CC BY
98
ББК 65.301-2
Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова
СТАНОВЛЕНИЕ БЫСТРОДЕЙСТВУЮЩИХ И САМООБУЧАЮЩИХСЯ ОРГАНИЗАЦИЙ -ОСНОВА ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ
R. I. Akmaeva, N. S. Epifanova
FORMATION OF THE HIGH-SPEED AND SELF-TRAINING ORGANIZATIONS -A BASIS OF INCREASE OF COMPETITIVENESS OF THE RUSSIAN COMPANIES IN THE CONDITIONS OF INNOVATIVE ECONOMY
Формулируются подходы к концепции формирования самообучающихся организаций, определяются этапы трансформации российских предприятий в самообучающиеся предприятия. Определяется роль знаний в системе становления эффективных, конкурентоспособных предприятий.
Ключевые слова: самоорганизация, самообучающаяся организация, синергетика, организационная культура, ментальные модели, инновации, эффективное управление.
The approaches to the concept of formation of the self-training organizations are formed; the stages of transformation of the Russian enterprises into the self-training enterprises are defined. The role of knowledge in a system of formation of the effective, competitive enterprises is stated.
Key words: self-organization, the self-training organization, synergetic, organizational culture, mental models, innovations, efficient control.
В современной экономической науке способности менеджеров к проактивным (а не реактивным) действиям по инновационному обновлению продукции, созданию новых перспективных рынков, распознаванию новых возможностей бизнеса и организационному совершенствованию предприятий (слияния, поглощения, реконфигурации) для извлечения из них экономических выгод трактуются как основные механизмы обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ в условиях инновационной экономики. Зачастую именно управленческие инновации, ориентированные на совершенствование инновационной деятельности предприятий, обеспечивают управление экономическим ростом организации и качеством такого роста. Определяющее значение управленческих инноваций, под которыми понимаются умения менеджмента всех уровней проактивно управлять потоком ресурсов для формирования их новых ценных комбинаций и создавать тем самым возможности присвоения предпринимательских выгод, особенно важны для повышения конкурентоспособности российских предприятий в инновационной экономике, для трансформации их в самообучающиеся организации [1, с. 192].
Способность учиться и самосовершенствоваться - самое надежное конкурентное преимущество для любой компании, и подтверждением этому являются результаты деятельности компании Toyota. По мнению профессора Д. Лайкера, посвятившего более 20 лет жизни ее изучению, фирма Toyota - лучшая обучающаяся организация [2, с. 319]. Фундамент подхода Toyota к обучению -стандартизация, перемежающаяся инновацией, которая закрепляется в новых стандартах. Ключевая компетенция фирмы Toyota - это ее производственная система - Toyota Production System (TPS), созданная для того, чтобы побудить сотрудников думать, учиться и совершенствоваться. Система TPS стабильно обеспечивает большее добавление ценности при меньших затратах времени и усилий, а именно в этом заключается сущность бережливого подхода, лозунг которого -«Делать все больше при помощи все меньшего». Подход компании Toyota включает не только обучение сотрудников компании на собственных ошибках, выявление причин проблем и реализацию эффективных контрмер, но и наличие методов передачи нового знания тем, кто в нем нуждается. Принцип 14 Дао Toyota так и требует: станьте самообучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен). Таким образом,
чтобы стать подлинно самообучающейся организацией, следует развивать и совершенствовать способность организации к обучению, поскольку именно данное качество поможет ее сотрудникам адаптироваться к непрерывно изменяющимся условиям окружающей среды бизнеса.
Однако, несмотря на открытость компании Toyota и доступность всего написанного о секретах ее успеха, ни одна компания не смогла повторить ее достижения в отношении прибыльности и ее генетического кода. Подтверждением этому служат многочисленные неудачи западных компаний по воспроизведению у себя бережливой системы фирмы. Эти компании копируют исключительно явное знание инструментов и методик бережливого подхода и не осознают исключительную важность овладения неявным знанием бережливой культуры фирмы Toyota. Именно наличие подобной культуры делает обучение естественным процессом и позволяет компании адаптироваться к изменениям и развиваться. Для компании Toyota передача неявного знания означает, что сотрудники должны сблизиться настолько, чтобы делиться друг с другом идеями и догадками. Генетический код компании - это сплав убеждений и ценностей, которые бережно передаются из поколения в поколение руководителями и инженерами-практиками.
