CC BY
26
Исследование показало также значение междисциплинарного подхода, изучения во взаимосвязи проблем стратегии, маркетинга и УЧР. Так, важно учитывать комплексное взаимодействие интересов стейкхолдеров, в том числе тот факт, что, обслуживая потребителей, фирмы заботятся и о своих занятых. Кроме того, в процессе УЧР важно принимать по внимание потребности формирования компетенций по взаимодействию с потребителями, диктуемые задачами маркетинга.
Среди практических рекомендаций подчеркивается необходимость согласования УЧР с общей стратегией, в том числе стратегией, ориентированной на потребителей. Авторы утверждают, что практика УЧР, включающая заботу о занятых, будет полезна и для потребителей и в конечном счете принесет выгоду организации. Менеджерам следует расценивать своих работников как к «внутренних потребителей» и внимательно относиться к их нуждам. Соответственно, степень удовлетворенности работников своим трудом может служить индикатором качества работы менеджеров.
Еще одно утверждение состоит в том, что установление тесных отношений с потребителями является необходимым условием для удовлетворения их потребностей. Для фирм, действующих в обстановке быстрых изменений потребительских запросов, это условие становится тем более существенным. При решении этой задачи человеческий фактор не менее важен, чем масштабные вложения в технологии сбора данных и системы управления связями с потребителями.
И.Г. Минервин
2017.02.030. УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ СО СТЕЙКХОЛ-ДЕРАМИ КАК ИСТОЧНИК КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА.
Stakeholder management as a source of competitive advantage: A relationship and portfolio perspective / Banks M.A., Vera D., Pathak S., Ballard K. // Organizational dynamics. - N.Y., 2016. - Vol. 45, N 1. -P. 18-27. - Mode of access: http://www.sciencedirect.com/science/ article/pii/S0090261615000789.
Ключевые слова: отношения со стейкхолдерами; стратегический менеджмент; конкурентная стратегия; структура и ха-
рактер «портфеля» отношений; социальная ответственность бизнеса.
Группа специалистов из университетов США исследует взаимосвязь между отношениями со стейкхолдерами и конкурентной стратегией фирмы, а также возможные стратегические решения, направленные на выстраивание согласованного менеджмента в этой области. Утверждается, что активные действия в сфере управления отношениями со стейкхолдерами служат для фирмы средством укрепления ее стратегических позиций.
В своей деятельности фирмы, отмечают авторы, сталкиваются как с угрозами, так и с благоприятными возможностями, возникающими в результате отношений со множеством стейкхолдеров -акционерами, занятыми, потребителями, поставщиками, партнерами по совместным предприятиям, органами регулирования, правительствами, местными сообществами, профсоюзами, общественными группами, окружающей средой. Управление отношениями со стейкхолдерами (УОС) означает применение принципов и методов, учитывающих интересы и цели релевантных стейкхолдеров, с тем чтобы согласовать их с предпринимательской стратегией и задачами генерирования прибыли.
Ключевой вопрос состоит в том, чтобы определить, «кто и что имеет реальное значение». Четкими критериями приоритетности являются относительные масштабы влияния, степень его законности, актуальность. Несмотря на признание важности УОС менеджеры не имеют ясного представления о его задачах и стратегии. Этим предопределяется потребность в понимании УОС как методологии, выходящей за пределы простого учета отношений с отдельными группами стейкхолдеров, и переходе к анализу «портфелей» (структуры и состава) стейкхолдеров, а также в выработке концепции согласования стратегии и УОС. Это предполагает также учет принципов социальной и экологической ответственности в поисках эффективных способов как ведения бизнеса, так и удовлетворения запросов стейкхолдеров.
В качестве примера такого комплексного подхода приводится опыт компаний IBM, «Unilever» и «Federal Express». Опыт IBM основывается на трансформации бизнеса в соответствии с принципами корпоративной гражданственности. «Unilever» внедрила стратегию, охватывающую цели в области экологии и устойчиво-
сти роста, включив их в структуру бизнес-модели, ввела должность главного управляющего по вопросам устойчивости (chief sus-tainability officer), внесла существенные изменения в систему отчетности и политику отношений с инвесторами. «Federal Express» выступила новатором в области применения экологического подхода к организации транспорта, обновлению парка самолетов и грузовых автомобилей, методам упаковки грузов, утвердив концепцию менеджмента, основанную на признании «тесной взаимосвязи прибыли, репутации и удовлетворения стейкхолдеров».
Принцип согласования стратегии с УОС находит отражение не только в процессах производства и маркетинга, но и в благотворительной деятельности крупных компаний. При этом они выстраивают свои пожертвования в соответствии с направлениями, отражающими их интересы, и областями, в которых могут проявить свои компетенции. Например, высокотехнологичные фирмы стремятся поддерживать сферу образования, готовящую для них будущих специалистов.
