на рынок первого iMac в 1998 году Apple систематически выводит на рынки новые продукты отличающиеся уникальным дизайном, высокими техническими характеристиками и исключительной проработкой над деталями каждого устройства и программного обеспечения, тем самым постоянно создавая новые «голубые океаны» на основе инновационности предоставляемых устройств и услуг.
Сторонниками стратегии динамических способностей являются Tesla, Alibaba, Amazon [18], Microsoft, Samsung [3] и др. Самый крупный банк коммерческий банк РФ «Сбербанк» так же применяет концепцию динамических способностей в своём развитии: «Сейчас мы делаем в ИТ-платформе примерно 27 тысяч изменений в год, в следующем году будет больше 40 тысяч. Это много: шесть-семь лет назад было в лучшем случае несколько сот изменений. Но у Amazon 10 тысяч в день! Чтобы перейти на такой уровень, нужно изменить все — платформу, процессы, технологии, оргструктуру, обучить людей». Стратегия компании направлена на «постоянные изменения, создание инноваций». [9]
Apple и Google среди всех мировых компаний по результатам рейтингов наиболее эффективно используют внедрение динамических способностей. [1; 6]
Таким образом, компании осуществляют и практикуют реализацию как минимум 2 вышеперечисленные стратегий, стратегию голубого океана и стратегию динамических способностей.
Необходимость внедрения концепции общих ценностей, по результатам исследования, продиктована завершением процесса глобализации, [10] отсутствием потенциала значительного снижения издержек производства и значительным социальным расслоением общества, в связи с чем, невозможностью расширения рынков сбыта производимой продукции. В данных условиях наибольшим потенциалом для долгосрочного расширения рынков сбыта транснациональных корпораций является повышение благосостояния общества.
Рассмотрим реализацию КОЦ на примере Apple. В топ-менеджменте имеется должностное лицо, вице-президент по экологическим инициативам, отдел которого работает со всеми подразделениями Apple согласовывая экологические стратегии и требования для производственных предприятий. Корпорация практикует вторичную переработку своих устройств выбывших из эксплуатации, сохраняя и снижая при этом воздействие на окружающую среду. Используя другие экологически чистые технологии, сокращаются издержки на производство при сохранении благоприятных экологических условий, без потери высокого качества продукции. [2]
Подтверждение идеи концепции общих ценностей нашло и у теоретиков и практиков менеджмента результатом работы, которых были представлены «масштабные задачи, стоящие перед менеджментом», первоочередными из которых, были представлены:
1. «Ставить высокие цели. Теория и практика менеджмента должны быть нацелены на социально значимые, благородные задачи»;
2. «Руководствоваться идеей корпоративной ответственности. Менеджмент будущего должен учитывать интересы всех взаимозависимых групп общества, а значит, ему нужны соответствующие процедуры и методы» [15].
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2016 ISSN 2410-6070_
Социальная направленность экономики и бизнеса является одним из базовых положений концепции социально-консервативного синтеза, являющейся теоретической разработкой ведущих экспертов, пользующихся международным авторитетом. [8, с. 301]
Таким образом, социальная направленность бизнеса должна быть неотъемлемой на практике. Транснациональные корпорации в практической деятельности используют многообразие подходов к выработке стратегии организации одним из ключевых факторов, которых и является их успешность на рынке продуктов и услуг. На данном этапе исследования, получен промежуточный результат, выявлен наиболее рациональный порядок применения стратегий.
Для единовременного существенного рывка на рынке, предприятию необходимо разработать «стратегию голубого океана» являющейся самой экономически не затратной, но её необходимо разрабатывать в соответствии с концепцией общих ценностей для создания благоприятного долгосрочного социального климата. Для дальнейшего успешного развития предприятия, необходимо периодическое создание новых голубых океанов.
Внедрение динамических способностей фирмы рекомендуется производить, на протяжении всей экономической деятельности хозяйствующего субъекта, рассматривая их с точки зрения рентабельности и расходов, потому как внедрение элементов динамических способностей на предприятиях малого и среднего бизнеса, не требует столь существенных и глобальных преобразований. Список использованной литературы:
1. Apple возглавила Топ-50 инновационных компаний мира в 2015 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://forbes.kz/leader/apple_vozglavila_top-50_innovatsionnyih_kompaniy_mira_v_2015 (дата обращения 13.05.2016).
2. Environmental Responsibility Report 2016 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://images.apple.com/ru/environment/pdf/Apple_Environmental_Responsibility_Report_2016.pdf (дата обращения 13.05.2016).