Исследователь из Гарвардской школы бизнеса С. Спир вскрыл фундаментальные причинно-следственные механизмы, лежащие в основе успеха производственной системы компании Toyota. Он сумел выделить те ментальные модели и схемы, которым инстинктивно следовали работники компании при проектировании, улучшении и совершенствовании какого-либо процесса: «Все эти вещи нигде не были зафиксированы, но работники Toyota следовали правилам, как будто они были написаны у них на ладони» [3, с. 11]. Даже сами высшие руководители компании не могли сформулировать эти встроенные в их культуру инстинкты. Но когда С. Спир описал эти правила, они все немедленно согласились с тем, что именно эти инстинкты направляли их действия. Схемы и принципы, открытые С. Спиром работе персонала компании Toyota, он назвал «ДНК-код Toyota» и попытался применить к другим организациям (больницы, производство алюминия и др.), в которых методы компании Toyota, казалось бы, не могут быть применены. С. Спир стал проверять выработанные им правила теории непрерывного процесса улучшений в различных сложных успешных организациях, которые он назвал быстродействующими организациями, и пришел к выводу, что эти быстродействующие организации слушают, учатся, совершенствуются и внимательно отслеживают каждый следующий урок. Они также очень заботятся о том, чтобы полученный здесь и сейчас урок распространился на всю организацию. У сотрудников компании Toyota, как одной из самых быстродействующих организаций, присутствует сильное стремление выявлять лучшие способы выполнения работы, вместо того чтобы довольствоваться достигнутым или мириться с недостатками. Быстродействующие организации имеют умелое управление сложными внутренними системами, приводящее к непрерывному совершенствованию с более высокой скоростью, чем другие компании. По мнению С. Спира, такими эти организации делает то, что они целенаправленно и последовательно, наилучшим образом используют следующие четыре человеческие способности: 1 - единый подход к проектированию, созданию и улучшению систем; 2 - способность учиться решать возникающие проблемы в момент и в месте их появления теми, на кого они оказывают воздействие (работа не может выполняться, если в нее не встроен механизм контроля, который должен немедленно сигнализировать, когда и где что-то идет неправильно); 3 - способность распространять знания в организации; 4 - способность создавать новых лидеров в организации, т. е. лидеры должны развивать умения и навыки быстродействия в других, тех, которым они руководят, чтобы способность организации к самокорректировке, самосовершенствованию и самообновлению могла распространяться и практиковаться широко и последовательно.
По нашему мнению, осознать и понять острую необходимость внедрения на российских предприятиях новых, весьма успешных в зарубежных компаниях, управленческих инструментов топ-менеджменту поможет овладение им важнейшим методом эффективного управления -стратегическим управлением, поскольку основой конкурентоспособности современных компаний в последние 40 лет была их бизнес-стратегия. Между тем, по данным глобального опроса IBM Institute for Busines Value генеральных директоров компаний из разных отраслей, эти руководители считают своим главным делом выстраивание инновационных бизнес-моделей, что вполне оправдано в условиях экономического спада. В условиях инновационной экономики один за другим появляются конкуренты, обладающие новыми технологиями и работающие с низкими издержками, и кардинальным образом соответственно меняются способы и методы создания стоимости и получения прибыли компаниями. Но, как показывает практика, нельзя
реализовывать инновационные бизнес-модели в отрыве от факторов внешней среды: наличия соответствующих бизнес-моделей у конкурентов, существования возможностей по кооперации предприятий при проектировании эффективной цепочки создания стоимости и др.
