CC BY
12
готовку персонала оказываются более важными, чем затраты на технологические НИОКР. Развитие потенциалов УИ базируется на внутреннем потенциале освоения инноваций, с одной стороны, и на общей благоприятной для бизнеса внешней среде. Компаниям рекомендуется формировать культуру открытости по отношению ко всему многообразию внешних источников знаний. Исследование показало также, что в сфере УИ компании активнее реагируют на традиционные механизмы воздействия со стороны органов регулирования. Отсюда следует, что выбор таких инновационных направлений может быть не только добровольным, но и принудительным.
И.Г. Минервин
2016.01.036. ЭНТОНИ С., ДАНКЕН Д., САЙРЕН П. СОЗДАТЬ
ИННОВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ ЗА 90 ДНЕЙ.
ANTHONY S., DUNCAN D., SIREN P. Build an innovation engine in
90 days // Harvard business rev. - Boston, 2014. - Vol. 92, N 12. -
Mode of access: https://hbr.org/2014/12/build-an-innovation-engine-in-
90-days
Ключевые слова: управление инновациями; корпоративные инновационные системы; минимально жизнеспособная инновационная система.
Руководители консультационной фирмы «Innosight» рассматривают средства и организационные приемы, направленные на создание надежной и упорядоченной системы внедрения инноваций.
Практически все компании, отмечают авторы, занимаются инновациями, но редко кто из их руководителей удовлетворен состоянием и результативностью инновационного процесса. Вместе с тем его превращение в стабильно функционирующий механизм воспринимается как огромная по масштабам задача, решение которой требует новых организационных структур, новых назначений и внушительных инвестиций. Многолетний опыт авторов в области создания инновационного потенциала компаний свидетельствует о необходимости перехода от спонтанных инноваций к тщательно продуманной, крупномасштабной инновационной системе, отвечающей задачам минимальной жизнеспособности. Термин «минимально жизнеспособная инновационная система» (МЖИС) пред-
ложен по аналогии с распространенным в среде начинающих предприятий (стартапов) понятием «минимально жизнеспособного продукта», под которым понимается обладающий минимальным набором функциональных характеристик прототип, используемый как отправной пункт для разработки нововведения.
МЖИС означает наличие основных конструктивных компонентов, позволяющих компании начать формирование надежной, стратегически ориентированной инновационной системы, обеспечивающей реализацию функций стимулирования и оценки идей, выработки приоритетов, обеспечения ресурсами, конструкторской разработки и вознаграждения. Вместе с тем такая система не потребует длительного строительства, фундаментальных организационных изменений или значительного перераспределения ресурсов. Ей нужны внимание со стороны высшего руководства, участие других руководителей и новаторов-практиков, а также относительно умеренные инвестиции. Создание такой системы, по мысли авторов, занимает 90 дней и осуществляется в четыре основных этапа.
Этап 1: определение инновационной сферы. Со стратегической точки зрения все инновации подпадают под одну из двух категорий: инновации, развивающие действующий бизнес за счет улучшения продукта или производства (согласно традиционной терминологии - улучшающие инновации), и инновации, генерирующие новый источник роста благодаря выходу на новые рынки или рыночные сегменты и часто с помощью новых бизнес-моделей (радикальные инновации). МЖИС охватывает инновации обоих типов, но важно понимать различия между ними, поскольку нельзя ни принижать значение первого, ни ожидать слишком больших и быстрых успехов от второго.
Инновационные проекты, нацеленные на улучшающие инновации, должны быть привязаны к текущей стратегии и управляться преимущественно в рамках организационной структуры основного производства. Такие проекты мыслятся как приносящие быструю и существенную отдачу и финансируются в соответствующих масштабах. Радикальные проекты отодвигают границу стратегии на будущее. Чем больше разрыв между задачами роста и тем, что могут дать текущие операции и улучшающие инновации, и чем настоятельнее потребность в его преодолении, тем на более отдален-
ное будущее должны ориентироваться инновационные усилия и тем более значительными будут сроки получения отдачи от них.
Выработать активную оценку масштабов этого разрыва в росте можно в течение двух недель, рассчитав достоверную величину доходов и прибыли от текущих операций на следующие пять лет и сравнив ее с пятилетними же целевыми показателями. Это даст базовое представление о том, насколько желательны радикальные инновации. Если разрыв окажется слишком велик, можно сосредоточить инновационные усилия на различных реально осуществимых направлениях, выделив минимально необходимые. При этом, чем больше новизны содержится в выделенном направлении инновации, тем больше противоречий возникнет между ним и действующими системами и процессами, предназначенными для поддержания текущего бизнеса. Последующие элементы МЖИС должны помочь преодолеть эту трудность.