3. Jaeyong Song The Samsung Way: Transformational Management Strategies from the World Leader in Innovation and Design / Song Jaeyong, Lee Kyungmook. M.: McGraw-Hill Education, 2014. - 288 c. С. 131-151
4. Teece D.J. Dynamic Capabilities and Strategic Management: Organizing for Innovation and Growth. — Oxford University Press, 2009.
5. Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management // Strategic Management Journal. — 1997. — No 18 (7).
6. Top 100 Thomson Reuters - State of Innovation [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://top100innovators.stateofinnovation.thomsonreuters.com (дата обращения 13.05.2016).
7. Глазьев С.Ю. О неотложных мерах по укреплению экономической безопасности России и выводу российской экономики на траекторию опережающего развития. Доклад / С.Ю. Глазьев. М.: Институт экономических стратегий, Русский биографический институт, 2015. — 60 с. с. 48-49
8. Глазьев С.Ю. Последняя мировая война. США начинают и проигрывают / С.Ю. Глазьев. Москва.: Книжный мир, 2016. — 512 с.
9. Иванщукова М. Герман Греф: «Русский стиль менеджмента неэффективен, но результативен» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya-liderstva/a17082/ (дата обращения 13.05.2016).
10. Катасонов В.Ю. Мировая теневая экономика: картели [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://reosh.ru/mirovaya-tenevaya-ekonomika-karteli.html_ (дата обращения 13.05.2016).
11. Катасонов В.Ю. Чиновники ЦБ перепутали причину и следствие [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://rusplt.ru/views/views_27.html (дата обращения 13.05.2016).
12. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. 2-е изд. — СПб.: Изд-во Санкт-Петерб. гос. ун-та, 2008.
13. Ким Чан В. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков / Ким Чан В., Р. Моборн ; пер. с англ. И. Ющенко. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. - 303 с.
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №6/2016 ISSN 2410-6070_
14. Малыгина Ольга Владимировна Модель компетентности организации как инструмент оценки инновационного развития // Интернет-журнал Науковедение. 2014. №6 (25) С.106.
15. Менеджмент 2.0: Новая версия для нового века [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://hbr-russia.ru/upravlenie/korporativnoe-upravlenie/a9996/ (дата обращения 13.05.2016).
16. Мурсалимова К. Пост-релиз: Мастер-класс "Стратегия голубого океана на примере компании Apple (iPhone)" [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://inc.hse.ru/article/2012/11/20/_2430.htm (дата обращения 13.05.2016).
17. Портер М., Креймер М. Капитализм для всех [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/sotsialnaya-otvetstvennost/a10881/ (дата обращения 13.05.2016).
18. Топ-100 инновационных компаний мира [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.vestifinance.ru/articles/64484_(дата обращения 13.05.2016).
19. Трубников Д.А., Трубникова Е.И. Эффективность использования инструментов интеллектуального права: нужны ли России чужие «голубые океаны»? // Инфокоммуникационные технологии. 2012. № 1. С. 102-112.
© Фадеев А.А., 2016
УДК 331
В.И. Федулов ИМЭСТ, МАИ г. Москва, Российская Федерация
МОНИТОРИНГ УСЛОВИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА КАК ЭЛЕМЕНТ АНТИКРИЗИСНОГО
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Аннотация
В данной статье рассматриваются современные подходы к вопросам антикризисного управления предприятием как социально-экономической системой. Через представление взаимодействия социальных и экономических аспектов обосновывается потребность в новых парадигмах управления персоналом. Особое внимание уделено концепции предприятия как квазикорпорации, а также практике внедрения специальных моделей мониторинга условий труда в организации
Любая социально-экономическая система, независимо от характера организации, проходит на различных этапах своего существования переломные моменты функционирования, которые, как правило, обусловлены влиянием внутренних и внешних факторов, а также тесно связаны со сменяющими друг друга фазами жизненного цикла организации. Подобная тенденция возникает из необходимости пребывания системы в состоянии перманентного развития, т.е. приобретения новых качеств и избавления от устаревших механизмов социально-экономической деятельности. Вопросы выработки соответствующих методов преодоления переломных стадий развития и функционирования организации являются особенно актуальными в условиях современной экономики. Актуальность эта проявляется во все ускоряющемся наращивании экономическими единицами темпов роста, которое ставит перед производственным менеджментом новые комплексные задачи оперативного и стратегического характера, что зачастую приводит к усилению и увеличению влияния социально-экономических рисков на отдельные структурные элементы и/или всю систему в целом.
Изучение кризисных явлений в экономической среде, а также создание практических алгоритмов и формирование моделей противодействия им, являясь одним из приоритетных направлений управленческой и финансовой деятельности, практически неизбежно сталкивается с рядом препятствий уже на начальных