Региональные ученые и практики убеждены в необходимости формирования отечественными предприятиями более эффективных бизнес-моделей и бизнес-стратегий. Важно понять различие между этими двумя понятиями: «бизнес-модель» и «бизнес-стратегия», содержание которых в стратегическом менеджменте неоднозначно. Если бизнес-модель представляет собой концепцию бизнеса, основанную на тех или иных источниках получения прибыли, но не принимающую во внимание конкуренцию, то конкуренция непременно должна учитываться в бизнес-стратегии. Согласно стратегическому менеджменту, центральной характеристикой внешней среды является конкуренция, а достижение определенных конкурентных преимуществ представляет собой главную стратегическую цель компании. Многие фирмы могут следовать одной бизнес-модели, но отличаться при этом бизнес-стратегиями, определяющими то, как и каким образом фирма успешнее других сможет воспользоваться своими внутренними возможностями и способностями для достижения конкурентных преимуществ. Следовательно, современное рыночное соперничество компаний есть конкуренция именно их бизнес-стратегий, а конкуренция товаров - лишь ее внешнее проявление.
П. Друкер считал, что бизнес-модель показывает, «кто ваш покупатель, что ему нужно и предоставляете ли вы ему это по приемлемой цене». К. Кристенсен, характеризуя содержание бизнес-модели, выделяет четыре элемента: ценный для клиента продукт, источники получения прибыли, основные ресурсы и процессы. Р. Касадесус и Д. Рикарт под бизнес-моделью понимают ряд управленческих решений и последствий этих решений, расширительно толкуя сущность бизнес-модели, относя к ней выбор и принципов ценообразования, и принципов организации оплаты труда и закупок, и мест дислокации производственных мощностей, и степень вертикальной интеграции, а также маркетинговые и рекламные инициативы и др. [4]. На наш взгляд, в этом определении ряд элементов относится к понятию бизнес-стратегии, т. к. выбор компанией бизнес-стратегии означает, что она уже решила, как будет конкурировать на рынке.
При реализации выработанной стратегии важно точно сформулировать основополагающие ценности, от которых зависит значимость различных стейкхолдеров для бизнеса: ставить ли на первое место акционеров (фирма РЙЕег), клиентов (Мегск) или сотрудников (Southwest). Подход «Сотрудники прежде всего» не ущемляет интересы клиентов и собственников1. Большинство российских предприятий видят цель своей деятельности в достижении оптимальных краткосрочных финансовых результатов, хотя за рубежом многие считают концепцию создания стоимости уже устаревшей. Следует учитывать, что в условиях глобализации, когда бизнес легко пересекает государственные границы, перемещаясь в регионы с дешевой рабочей силой, одновременно ослабляется тесная ранее связь, например между ростом бизнеса и созданием рабочих мест.
В 70-80-е гг. 20-го в. усилия при достижении конкурентных преимуществ были направлены на поиски источников прибыли во внешней среде, и считалось, что стратегия является посредником между изменениями в окружении и фирмой. Но уже в 90-е гг. исследователями было доказано, что рост бизнеса лучших фирм все меньше зависит от внешней среды и все больше от эффективности использования внутренних ресурсов. В последние два десятилетия в поисках конкурентного преимущества предприятия все чаще обращают взгляд вовнутрь себя, стараясь правильно установить свои ключевые компетенции и отличительные способности, т. е. стратегический менеджмент стал базироваться на ресурсном подходе. Его суть заключается в понимании того, что основа конкурентных преимуществ организации - выявление внутрифирменных ключевых компетенций - отличительных организационных способностей фирмы, превосходящих способности других компаний.
Именно благодаря своим ключевым компетенциям фирма может оказывать услуги, предлагать продукцию более высокого, чем в среднем в отрасли, уровня. Пример: компания Sony лучше, чем конкуренты делает всё миниатюрное; у компании Honda лучше всех получается двигатель, у компании Toyota лучшая производственная система бережливого производства. Ключевая компетенция обладает тремя особенностями: она важна для потребителя, её трудно скопировать конкурентам, и она имеет выход на многие рынки.
1 Генеральный директор Southwest Х. Келлехер утверждал: «Если хорошо относятся к сотрудникам, то и они хорошо относятся к клиентам. Если к клиентам хорошо относятся, они возвращаются, а это выгодно акционерам».
