CC BY
28
Междисциплинарное сотрудничество может быть нарушено при недостатке понимания задач и потенциального вклада отдельных дисциплин в общий результат. Проблемы сотрудничества осложняются при различиях в культуре и подходах к исследованиям, а также в их финансировании и управлении ими. Неоспоримое преимущество долгосрочных инвестиций в МИ состоит в возможности создания условий для взаимодействия и доверия и тем самым для преодоления указанных проблем.
Следует учитывать, что в рамках МИ различные заинтересованные и участвующие в них стороны могут иметь различные стимулы и виды вознаграждения, и это должно быть отражено в соответствующей стратегии. Для академических ученых участие в группе инновационных МИ может дать известность и признание, новые связи с другими исследователями и заинтересованными лицами, но одновременно они должны быть уверены, что новые институциональные структуры не повредят традиционным критериям и оценкам их работы и должностному продвижению.
Исследовательское подразделение может быть эффективным независимо от того, работает ли оно в рамках материнского института или отдельно от него, используя при этом собственные финансовые ресурсы и связи с потребителями. Финансовая независимость добавляет гибкость и укрепляет доверительные отношения с партнерами. Материнская организация (университет) может оказать существенную поддержку, если уверена в том, что инвестиции окупятся и откроют новые возможности как в плане дополнительных доходов, так и с точки зрения потенциала инновационных исследований и общественного признания.
И.Г. Минервин
2014.04.037. КУПЕР Р.Г. УПРАВЛЕНИЕ РАДИКАЛЬНЫМИ ИННОВАЦИЯМИ: ПОРТФЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ. COOPER R.G. Where are the breakthrough new producís: Using portfolio management to boost innovation // Research-technology management. - Wash., 2013. - Vol. 56, N 5. - P. 25-32.
Ключевые слова: радикальные инновации; портфельное управление; методы принятия инвестиционных решений.
Американский специалист в области разработки новой продукции, президент исследовательской и консультационной фирмы
«Product Development Institute» обращает внимание на наиболее сложный и рискованный элемент в управлении продуктовыми нововведениями - принятие инвестиционных решений. Доминирование традиционных стоимостных оценок заставляет отдавать предпочтение проектам, улучшающим продукты в ущерб стратегическим инновациям. По мнению автора, необходимы новые инструменты, позволяющие оценить степень риска радикальных инициатив, в том числе методы «стратегических корзин», ожидаемой коммерческой стоимости и селекторных процессов принятия решений. Все это должно сопровождаться созданием климата и культуры, благоприятствующих рискованным проектам.
Сравнение состава портфелей проектов по разработке новой продукции в 2000-х и 1990-х годах показывает значительное увеличение доли проектов, представляющих незначительные улучшения, и уменьшение доли радикальных инноваций. За последние 15 лет эти портфели потеряли свою сбалансированность в результате дефицита прорывных инициатив в компаниях, которые еще в конце ХХ в. ставили их в число лидеров. Причина в значительной мере связана с их организационным климатом и культурой, а именно с преимущественной ориентацией на краткосрочные финансовые результаты и неприятием риска, а также с методами принятия решений об инвестициях в НИОКР.
За последние десятилетия расширилось применение чисто финансовых подходов к принятию решений относительно запуска или прекращения проектов, методов оценки на базе чистой приведенной стоимости, индексов производительности, сроков окупаемости и экономической величины добавленной стоимости, которые пригодны для проектов традиционного, известного типа. Однако доминирование этих подходов означает доминирование решений, основанных на вполне достоверных финансовых прогнозах. В результате отвергается все, кроме надежного выбора. Вывод состоит в том, что с целью повышения доли радикальных инноваций в портфелях НИОКР при их формировании следует отказаться от опоры на традиционные финансовые подходы. Еще одна важная причина дефицита радикальных инновационных проектов связана с ограниченностью ресурсов и их нехваткой для подобных масштабных проектов. После формирования портфеля часто обнаруживает-
ся, что на небольшие проекты ушло слишком много ресурсов, а на стратегические инновации ничего не осталось.
