CC BY
23
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
3
издается с 1972 г. выходит 4 раза в год индекс РЖ 2 индекс серии 2,2 рефераты 95.03.001-95 03.102
МОСКВА 1995
зей между китайскими и иностранными банками. Все это будет способствовать присоединению Китая к ГАТТ.
Для преодоления отставания в области оказания финансовых услуг Китай нуждается в международном сотрудничестве. Взаимосвязи и экономическое взаимопроникновение между Гонконгом, Макао и южной частью страны, которая за последнее десятилетие добилась значительных успехов в своем развитии, содействуют финансовой кооперации Китая с другими странами. Рост китайской экономики усиливает позиции Гонконга как международного финансового центра, куда стекаются капиталы перед тем, как проникнуть в Китай. Гонконг становится также трамплином для тайваньских капиталов, инвестируемых в экономику Китая. Китайские капиталы, инвестируемые в Гонконге, реинвестируются затем в другие районы Китая, и эти потоки составляют несколько десятков миллиардов долларов Гонконга.
Китайские биржи уже принимают капиталы из Гонконга. С другой стороны, наиболее надежные ценные бумаги, котирующиеся в Китае, могут быть постепенно через Гонконг выведены на крупные мировые рынки. Новые финансовые продукты, опробированные в Гонконге, также могут быть легко внедрены в Китае. Китайские банкиры и финансисты все больше приспосабливаются к западным методам в Гонконге. Межбанковское взаимодействие, еще недостаточно развитое в Китае, наоборот, очень развито в Гонконге. Использование опыта Гонконга может стимулировать модернизацию китайских банков.
С. Н. Куликова
$5.03.034. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА.
ENDRES М. Entwicklungslinien der Bankorganisation // Bank.— Köln, 1994 .— № 1 .— S. 4-9.
Статья является кратким изложением доклада, сделанного автором — членом правления "Дойче банк АГ" — на семинаре по проблемам банков и бирж в Кёльнском университете. Эндрес отмечает, что организация деятельности банков претерпела за последние десятилетия радикальные структурные изменения, и иллюстрирует это на примере собственного банка.
Автор подразделяет развитие организации деятельности "Дойне банк АГ" (ДБ) на четыре этапа: первым этапом являлась деятельность банка на базе инструкций и формуляров; вторым этапом было оснащение банка терминалами; третий этап можно обозначить как "автоматизация обработки данных"; на четвертом этапе, на котором ДБ находится в настоящее время, происходит оптимизация деятельности банка и развитие инфраструктуры.
53
95 03 034
Деятельность банков, основанная на бланках и формулярах, приходится на послевоенный период восстановления экономики, когда ощущалась большая потребность в капиталах. Это был период согласований процентов по кредитам и изучения потребности в новых рабочих местах. Банк делился на три отдела: отдел кредитования, отдел текущих операций и отдел операций с ценными бумагами.
Все внутренние операции подразделялись по изделиям или продукции. Цепочка операций была чрезвычайно громоздкой и глубоко расчлененной. Каждый заказ, каждая операция, любая бухгалтерская запись были строго предписаны, и было задействовано большое число сотрудников. Оформление документов производилось вручную или с помощью бухгалтерских машин. При такой организации труда банки в конце 50-х годов оказались в затруднительном положении, поскольку появилось большое количество стандартизированных сделок с частными клиентами. Особенно осложнилась ситуация во второй половине 60-х годов, когда получили распространение счета, на которые переводилась заработная плата. Число клиентов увеличилось почти в б раз, соответственно увеличилась потребность в сотрудниках. Для повышения привлекательности рабочих мест пришлось значительно повысить' заработную плату. В результате банки впервые ощутили груз издержек. Чтобы форсировать организацию деятельности банка, нужно было полнее и последовательнее использовать возможности информационных технологий. Это удалось осуществить с помощью оснащения банка терминалами.
Введение терминалов внесло значительные изменения в работу банков. В ДБ, в частности, пришлось не только обучить более 30 тыс. сотрудников работе на терминалах, но и объяснить им, что основные сведения, например, справки о состоянии счета, а также функции расчетов и платежей, должны выполняться непосредственно на терминалах. Терминализация и специализация сотрудников потребовали соответствующей ориентации клиентов, их консультирования и ' обслуживания. Но такой специализации в маркетинге противоречила неизменная структура обработки данных.