Новым этапом развития ресурсного подхода в 21 в. стала концепция динамических способностей (КДС), под которыми понимается умение фирмы поддерживать и обновлять конкурентные преимущества в условиях быстро изменяющейся внешней среды. Динамический аспект ключевых компетенций проявляется тогда, когда в идентифицированные ключевые компетенции фирмы встроен механизм оперативной и четкой реакции на постоянные изменения во внешней среде в соответствии с изменяющимися стратегическими приоритетами. Динамические способности к изменениям фирмы и, соответственно, ее топ-менежмента следует понимать как комплекс внутренних характеристик, позволяющих, во-первых, увидеть новые возможности для развития, во-вторых, осознать необходимость внутренних изменений и, в-третьих, успешно их реализовать.
Чтобы вернуть себе прежнее доброе имя, бизнес должен создавать новые рабочие места, замечать и учитывать важнейшие нужды потребителей и воздействие внешних факторов, таких как истощение природных ресурсов, уязвимость основных поставщиков, высокий уровень бедности в неблагополучных регионах и развивающихся странах. Все больше компаний начинает проникаться идеей социальной ответственности бизнеса (СОБ). Опыт свидетельствует, что многие организации отводят социальным проблемам в лучшем случае третье место - после собственников и клиентов. В мартовском номере 2011 г. журнала Harvard Business Review опубликована статья Майкла Портера и Марка Креймера о том, как усовершенствовать капитализм и расчистить путь для инноваций и роста [5]. Главная идея предложенной ими концепции общих ценностей (КОЦ) заключается в том, что бизнесу и обществу нужно воссоединиться и взять в свои руки инициативу должен именно бизнес. Бизнес должен увидеть зависимость между благополучием общества и целью бизнеса и выбирать те направления деятельности, которые важны для улучшения жизни всего общества. Общие ценности - это принципы и методы работы, которые усиливают конкурентоспособность компании и одновременно улучшают экономические и социальные условия тех регионов, в которых она работает [5, с. 36]. Многие компании уже начинают видеть зависимость между благополучием общества и бизнеса и пытаются действовать согласно идее общих ценностей.
Бизнес, который в последние годы все чаще называли главным виновником всех проблем, научившись создавать нужное обеим сторонам - и бизнесу, и обществу, получит новый шанс для своей реабилитации. Если компании будут оценивать свои решения и возможности с точки зрения КОЦ, появятся новые подходы, будет создано больше инноваций и будет расти производительность труда, а общество начнет получать больше благ. Подход, предлагаемый М. Портером и М. Креймером, позволит шире смотреть на создание стоимости в условиях, когда истощаются природные ресурсы, а работники и граждане начинают глубже осознавать свои права, и позволит бизнесу, как уже показывает опыт передовых компаний (GE, IBM, Unilever, Nestle), получать больше прибыли, преумножая блага для общества, а не отнимая их. Между тем, согласно концепции СОБ, чтобы приносить благо обществу, компании должны отчасти жертвовать своим благополучием, осуществляя благотворительность по собственной воле или в ответ на внешнее давление, и программы СОБ, соответственно, не связаны с бизнесом и зависят от выделяемого на них бюджета. Безусловно, понятие корпоративной социальной ответственности весьма многогранно и включает в себя не только имущественную ответственность перед акционерами, инвесторами и кредиторами за их собственность; ответственность перед клиентами за качество товаров и услуг; ответственность перед персоналом за эффективную занятость, охрану труда и технику безопасности; ответственность перед населением за охрану окружающей среды, но и социально ответственную роль бизнеса в широком смысле этого слова.