Решение проблемы наполнения инновационного портфеля начинается с тщательного анализа его содержания, оценки проектов, распределения ресурсов и прогнозирования результатов (в категориях продаж и прибыли). Получив соответствующую информацию, можно поставить цель изменения портфеля в нужную сторону. Такое решение должно далее сопровождаться необходимым распределением ресурсов. Для этого применяются два способа: 1) организационный, состоящий в выделении групп разработчиков, целиком занятых работой над крупными прорывными проектами; 2) портфельный, известный под названием метода «стратегических корзин», - принятие стратегических решений о выделении ресурсов по видам проектов, включая радикальные инновации. В последнем случае определяются различные «корзины» проектов с разбивкой по видам от технического обслуживания, снижения затрат, модификации или модернизации продукта до радикальных инноваций. Затем руководство, исходя из стратегии бизнеса, принимает решение относительно распределения ресурсов для каждой корзины, а в рамках последних все проекты ранжируются по своей важности, причем каждая «корзина» имеет для этого особые критерии. Таким путем структура портфеля НИОКР приводится в соответствие со стратегическими приоритетами бизнеса и гарантирует ресурсы для высокорискованных инновационных проектов. Если же в портфеле мало таких проектов, стратегия требует дополнительных активных усилий и поисков по наполнению соответствующей корзины.
Например, в фирме BASF, применившей данный метод, структура портфеля приняла следующий вид: исследовательские проекты (фундаментальные исследования); инновационные проекты (реально новые продукты); оборонительные проекты (направленные на сохранение доли рынка); наступательные проекты (имеющие целью увеличение доли рынка); глобальные проекты (продукты, нацеленные на мировые рынки). Последние три категории рассчитаны на поддержку и расширение продаж продуктов в течение всего их жизненного цикла (с. 27).
При выделении категорий проектов могут быть применены различные критерии, в том числе такие, как сегмент рынка, геогра-
фический признак, характер технологии, тип продукции или продуктовой линейки. Однако если цель состоит в том, чтобы получить больше подлинно новаторских продуктов, ключевым решением является выделение стратегической корзины для радикальных инициатив.
При выработке оптимальных ресурсных решений для конкретной компании начинать следует с выяснения текущего распределения ресурсов, что далеко не всегда является очевидным. Знание текущего состояния даст представление о том, каким оно должно быть, где следует добавить, а где сократить. Выбор направления столь же важен, как и определение абсолютного объема расходов.
Еще один метод принятия решений - оценка проектов с помощью модели расчета их рейтинга, применяемая для первоначального отбора проектов на ранних этапах формирования портфеля. Некоторые ведущие компании («Procter & Gamble», «ITT Industries», 3M и др.) разработали карты балльных оценок для лиц, принимающих решения, с тем чтобы обеспечить перспективным проектам одобрение в то время, когда еще нет возможности представить более осязаемые аргументы в их пользу. Такие оценки позволяют уделить больше внимания нефинансовым критериям, и практика показывает справедливость такого подхода. Проекты оцениваются по ряду факторов, которые признаны как существенно влияющие на конечный успех инновационного проекта. Проекты ранжируются по этим критериям (например, по шкале от 0 до 10) и представляются для обсуждения на специальных заседаниях. В число таких критериев входят:
- соответствие проекта деловой и инновационной стратегии фирмы, его стратегическая значимость;
- вероятность конкурентного преимущества, например за счет получения уникального продукта и наилучшего предложения для потребителя;
- степень рыночной привлекательности с точки зрения объема рынка, потенциального спроса, вероятности роста, доходности и конкуренции;
- степень положительного влияния проекта на ключевые компетенции в области технологии, производства и маркетинга;
- техническая осуществимость проекта с учетом сложности, неопределенности и т.п.;
- потенциальные выгоды в сравнении с риском.
