CC BY
130
• Неправильная оценка ситуации в отрасли и экономике страны в целом, в связи с чем выбранная стратегия преобразования не соответствует характеру отношений субъектов микро и макросреды бизнеса.
• Неверно расставляются цели и приоритеты при преобразованиях.
• Не определены ключевые компетенции предприятия, играющие важную роль при перепроектировании бизнес-процессов.
Таким образом, новые подходы к преобразованию (в том числе биоподход, основанный на новом понимании бизнеса как живого организма, который обеспечивает непрерывный процесс согласованных системных воздействий на принятие управленческих решений.) должны устранять или не допускать ошибки, учитывая положительный опыт, который был выявлен на российских и зарубежных предприятиях.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Российский статистический ежегодник, 2. htpp.www. rbc.ru
2003г., Статистический сборник / Госкомстат России, М.: 2003.
К. С. Солодухин, Т. Ю. Плешкова
Стратегии взаимодействия организации на основе использования ключевык компетенций
«Стейкхолдерская» концепция (stakeholder concept, stakeholder theory) («теория заинтересованных сторон») является одной из трех основных концепций предприятия в развитой экономике, наряду с неоклассической и агентской (акционерной). В рамках концепции действия фирмы зависят от широкого множества заинтересованных сторон (потребители, поставщики, акционеры, управляющие, работники и др.), при этом каждый из «стейкхолдеров» имеет свои интересы и определенные права на контроль над фирмой. Концепция предполагает принятие решений, исходя из необходимости удовлетворения разнонаправленных запросов этих стейкхолдеров [1]. (Вслед за Г. Б. Клейнером будем употреблять термины «предприятие», «фирма», «производственная организация» как синонимы.)
Одновременное сосуществование нескольких концепций связано с тем, что у различных пред-
приятий на разных этапах их деятельности возникают специфические задачи, подходы к решению которых предлагаются в рамках различных концепций.
Так, основными потребителями теории заинтересованных сторон являются не все компании, но те, которые заинтересованы в поддержании отношений с широким кругом стейкхолдеров, и управлении ими. Таким компаниям теория заинтересованных сторон может предложить нестандартные подходы для решения их специфических задач [2].
Одним из важных направлений приложения теории заинтересованных сторон является теория стратегического управления. Стратегическое управление как сфера деятельности нацелено на формирование и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ организации, которая потому взаимодействует с многочисленными группами и
индивидами, поскольку их поддержка необходима при реализации стратегии. В результате организация получает устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие ей долгосрочную конкурентоспособность и уровень прибыли выше среднего. Это и дает возможность предприятию функционировать непрерывно и неограниченно, в чем собственно и состоит базовое содержание понятия «предприятие» [1, с. 92].
Заинтересованные стороны поставляют организации необходимые для ее деятельности ресурсы потому, что ее деятельность позволяет удовлетворять их запросы и потребности. При этом удовлетворение запросов стейкхолдера есть не что иное, как получение им от организации ресурсов (в самом широком смысле этого понятия). Таким образом, отношения между организацией и ее стейкхолдерами выстраиваются вокруг ресурсного обмена, поскольку каждая заинтересованная сторона стремится создать собственную ресурсную базу, которая наилучшим образом соответствовала бы ее целям.
В этом плане теория заинтересованных сторон имеет большой потенциал для исследования процессов формирования как ресурсной базы, так и ее трансформации в стержневые компетенции фирмы, что на сегодняшний день является основной исследуемой проблемой ресурсного подхода теории стратегического управления [3].
Ресурсный подход (ресурсная ориентация) является одним из двух принципиальных подходов к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех организации, возникших в 80-х годах прошлого века. Вторым подходом является так называемая Гарвардская парадигма или рыночная ориентация, в соответствии с которой стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, с другой — от выбранной принципиальной стратегии захвата рынка.
Жесткая ориентация Гарвардской школы на рынки сбыта стала объектом острой критики. Она игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывает ресурсная ориентация и социальные аспекты управления [4].
Фундаментальные изменения в окружающей среде: глобализация, широкая доступность ресурсов, единый глобальный рынок капитала привели к невозможности получения конкурентного пре-
имущества в эксплуатации внешних условий бизнеса [5]. В результате с 1990-х годов ресурсный подход (школа ресурсов, способностей и компетенций) занял ведущее положение в теории стратегического управления.