В отличие от СОБ, КОЦ связывает успешность, конкурентоспособность компании и благополучие общества, состояние окружающих местных сообществ весьма тесным образом. Ведь, с одной стороны, обществу необходимы успешные предприятия, которые создают рабочие места и способствуют росту благосостояния населения региона, а с другой стороны, предприятиям необходимо благополучное общество как залог привлекательного делового окружения для предпринимателей и постоянный источник спроса на продукцию компании. Именно поэтому нельзя мириться с экономическими и общественными правилами, которые могут снижать конкурентоспособность и производительность предприятий. Вот почему президент России Д. Медведев, давая в марте 2011 г. оценку инвестиционному климату как очень плохому из-за ухудшения условий ведения предпринимательства (введение повышенных отчислений на соци-
альные нужды от фонда оплаты труда предприятий, повышение цен на энергию и пр.) для всех предприятий, включая малые, сам перечисляет набор первоочередных мер по созданию условий для эффективной работы добросовестных предпринимателей и инвесторов, которые сделают наше общество богаче.
М. Портер и М. Креймер пишут, что современные компании могут создавать стоимость, работая на благо общества, следующими тремя способами: во-первых, переосмысливая, с точки зрения интересов общества, свою продукцию и рынки (например, для продовольственных компаний на первый план выходит идея здорового питания, для финансовых компаний актуально распространение идей микрофинансирования в бедных сообществах и т. п., применение «зеленой» идеологии и энергосбережения для всех компаний); во-вторых, по-новому определяя производительность цепочки создания стоимости, т. к. перестройка таких цепочек сулит приток инноваций и экономическую выгоду компаниям (не секрет, что социальные проблемы в здравоохранении, технике безопасности, «зеленых» технологиях, удержании персонала и т. п. часто повышают издержки в цепочке создания стоимости); в-третьих, формируя кластеры (сосредоточение в одном месте фирм, их смежников, поставщиков, провайдеров услуг, в том числе логистических) в местах дислокации предприятий, при создании которых главным является наличие открытых и прозрачных рынков [5, с. 39].
Осознание принципов КОЦ и их реализация предполагают возможность получать прибыль, одновременно помогая обществу решать его проблемы, а это должно послужить важнейшим источником роста экономики в каждой стране. Применение КОЦ российскими предприятиями должно заставить их иначе воспринимать своих клиентов, исследовать еще не удовлетворенные потребности и не освоенные рынки, а также по-новому учитывать влияние внешних факторов на свой бизнес. Подобный новый взгляд на свой бизнес, когда главным становится не традиционная погоня за снижением затрат и повышением качества продукции, приводит к тому, что конкурентные преимущества, появившиеся у компаний благодаря учету интересов общества и местных сообществ, на деле оказываются более устойчивыми и долговременными, чем обычные. Современная ресурсная концепция определяет понятие конкурентного преимущества фирмы как результат реализации стратегии по созданию уникально привлекательных товаров и услуг на основе использования ценных и редких, т. е. отличительных компетенций фирмы, которые не могут быть скопированы достаточно быстро никем из ее конкурентов. Сторонниками ресурсной концепции было доказано, что именно в организационных способностях менеджмента предприятия по обеспечению уникальности его бизнес-модели по сравнению с конкурентами и кроется залог его долгосрочного процветания. При этом особый акцент был сделан на определении и развитии ключевых компетенций, позволяющих генерировать устойчивые конкурентные преимущества.
Для успешной реализации идеи общих ценностей, по нашему мнению, исключительно важным становится глубокое понимание всеми ключевыми стейкхолдерами компании, а не только топ-менеджментом, механизмов создания экономической стоимости и конкуренции в своем собственном бизнесе. Этому, несомненно, будет способствовать «выращивание» из российских предприятий самообучающихся и быстродействующих организаций и взятие на вооружение ресурсного подхода к конкуренции, что свидетельствует о наличии тесной взаимосвязи между ресурсным подходом и КОЦ.
Известно, что в условиях новой инновационной экономики главной ценностью и конкурентным преимуществом современной фирмы являются знания, созданные и накопленные в коллективе, т. е. человеческий капитал, являющийся носителем ключевых компетенций компании. Результаты эмпирических исследований, проведенных учеными Астраханской области, позволяют утверждать, что в ближайшем будущем именно усилиями внутрипроизводственного менеджмента станет в большинстве случаев определяться эффективность деятельности российских предприятий, а основным источником экономического роста в стране станут внутренние по отношению к предприятию факторы, обусловленные действиями менеджмента и персонала предприятия по внедрению на предприятиях управленческих инноваций [6].