На первых этапах запуска проекта, как правило, никогда не принимаются окончательные решения, а лишь выделяются средства для предварительного анализа. Поэтому проект разделяется на этапы и при переходе к каждому следующему подвергается оценке вариантов, т.е. селекторному подходу (gated approach), призванному снизить риски. При переходах к последующим этапам увеличивается объем и надежность информации для принятия решения, но возрастает и сумма необходимых расходов. В этом процессе, как правило, применяются финансовый анализ (прогнозные расчеты чистой приведенной стоимости проекта, окупаемости и т.д.) и стандартные методы бюджетирования капитальных расходов, которые не совсем адекватны селекторному подходу, поскольку ведут к жестким решениям типа «все» или «ничего». Более подходящими для финансового анализа в управлении инновациями являются метод ожидаемой коммерческой стоимости (expected commercial value, ECV), оценивающий риски и вероятности с помощью метода дерева целей, и математическое моделирование (метод Монте-Карло и др.).
Нередко инновационные проекты из-за технической и рыночной неопределенности оцениваются как слишком рискованные, и от них отказываются. Некоторые компании решают эту проблему, придавая селекторному подходу большую гибкость, адаптивность и предпринимательский характер, организуя процесс по принципу итеративности в виде последовательности «проектирование - тестирование - обратная связь - корректировка». Такая итеративная, или «спиральная», разработка проекта начинается с показа виртуального прототипа изделия и анализа потребительской реакции и следует далее поэтапно до выхода на рынок. Задача состоит в том, чтобы предъявлять потребителям промежуточные результаты как можно раньше и чаще, поскольку они «не знают, чего хотят, пока не увидят». Именно такой была стратегия Стива Джоб-са, сделавшая продукцию компании «Apple» столь успешной. «Спиральный» процесс дает возможность получить достоверную информацию о потребительских предпочтениях и рыночном потенциале и использовать ее для надежного финансового анализа.
Особо важный этап представляет период между рождением идеи и ее одобрением с выделением средств на разработку. Многие идеи, встреченные с энтузиазмом, после накопления информации погибают, даже не поступив в разработку. Никогда не следует отказываться от идеи слишком рано. Наилучшие идеи часто оказываются слишком хрупкими. Необходимо обеспечить им защиту и предохранить от преждевременных решений, что достигается различными способами. Например, можно дать проектной группе дополнительное время для получения результата, который может быть продемонстрирован.
Проекты, связанные с разработкой новых технологий, также требуют особого подхода, поскольку результатом может быть создание нового производственного потенциала и целой серии новых продуктов. По этой причине многие фирмы вводят модифицированные селекторные системы, основанные на стратегических критериях и в значительно меньшей степени на финансовых показателях. Единого процесса для всех проектов не существует, компании должны применять разные процессы для различных типов проектов, решая их специфические проблемы.
Решающим фактором успешности применения методов портфельного управления, характерным для инновационных компаний, является наличие инновационного климата и культуры, создающих стимулы для инвестиций в более рискованные проекты. Приводимые автором примеры (фирмы «Emerson Electric», «Grund-fos», 3M, «Google») показывают, что предприятия с благоприятным для инноваций климатом и высшим руководством, настроенным на инновации, всячески поддерживают инновационные проекты, высоко ценят и вознаграждают новаторов, поощряют новые идеи, исходящие от всех работников, и получают хорошие результаты.
Не менее важны применяемые менеджментом критерии успешности инновационной деятельности. Так, слишком большое значение, придаваемое показателю доли продаж новой продукции, освоенной за последние пять лет, вредит инновационному климату и оказывает дестимулирующее воздействие, продвигая в основном незначительные и модернизационные разработки и заставляя производственные подразделения заменять старые изделии новыми только для того, чтобы выйти на нужную цифру. Общее мнение состоит в том, что этот показатель следует дополнять другими, та-
кими как доля продаж радикально новых продуктов или подлинных инноваций.
В заключение автор подчеркивает невозможность простых решений и необходимость упорного поиска. Портфельный менеджмент обладает в этом плане рядом преимуществ, предлагая методы стратегических корзин и ранжирования проектов, снижения рисков за счет обеспечения надежной информации и поэтапного принятия решений в рамках итеративного, «спирального» подхода к реализации проектов и т.д. Помимо портфельных методов проблема решается также с помощью инновационного климата и эффективных показателей. Правильная стратегия продуктовых инноваций служит мощным двигателем роста.
И.Г. Минервин