Успешное осуществление процессов фирмы невозможно, если она не обладает необходимыми компетенциями — набором способностей и знаний. При этом ресурсы фирма может получить только от своих стейкхолдеров. Таким образом, основной целью фирмы при взаимодействии со стейкхолдерами является установление устойчивых долгосрочных взаимовыгодных отношений, основанных на создании для себя наилучшей ресурсной базы, и формирование на ее основе ключевых компетенций, часть которых в свою очередь будет направлена на создание соответствующих отношений со стейкхолдерами [2].
В литературе существуют различные подходы к определению термина «компетенция». Вслед за В. С. Ефремовым, под компетенциями будем понимать «особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники» [5, с. 16].
Заметим, что в данном рассмотрении понятия «бизнес-процесс» и «способность» отождествляются. Более точно, под способностью понимается бизнес-процесс любого уровня (в структурном представлении бизнес-процесс может иметь неограниченное число вложений вплоть до элементарных неделимых работ). Таким образом, возникает иерархия бизнес-процессов (способностей) и, соответственно, иерархия компетенций. Порядок компетенции определяется уровнем способностей и приоритетностью ресурсов, находящихся под ее «управлением» [Там же].
В своих исследованиях В. С. Ефремов и И. А. Ханыков рассматривают организацию, прежде всего, как бизнес-систему, целью которой является получение коммерческого эффекта. При этом удовлетворение общественных потребностей через процессы производства, распределения, обмена и потребления материальных благ является лишь средством. Соответственно в центре рассмотрения находится процесс производства потребительных стоимостей как последовательности «потребления одних потребительных стоимостей, приобретенных на рынке поставщиков, их трансформации и добавления новой потребитель-
ной стоимости с последующей реализацией в обществе конечной потребительной стоимости, облаченной в оболочку продукта» [5, с. 17]. Таким образом, внутренние способности организации (бизнес-системы) рассматриваются с точки зрения покупателя (потребителя) посредством конечного продукта как рыночного предложения организации.
В результате ключевой является «компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость» [5, с. 18].
Потребительная стоимость (более точно, ценность, см., например, [6]) отражает качество взаимодействия организации с ее клиентами. В то же время с точки зрения теории заинтересованных сторон организации существуют для удовлетворения интересов (требований) всех своих заинтересованных сторон, и в этом состоят их основные, фундаментальные цели [7]. Клиенты (потребители) являются лишь одной из заинтересованных сторон, причем далеко не всегда самой важной (с точки зрения формирования организацией наилучшей ресурсной базы для наиболее полного удовлетворения запросов всех стейкхолдеров).
В этой связи ключевой будем называть компетенцию высшего порядка, участвующую в создании наибольших конкурентных преимуществ, т. е. являющуюся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций, способностей и ресурсов для достижения наиболее эффективного взаимодействия со стейкхолдерами организации.
Конкурентные преимущества могут выражаться в превосходстве над конкурентами по ряду следующих признаков:
• потребительская ценность;
• финансово-экономические показатели;
• кадровые показатели;
• социально-политические показатели;
• способность организации к своевременной адаптации к изменяющимся условиям функционирования.
Потребительская ценность состоит из трех слоев: ядро — товар или услуга (иногда набор «товар + услуга»), обладающий определенными функциональными потребительскими свойствами; способы доставки продукта до клиента и взаимодействие с клиентами в процессе его продажи и
обслуживания; способы продвижения и позиционирования продукта и компании, создания и поддержания необходимого представления о них у клиента. Как уже отмечалось, потребительская ценность отражает качество взаимодействия организации с клиентами.
Финансово-экономические показатели отражают в конечном итоге качество работы менеджеров организации.
Кадровые показатели отражают квалифицированность и мотивированность персонала, текучесть кадров, наличие корпоративной идеологии и культуры, т. е. кадровый потенциал организации.
Социально-политические показатели выражают репутацию, бренд организации и в конечном итоге отражают качество взаимодействия организации с внешними стейкхолдерами.
Данные признаки характеризуют сложившиеся взаимодействия организации с ее основными стейкхолдерами. В то же время решающее значение для организации играет ее способность «предугадывать» изменения в их поведении и грамотно реагировать на эти изменения. От этого зависит большая или меньшая (в сравнении с конкурентами) адаптивность организации к изменяющимся условиям функционирования.
Появление устойчивых конкурентных преимуществ базируется на развитии соответствующих компетенций и превращении их в ключевые. Управляя своими ключевыми компетенциями, организация может более эффективно взаимодействовать со своими стейкхолдерами.
При решении задачи разработки стратегии фирмы (в том числе при стратегическом анализе ключевых компетенций) необходимо учитывать интересы всех стейкхолдеров, однако в различной степени.