Заинтересованность и вовлеченность высшего руководства современных предприятий, осознание им сущности самообучающихся организаций и понимание важности идеи общих ценностей играют ключевую роль в решении задачи по выбору для постановки и внедрения
управленческих инноваций. Однако практика свидетельствует, что многие генеральные директора не обладают необходимым комплексом стратегических знаний и навыков, качеством системного мышления. Им необходимо учиться, и для этого надо создавать благоприятные условия. Именно поэтому для создания необходимых предпосылок для трансформации отечественных предприятий в самообучающиеся организации необходимо начинать обучение с лидеров организаций, менеджмент которых станет движущей силой в преобразовании организации.
Важно подчеркнуть, что именно социальная и сознательная ответственность в настоящее время, в условиях посткризисного развития, так жизненно необходима топ-менеджменту и собственникам отечественных компаний. Содержанием сознательной ответственности топ-менеджмента являются бдительная забота и опека, охватывающая людей и системы с учетом интересов будущих поколений. Она предполагает способность понимать всякую систему как часть некоей большей системы и принимать продуманные решения, последствия которых будут сказываться еще многие годы. Люди, практикующие «сознательную ответственность», или пассионарии, нацелены на обеспечение гармонии и жизнеспособности системы, элементами которой они являются.
Нет сомнений в том, что уроки и последствия текущей мировой рецессии резко актуализируют проблему социальной и сознательной ответственности топ-менеджмента и собственников российских предприятий. Уже многие отечественные компании осознали, что социальная ответственность является необходимым условием достижения конкурентоспособности и важнейшим фактором формирования и развития эффективного менеджмента на предприятиях. Между тем, как показывает современная практика, топ-менеджмент некоторых предприятий, стремящийся к максимизации текущей прибыли в краткосрочном периоде, полностью забывает о социальной ответственности бизнеса, не говоря уже об идее общих ценностей. В результате амбиций и непрофессионализма либо тривиального стремления к краткосрочной наживе, современные российские руководители бизнес-компаний зачастую забывают о социальной ответственности бизнеса.
Чтобы преуспевать в 21 в., руководителям и теоретикам управления надо признать, что менеджмент, основы которого был заложены в конце 19 в., израсходовал свой запас прочности. Управленческая наука постоянно модернизируется: меняются подходы, возникают новые приоритеты. В мае 2008 г. на международной конференции в Калифорнии (США) 35 наиболее авторитетных теоретиков и практиков менеджмента пытались найти ответы на вопросы, как изменить принципы и методы управления, чтобы компании соответствовали требованиям будущего [7]. Учёные наметили план обновления, разработав концепцию «Менеджмент 2.0: новая версия для нового века», в которую вошли 25 самых масштабных задач, стоящих перед менеджментом 21 в. На первом месте - задача ставить высокие цели, которые должны быть нацелены на решение социально значимых и благородных задач (не максимизация текущей прибыли, как в настоящее время). На втором месте - задача руководствоваться идеей корпоративной ответственности. Это означает, что менеджмент будущего должен учитывать интересы не только высшего руководства и акционеров, но и своих сотрудников и местных сообществ, т. е. чутко улавливать потребности общества в целом.
Особую роль при выборе для внедрения современных управленческих инструментов играет такой субъективный фактор, как готовность менеджеров и специалистов, и прежде всего топ-менеджмента, работать по-новому в условиях перехода к непрерывному инновационному процессу в хозяйственной практике отечественных предприятий. Творческих, эмоциональных порывов менеджеров в настоящее время уже недостаточно, т. к. без упорного стремления к цели (в данном случае - к реализации стратегии) принимать оптимальные управленческие решения в динамично меняющихся условиях невозможно, а нужна пассионарность менеджеров, считает видный отечественный ученый В. И. Маслов. Проявление пассионарности - это способность жертвовать собой ради идеала (миссии организации). Он понимает под такими пассионариями и предпринимателей, и менеджеров будущего, рядом с которыми смогут эффективно трудиться гармоничные люди, ведомые пассионариями, в том числе и менеджеры [8].