Статистики, изучавшие в тот период организацию работы банков, пришли к выводу, что число сотрудников, работавших непосредственно с клиентами, составляло 30%, а 70% были заняты во внутренних службах банка (с. 6). К похожим результатам привели исследования расходов банков, проведенные во второй половине 80-х годов в США. Но американские банки опережали в то время немецкие институты в области информационных технологий. Следствием этого явилось стремление европейских банков форсировать прежде всего автоматизацию базовых услуг, соответственно, внутренних служб
Была проведена широкая автоматизация деятельности ДБ, начи-
ная с получения информации вплоть до отправки сообщения клиентам. Банк смог полностью автоматизировать отправку 40 млн. писем в год, а повышение производительности труда в области обработки данных составило за последние три года более 40% (с. 6). ДБ расширил самообслуживание клиентов при получении ими наличных денег (банк использует сейчас более 1,5 тыс. автоматов для выдачи денег), сеть расчетных пунктов, а также оборудовал терминалы, с помощью которых клиенты могут сами осуществлять определенные операции (долгосрочные поручения на совершение определенных операций и т. д.).
Важнейшим шагом для банковских операций с клиентами явилось электронное банковское обслуживание, электронное обеспечение системы расчетов, начиная с клиринговых расчетов на магнитной ленте и дистанционной передачи данных и кончая современными модернизированными формами обработки данных.
Все это требовало гибкой и недорогой инфраструктуры, поэтому ДБ, начиная с 1984 г., начал создавать собственную сеть телекоммуникаций для передачи разговорных, цифровых данных и изображений, которая сейчас является самой плотной в ФРГ. Для этого потребовались не только несколько тысяч приборов для самообслуживания, но и несколько тысяч кассовых аппаратов в розничной торговле и на автозаправках. На базе этой сети ДБ работает с важнейшими учреждениями по всему миру, производя операции с ценными бумагами, максимально используя собственную сеть. ДБ недавно развил новое поколение банковской электронной продукции, одинаковой для всех стран по основной структуре и языку. Она включает также данные из многих стран, что позволяет клиентам централизованно распоряжаться ликвидностью. Новая электронная банковская продукция заменяет прежние отдельные решения и охватывает систему расчетов внутри страны и за границей, управление ликвидностью, информацию о ваг лютах. Практически в ДБ создана техническая платформа, которая может обеспечивать все стандарты технического обеспечения.
Работа по переплетению структур была не единственным изменением в работе банка за последние годы. Новой была и оптимизация деятельности с точки зрения клиента: в центре внимания оказались его интересы, вопросы наиболее выгодных для клиента условий сотрудничества. При этом учитывались три фактора: фактор качества — возможность улучшения обслуживания клиентов; фактор времени — наиболее быстрое удовлетворение его запросов, фактор издержек — обеспечение услуг клиенту с минимальными расходами с его стороны.
Решение этих проблем ДБ нашел в сегментировании региональных и специализированных организаций по группам клиентов. Для филиалов банка, в частности, определены три сферы деятельности: работа с широким кругом частных клиентов; управление капиталовложениями
55
95.03.034
состоятельных клиентов; обслуживание сделок фирм и предприятий. Новым в этой организации деятельности является не само сегментирование, а создание под его крышей трех частично автономных организаций — с собственным сбытом, маркетингом, обработкой данных, но со своей ответственностью за результаты деятельности и управление. Опыт первых лет такой работы показал, что в интересах клиента сократилась цепочка операций, в результате специализации повысилось качество консультаций и обслуживания, ускорилось развитие производства и маркетинга, сократился процесс согласований.