Поскольку множество заинтересованных сторон организации близко к бесконечному (если следовать определению Фримена, согласно которому заинтересованной стороной или стейкхолдером является «любая группа или индивид, которые могут повлиять или на которые влияет достижение целей организации» [8, с. 46]), на практике необходим выбор из огромного множества групп и индивидов, окружающих фирму и связывающих с ней свои интересы, тех, которые действительно важны и с чьими интересами действительно стоит считаться. При этом необходимо не просто выделение релевантных групп заинтересованных сторон, но и оценка их сравнительной важности с точки зрения организации и ее стратегии.
Интересы стейкхолдеров, как правило, связаны с ресурсами, которые они поставляют фирме, и ресурсами, которые получают от нее. Идентификация интересов заинтересованных сторон составляет одну из основных областей исследований теории. Недостаточно просто выявить запросы стейкхолдеров. Нужны количественные оценки, учитывающие, во-первых, важность запросов и удовлетворенность их реализацией с точки зрения заинтересованных сторон, во-вторых, их важность для организации. Тем более что множества запросов различных групп могут пересекаться. Причем значимость одного и того же запроса для различных групп заинтересованных сторон может существенно отличаться, притом, что значимость самих групп также может быть различной.
Ранжирование стейкхолдеров и их запросов по относительной важности позволит повысить объективность стратегического анализа, и, соответственно, качество реализуемой стратегии организации.
Компетенции организации являются производными от ее способностей. Способности определяются ресурсами, находящимися в распоряжении организации. Ресурсная база организации определяется запросами стейкхолдеров и тем, как эти запросы удовлетворяются.
Таким образом, ключевыми будут являться те компетенции, на которые замыкаются наиболее важные запросы или множество запросов с большой суммарной важностью. Эти запросы могут принадлежать как одной группе заинтересованных сторон (с большой сравнительной важностью), так и множеству групп.
Ключевые компетенции можно определить относительно каждой отдельной группы заинтересованных сторон, так и в целом.
Для организации важно не только выявить ключевые компетенции, которыми она уже обладает, но и те компетенции, которые необходимо развивать (превращать в ключевые) в первую очередь.
Если для каждого запроса определить по некоторой (например, десятибалльной) шкале степени его важности и удовлетворенности, и для наиболее важных запросов составить разности между степенью удовлетворенности и степенью важности, то наиболее важные запросы разделятся на две группы: те, для которых разности положительны, и те, для которых разности отрицательны. Компетенции, на которые замыкаются запросы первой группы, являются важным нематериальным активом, с помощью которого можно добиваться конкурентных преимуществ и управлять стейкхолдерами. Компетенции, на которые замыкаются запросы второй
группы, требуют особого внимания. Их необходимо развивать, чтобы иметь возможность получать конкурентные преимущества и эффективно взаимодействовать со стейкхолдерами.
Эффективность взаимодействия организации со стейкхолдерами зависит от сложившихся между ними отношений. Поддержание устойчивых взаимовыгодных отношений намного выгоднее для фирмы, чем постоянное урегулирование конфликтов, тем более, что интересы стейкхолдеров могут быть весьма разными и зачастую противоречивыми.
В своем диссертационном исследовании М. А. Петров предлагает матрицу позиций заинтересованных сторон, в которой стейкхолде-ры классифицируются по сбалансированности отношений (в смысле равнозначности ресурсного обмена) и степени их влияния на фирму [2, с. 143]. Стейкхолдеров с несбалансированными отношениями с фирмой он называет «оппозиционерами» и «провокаторами» (в зависимости от степени их влияния). Соответственно, стейкхолдеры со сбалансированными отношениями являются «союзниками» и «вассалами». От провокаторов и оппозиционеров необходимо избавляться или переводить их в вассалов и союзников, т. е. надо балансировать отношения (ресурсный обмен) с ними. В противном случае наличие даже одной достаточно важной заинтересованной стороны, отношения с которой несбалансированные может привести к несостоятельности стратегии и крайне негативным последствиям для фирмы.
Таким образом, очень важным в отношениях фирмы с заинтересованными сторонами является вопрос, как установить и поддерживать сбалансированные отношения. В данной работе мы попытаемся на этот вопрос ответить.
Чтобы отношения были устойчивы, долгосрочны и взаимовыгодны, необходим не только ресурсный баланс.
Сбалансированность отношений определяется соотношением сил: если стейкхолдер имеет реальные возможности оказания давления на фирму, то он попытается добиться для себя положительной асимметрии в ресурсном обмене. Это же справедливо и для фирмы. Но любая асимметрия приводит к опасной неудовлетворенности вместо долгосрочных и взаимовыгодных отношений.
Как же тогда добиться баланса? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить, что такое давление, когда оно возможно, и как его можно избежать.