Фирмы отличаются не только выбором тех областей стейк-холдерских отношений, в которых они планируют оперировать, но и масштабами усилий в области согласования своих стратегических целей и целей УОС, а также в области применяемых для их достижения инноваций. Фирмы могут реагировать на стейкхолде-ров различным образом: по существу или вне связи со своей деятельностью, используя различные рычаги для противодействия давлению со стороны стейкхолдеров. Здесь играют роль как внешние, так и внутренние факторы, связанные со спецификой фирмы. Существенным элементом здесь является то, как руководство фирм определяет наиболее значимых для них стейкхолдеров и их законные интересы.
Портфельный уровень УОС предполагает одновременное внимание к законным интересам всех соответствующих стейкхол-деров. Фирмы реагируют не на отдельных стейкхолдеров, а на взаимодействие множества факторов, связанных с этим широким кругом заинтересованных лиц. Отсюда возникает задача интегрировать потребности всех стейкхолдеров, создавая тем самым ценность для всех.
Чтобы понять, что лежит в основе выбора конкретного подхода, авторы предлагают две типологии УОС, позволяющие согла-
совать их со стратегией фирмы. Здесь, прежде всего, выделяются два уровня решений, затрагивающих, во-первых, конкретные отношения со стейкхолдерами и, во-вторых, совокупный портфель отношений фирмы со стейкхолдерами. На первом уровне анализу подвергаются два параметра отношений: 1) возможность предложения ценности данному стейкхолдеру в процессе решении задачи укрепления факторов конкуренции (лидерства в издержках или дифференциации); 2) характер инновационной стратегии (радикальные или улучшающие инновации), которой будет придерживаться фирма при предложении ценности данному стейкхолдеру. На втором уровне решений анализируются следующие параметры: 1) количественная характеристика отношений со стейкхолдерами, поддерживаемых фирмой; 2) количественная характеристика типов отношений, используемых фирмой.
Важный аспект анализа состоит в выявлении взаимодействий стейкхолдерских отношений и конкурентоспособности и степени их важности для ее обеспечения. С этой точки зрения выделяются два их типа: стержневые и периферические. УОС работает на конкурентное преимущество, когда оно соответствует стратегическому позиционированию фирмы, т.е. соответствует конкурентной стратегии, основанной на лидерстве в издержках или дифференциации. Отношения со стейкхолдерами являются стержневыми для конкурентоспособности, если они существенным образом связаны с потенциалом фирмы по реализации выбранного направления конкурентной стратегии. Такие отношения предоставляют ценность для стейкхолдера, одновременно способствуя, например, рационализации структуры издержек или усилению восприятия уникальности фирмы и готовности потребителя платить за ее продукт. В противном случае эти отношения определяются как периферические по отношению к конкурентоспособности: они представляют ценность для стейкхолдера и увеличивают гудвилл (нематериальные активы) компании, но не оказывают прямого влияния на конкурентное преимущество.
Авторы рассматривают также другие аспекты отношений со стейкхолдерами, связанные в том числе с характеристиками инно-вационности и процесса приобретения знаний. Инновационная активность связывается с исследовательским типом стейкхолдерских отношений. Такие отношения не только представляют радикаль-
ную ценность для конкретного стейкхолдера, но и коренным образом меняют традиционные модели и практики. Пользовательский тип отношений характеризуется как в большей степени обычный и стандартизованный и не предполагает значительной кастомизации в зависимости от нужд конкретного стейкхолдера. Такой подход может включать, например, благотворительность, спонсорство образовательных программ, мероприятия для работников и т.п.
В результате такого анализа формулируется специфическая система взаимосвязей со стейкхолдерами, включающая четыре типа отношений, которые отличаются по своим подходам к созданию ценности для стейкхолдеров.
1. Стратегический новатор (strategic innovator). Этот тип отношений является стержневым для конкурентоспособности и в наибольшей степени соответствующим радикальным инновациям.
2. Стратегический эксплуатационник (strategic maintainer) -отношение, поддерживающее надлежащее состояние эксплуатации. Является стержневым для конкурентоспособности и при этом способствующим улучшающим инновациям.
3. Косвенный новатор (tangential innovator) - редко встречающийся на практике тип отношений, играющий периферическую роль по отношению к конкурентоспособности, но в наибольшей степени соответствующий инновационности.
4. Косвенный эксплуатационник (tangential maintainer). Этот тип отношений является периферическим по отношению к конкурентоспособности и инновационным в плане улучшающих инноваций.