Еще Л. Н. Гумилев подчеркивал, что в деятельности каждого человека просматривается комбинация трех элементов: ремесленной работы (чему можно научиться), пассионарности создателя (в нашем случае менеджера) и культурной традиции [9, с. 290-291]. «Пассионарии стре-
мятся изменить окружающее и способны на это. Для такой деятельности требуется повышенная способность к напряжениям, а любые усилия живого организма связаны с затратами некоего вида энергии. Такой вид энергии был открыт и описан нашим великим соотечественником академиком В. И. Вернадским и назван «биохимической энергией живого вещества биосферы» (цит. по: [10, с. 13]). Пассионарии способны «вобрать» энергии из окружающей среды больше, чем необходимо для поддержания жизни, и поэтому они (лидеры - топ-менеджеры, члены инициативных групп, «компетенты», неформальные лидеры) формируют отношения с другими людьми и связи, которые позволяют применить эту энергию в любом из выбранных направлений деятельности. Но пассионарии должны быть востребованы обществом.
В целом в России, на наш взгляд, созданы основные предпосылки и условия для превращения отечественных предприятий в самообучающиеся и быстродействующие организации, но успех предстоящих преобразований во многом определяется способностью менеджеров всех уровней превратить свои предприятия в живые, развивающиеся и самообучающиеся организации, в которых создана эффективная система аккумулирования и развития организационного знания и воспринята идея общих ценностей.
В условиях посткризисного развития эффективные отечественные менеджеры должны добиваться нового качества бизнеса на основе применения КОЦ и возвращения в менеджмент ценностей самоограничения, морали, личной ответственности за результаты деятельности компаний перед государством и обществом, возрождения социальной ответственности и социальной сознательности как альтернативы экономическому эгоизму и приоритету максимальной прибыли.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акмаева Р. И., Епифанова Н. Ш. Мониторинг инновационной активности региональных промышленных предприятий // Вестн. Астрахан. гос. техн. ун-та. Сер.: Экономика. - 2010. - № 2. - С. 190-198.
2. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с.
3. Спир С. Догнать зайца: как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь. - М.: Ин-т стратег. исслед., 2010. - 288 с.
4. Касадесус-Мезанелл Р., Рикарт Дж. Сделай сам: удачная бизнес-модель // Harvard Busines Review. -2011. - Март. - С. 59-66.
5. Портер М., Креймер М. Капитализм для всех // Harvard Busines Review. - 2011. - Март. - С. 36-52.
6. Лунёв А. П., Акмаева Р. И. Становление и специфические особенности развития менеджмента в современной России // Вестн. Астрахан. гос. техн. ун-та. Сер.: Экономика. - 2010. - № 2. - С. 44-52.
7. Менеджмент 2.0: новая версия для нового века // Harvard Busines Review. - 2009. - Окт. - С. 91-100.
8. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004. - 280 с.
9. Гумилев Л. Н. От Руси до России. - М.: Айрис-пресс, 2002. - 328 с.
10. Гумилев Л. Н. Этногенез и биосфера Земли. - М.: Мысль, 1989. - 212 с.
Статья поступила в редакцию 19.04.2011, в окончательном варианте - 2.11.2011
ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ
Акмаева Раиса Исаевна - Астраханский государственный университет; д-р экон. наук, профессор; зав. кафедрой «Экономика предприятия и предпринимательство»; [email protected].
Akmaeva Raisa Isaevna - Astrakhan State University; Doctor of Economic Science, Professor; Head of the Department "Economics of Enterprise and Entrepreneurship"; [email protected].
Епифанова Нелли Шамилевна - Астраханский государственный технический университет; канд. экон. наук, доцент; доцент кафедры «Производственный менеджмент и организация предпринимательства»; [email protected].
Epifanova Nelly Shamilevna - Astrakhan State Technical University; Candidate of Economic Science, Assistant Professor; Assistant Professor of the Department "Industrial Management and Business Organization"; [email protected].