Этап 2: концентрация на основных стратегических направлениях. Чтобы определить их, не нужно тратить месяцы и годы на всесторонний анализ, а следует потратить три недели, собрав небольшую группу менеджеров, которые будут участвовать в осуществлении инновации. Всем им рекомендуется встретиться с десятком потребителей с целью выяснить неучтенные запросы, которые могут стать зерном будущей инновации, а также изучить новые явления в данной отрасли и смежных с ней отраслях. Кроме того, нужно обратить пристальное внимание на потенциалы роста, формирующиеся внутри организации, которые могут послужить указанием на стратегические возможности, еще не получившие должного внимания со стороны руководства.
Затем нужно собрать руководящую группу в закрытой комнате, предоставить всю собранную информацию и убедить не покидать заседание, пока не будут выработаны три стратегических направления, в каждом из которых будут отражены: задачи, необходимые для многих потенциальных потребителей, но не решаемые должным образом; технология, позволяющая решать эти задачи легче, дешевле или удобнее, либо такое изменение в экономической, социальной или регулятивной среде, которое значительно усиливает необходимость в таком решении; особая компетенция компании, дающая ей преимущество и трудная для копирования конкурентами.
Этап 3: формирование небольшой специальной команды для разработки инновации. Нет нужды создавать большие структуры, которые зачастую сами себе придумывают работу, чтобы оправдать свое существование, но всегда необходимы люди, полностью отдающие свое рабочее время вопросам инноваций. Опыт показывает, что на этом этапе могут возникнуть два препятствия: дефицит ресурсов и недостаток работников нужной квалификации. Средствами их преодоления являются организационные приемы, определяемые как высвобождение ресурсов (или снятие ограничений с их использования) и обучение в действии.
Необходимо выявить и исключить те проекты, которые не эффективны с точки зрения как текущих, так и перспективных стратегических возможностей, и ведут лишь к растрате ресурсов. С этой целью рекомендуется проанализировать все объемы работ в инновационной сфере и определить, на какую потребность или рынок нацелена каждая инновационная идея. Затем следует оценить экономический потенциал и провести инвентаризацию выделенных на эти цели ресурсов.
В инновационной теории и практике с годами выработались эффективные методы и приемы организации инновационных процессов. Передовые в этом плане компании усовершенствовали их и создали общефирменные инновационные системы, действующие в рамках всей организационной структуры, в которых объединены элементы формального обучения и погружения в реальный опыт. В качестве полезного приема рекомендуется составление перечней контрольных вопросов для проверки соблюдения необходимых этапов и эффективных инновационных решений. Члены инновационной команды будут повышать свою квалификацию в процессе решения возникающих проблем, а перечни помогут контролировать отклонения от правильного пути.
Этап 4: создание механизма реализации проектов. Радикальные инновации требуют подхода, сходного с методами, характерными для венчурного капитала, и с его системной финансовой дисциплиной. Руководящей инновационной команде рекомендуется пользоваться некоторыми стандартными операционными процедурами, характерными для венчурных проектов. Так, каждый проект, входящий как элемент в МЖИС, должен иметь своего спонсора в лице одного из руководителей высшего звена компании, являюще-
гося его убежденным сторонником. Инвестиционные решения взвешиваются весьма тщательно, но текущие затраты, как правило, входят в компетенцию руководителя стартового предприятия. В компании руководящая инновационная группа должна установить пороговый размер инвестиции, находящийся в распоряжении проектной группы без одобрения свыше. Венчурные инвестиции, как правило, не следуют какому-либо ежеквартальному или годовому циклу, а проводятся по мере очевидной необходимости. Инновационная компания должна быть уверена, что ее руководство сможет принимать решения столь же оперативно.
Сфера управления, которая ни в коем случае не может быть обойдена вниманием, - это кадровое обеспечение. Отсутствие должностного лица, несущего полную ответственность за перспективные направления роста на базе радикальных инноваций, означает полное пренебрежение таковыми.
В определенный момент развития может возникнуть проблема расширения и интеграции МЖИС в более мощную организационную структуру. После создания системы и получения первых признаков успешного осуществления проектов наступает время перехода к следующим этапам.
Во-первых, следует рассмотреть подключение компонентов МЖИС, показавших свою эффективность, к более широким формализованным системам, например, в форме обобщенного плана перспективных инноваций на несколько лет с прогнозом инвестиционной деятельности и финансовых результатов или регулярного мониторинга портфеля инвестиционных проектов.
Во-вторых, рекомендуется создание специализированных функциональных подразделений, отвечающих за отдельные элементы инновационного процесса, например, следящих за рыночной динамикой или возможностями создания партнерств и альянсов и т.п. Наконец, функционирование МЖИС должно высветить некоторые более серьезные барьеры для инноваций, существующие внутри организации, в том числе в системах стратегического планирования, бюджетирования, стимулирования, которые изначально предназначаются для обслуживания текущего, а не создания будущего бизнеса. Их перестройка или создание надежных параллельных систем представляют сложные задачи, но от их решения зависит дальнейшее развертывание инновационного процесса.
И.Г. Минервин