На основе данных типов отношений со стейкхолдерами строится следующая типология структуры портфеля: гомогенная сфокусированная структура; гомогенная распределенная структура; гетерогенная сфокусированная структура; гетерогенная распределенная структура.
Параметры сфокусированности и распределенности отвечают на вопрос о количестве стейкхолдерских отношений, поддерживаемых фирмой. Сфокусированный подход нацелен на ограниченное число стейкхолдеров, а распределенный подразумевает применение отношений общего характера к большому числу стейкхолдеров. Выбор подхода может определяться рядом факторов. Например, стратегия рыночной ниши скорее ассоциируется с фокусировкой на
ограниченном круге стейкхолдеров, тогда как продуктовая и рыночная диверсификация поставит фирму перед широким спектром стейкхолдеров во множестве отраслей, рынков и стран. Успешно функционирующие фирмы будут скорее заинтересованы в увеличении числа стейкхолдерских отношений.
Характеристики гомогенности и гетерогенности структуры портфеля описывают количество типов стейкхолдерских отношений, поддерживаемых фирмой. Фирма может использовать один или ограниченное число типов отношений ко всем стейкхолдерам (гомогенная структура) или различные типы отношений (например, исследовательский и пользовательский типы) к различным стейк-холдерам (гетерогенная структура). Фирмы вступают в значительное число отношений (и выходят из них), которые отличаются различными показателями риска, неопределенности, особым инструментарием, обменом знаниями. Для фирм, действующих в особо динамичных условиях, гетерогенный портфель позволяет им развивать новые, перспективные отношения и одновременно совершенствовать существующие.
По мысли авторов, рассмотренные типологии (четыре подхода к управлению стейкхолдерскими отношениями и четыре подхода к управлению портфелями отношений) представляют собой практический инструмент, с помощью которого менеджеры могут анализировать и принимать решения относительно стратегий развертывания стейкхолдерских отношений и управления портфелем этих отношений. Предлагаются соответствующие практические меры.
Учитывая динамический характер бизнеса, следует учитывать также возможные изменения в сфере отношений со стейкхол-дерами. Например, на начальном этапе становления фирма может использовать гомогенный и сфокусированный подход к структуре портфеля отношений, отбирая наиболее значимых стейкхолдеров и взаимодействуя с ними как со стратегическими новаторами. На этапе роста может произойти переход к гетерогенному распределенному портфелю с большим числом стейкхолдеров и разнообразием отношений. На последующих этапах также возможны соответствующие изменения в стратегии УОС. Фирмам необходимо, заключают авторы, активно заниматься управлением отношениями
со стейкхолдерами как средством укрепления своих стратегических позиций.
И.Г. Минервин
2017.02.031. ШОМЕЙКЕР П.Дж.Х., ТЕТЛОК Ф.Е. СУПЕРПРОГНОЗИРОВАНИЕ: КАК ПОВЫСИТЬ ПРОНИЦАТЕЛЬНУЮ СПОСОБНОСТЬ КОМПАНИИ.
SCHOEMAKER P.J.H., TETLOCK Ph.E. Superforecasting: How to upgrade your company's judgment // Harvard business rev. - Boston, 2016. - N 5. - P. 72-78. - Mode of access: https://hbr.org/2016/05/ superforecasting-how-to-upgrade-your-companys-judgment.
Ключевые слова: прогнозирование; методы и процессы прогнозирования; организация прогнозирования; совершенствование навыков прогнозирования.
Сотрудники Уортонской школы бизнеса и Пенсильванского университета (США) рассматривают некоторые итоги реализации исследовательского проекта «Good Judgment Project» (GJP) в области совершенствования прогнозирования.
Проект был инициирован в США под влиянием гигантского провала американской разведки в 2002 г., связанного с обвинением Ирака в обладании оружием массового поражения. Проект осуществлялся при содействии Программы передовых исследований в области разведки (Intelligence advanced research projects activity, IARPA), действовавшей в 2011-2015 гг. и направленной на решение ряда геополитических и экономических проблем. В ходе реализации проекта были получены следующие выводы: 1) талантливые универсалы часто делают прогнозы лучше специалистов; 2) тщательно спланированная подготовка способствует развитию прогностических способностей; 3) работа в хорошо управляемой группе повышает эффективность. Эти результаты оказали существенное влияние на методы прогнозирования, с помощью которых организации и фирмы прогнозируют доходы за счет освоения новой продукции, реакцию на нее конкурентов, качество работы будущих сотрудников или другие последствия действий в условиях неопределенности.
С точки зрения конкурентного преимущества полезно даже незначительное улучшение прогностических компетенций фирмы.