Техническая инфраструктура обслуживания этих трех сфер деятельности имеет пять подразделения: первое - сеть данных и телефонная сеть, на которые переносятся (если это допустимо с правовой точки зрения) разговорные, цифровые данные и изображения; второе — вычислительные центры; концерн ДБ, имевший ранее больше 50 вычислительных центров по всему миру, резко сократил их число и связал между собой; третье подразделение — разработка программного обеспечения (концерн имеет единую технологическую платформу, начиная от технического обеспечения, кончая стандартом передачи данных, обязательным для всех звеньев концерна); четвертое — базовое обслуживание системы расчетов и ценных бумаг, пятое — информационное обеспечение концерна (ДБ имеет информационную систему на 50 тыс. абонентов, которая обслуживает индивидуальные переговоры, деловую информацию и во все большей степени обработку данных отдельными сотрудниками).
При такой структурированной системе на долю центрального управления остаются прежде всего задачи координации, стратегии развития, контроля, кадровой политики, управления рисками и распределения ресурсов. Вторичными функциями центрального управления являются услуги, и то лишь в случае, если их нельзя купить дешевле и лучшего качества на рынке.
Описанные коренные изменения в структуре ДБ потребовали иной организации труда: делаются попытки создания единого рабочего места, где операция производится большей частью одной записью и решение принимается гораздо быстрее. Процесс, требовавший ранее десяти операций, сейчас сосредоточен на одном рабочем месте. Для такой организации работы нужен и иной тип работника, поскольку здесь требуется более гибкая организация рабочего времени, многостороннее образование, постоянное повышение квалификации, ибо только при этих условиях можно обеспечить постоянное улучшение продукции или производственного процесса. Такая концепция, пишет автор, требует радикального изменения прежних структур, и наиболее трудным является вопрос, смогут ли сотрудники принять и освоить новые, пред-
лагаемые им возможности. Нехватка персонала, способного к новой организации труда, требует от руководства заботы о компетентном пополнении персонала.
В. И. Шабаева
05.03.035-039. МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ БАНКОВСКОГО БАЛАНСА И УРОВНЯ ЛИКВИДНОСТИ БАНКА (Сводный реферат)
1. DENEDITO M. Le coût de gestion d'un portefeuille de valeurs mobilières // Banque.— P., 1992 .— № 523 .— Seppl.— P.8-14.
2. CARRERF, J.-Y. L'expérience de la caisse des dépôts et consignations // Banque.— P., 1993 .— № 535 .—• P. 30-34.
3. DELORT-LAVAL M.H., Marteau D. Méthodes d'évoluatiom du risque de contrepartie // Banque.— P., 1992 № 523 .— Suppl.— P. 3-7.
4. GOUSLISTY A. Gestion des liquidités dans les banques // Banque.— P., 1992 .— № 528 .— P. 574-578; № 530 P. 808-812; № 533 .— P. 1152-1156; 1993 .— № 535 .— P. 76-79. •
5. MOLY F. Evaluation de la marge liée au risque de contrepartie // Banque.— P. 1992 .— № 525 .— Suppl.— P. 8-11.
В последние годы большое внимание в банковских кругах и среди банковских специалистов уделяется разработке статистического и аналитического аппарата, помогающего в оценке состояния банка. Важным с точки зрения банка является также наличие готового к применению достаточно универсального набора алгоритмов для принятия оптимальных решений использования той или иной кредитно-финансовой формы (как новой, так и традиционной).
Предлагаемая подборка статей видных французских теоретиков и практиков банковского дела посвящена рассмотрению указанных проблем.
Статьи Ж.-И. Карье, Ф. Молли, М.-Ю. Делор-Лаваля и Д. Марто анализируют банковские риски и способы их нейтрализации (2, 3, 5). Кроме того, в статье Ж.-И. Карье рассматриваются методы, используемые банками для оценки уровня успешности их операций (2).
Все перечисленные авторы отмечают, что целью любого банковского учреждения является, как известно, с одной стороны, получение прибыли, а с другой, — его стабильное развитие и процветание. Для этого, среди прочего, ему необходимо: располагать правильной системой опенки рисков, связанных с теми или иными статьями его активных и пассивных операций; правильно использовать статистическо-аналитический инструментарий, позволяющий ему трезво и объективно оценивать свои издержки, уровень принятых на себя рисков, рентабельность и прибыльность, как того или иного вида его банковской активности, так и всего банка в целом.