Под давлением будем понимать нежелательное для оппонента оказание влияния, чаще всего осуществляемое с помощью власти. Таким образом, давление складывается из влияния и власти.
Власть — это «взаимоотношения между социальными субъектами, при которых один субъект А может заставить другого субъекта В сделать что-то, что В, предоставленный сам себе делать бы не стал» [9, с. 3]. Другими словами, власть — это зависимость одного субъекта от другого.
Влияние можно разделить на два вида:
1. Изменение ситуации в свою пользу так, что остальные согласятся с этим изменением.
2. Тактичное общение с людьми с целью изменить их мнение так, чтобы они смотрели на вещи по-другому, и сами решили сделать так, как нужно вам.
Первый вид влияния можно наглядно представить при помощи модели Менделоу, в соответствии с которой Влияние есть Власть, умноженная на Интерес.
Действительно, влиять проще всего при наличии власти, и никто не будет целенаправленно влиять на того, кто ему не интересен. Таким образом, в первом случае влияние основано на власти и интересе.
Второй вид влияния доступен всем при наличии определенных способностей, навыков и знаний. В этом случае можно влиять, не имея власти. Однако, как и в первом случае, необходимо наличие интереса. (В теории заинтересованных сторон заинтересованность есть, очевидно, у всех взаимодействующих с фирмой субъектов, поэтому под интересом мы будем понимать повышенную заинтересованность, побуждающую к действиям, опасным для сбалансированности отношений.)
Интерес может возникнуть в двух случаях:
1. Когда появляется возможность влияния, т. е. оказания давления.
2. Когда давление оказано, и возникла неудовлетворенность.
Круг замкнулся, так как мы снова пришли к давлению и к неудовлетворенности как его следствию.
Резюмируя вышесказанное, получаем, что давление — это влияние и власть, влияние, в свою очередь, — это власть и интерес, а интерес может возникнуть при наличии неудовлетворенности. Учитывая, что влияние возможно без власти, а власть — синоним зависимости, окончательно получаем, что давление сводится к четырем составляющим: неудовлетворенность, интерес, зависи-
мость и влияние. Причем следует отметить, что для возникновения давления вовсе не обязательно присутствие изначально всех составляющих. Они настолько взаимосвязаны, что наличие даже одной составляющей при несвоевременном ее обнаружении и устранении может привести к давлению, нежелательному для сбалансированных отношений.
Поддерживать баланс в целом при взаимодействии со всеми стейкхолдерами довольно сложно, учитывая разнообразие и противоречивость их интересов (запросов). Намного проще отслеживать и корректировать отдельные составляющие давления, которые могут привести к нарушению баланса. Умение управлять ими позволяет проще и безболезненнее урегулировать, а чаще всего и не допустить нежелательного конфликта.
Рассмотрим все составляющие более подробно, чтобы определить, как они в отдельности или их комбинации могут привести к возникновению давления с чьей-либо стороны.
Неудовлетворенность возникает, когда интересы субъекта, по его мнению, не удовлетворены, либо недостаточно удовлетворены, т. е. данный субъект считает, что интересы его контрагента удовлетворены больше. Неудовлетворенность может быть двух видов:
1. Ответная. Она возникает, когда один из субъектов, применив давление, получил для себя положительную асимметрию в ресурсном обмене за счет второго субъекта. То есть ответная неудовлетворенность возникает, когда нарушен баланс отношений.
2. Амбициозная. Она может возникнуть, когда стейкхолдер (или организация) считает, что мог бы иметь более выгодный ресурсный обмен. То есть амбициозная неудовлетворенность возникает, когда есть баланс отношений, ранее устраивавший всех и переставший кого-то устраивать.
Ответная неудовлетворенность для сбалансированности отношений играет положительную роль, поэтому она будет одним из инструментов для достижения баланса. Амбициозная неудовлетворенность является опасной.
Сама по себе неудовлетворенность не может привести к давлению, но неудовлетворенность и влияние и/или власть легко могут нарушить баланс. Поэтому, организации, прежде всего, надо опасаться неудовлетворенности влиятельных и имеющих власть стейкхолдеров (и предпринимать определенные действия). Однако, и те стейкхол-деры, которые не обладают ни властью, ни влиянием, но имеют большую неудовлетворенность,
могут нарушить баланс. Неудовлетворенность вызывает повышенный интерес к создавшейся ситуации. А повышенный интерес может привести к активным действиям. И если учесть, что влияния можно добиться и без власти, то получается, что неудовлетворенность, если не уделить ей внимания, в любом случае приведет к нарушению баланса. Поэтому неудовлетворенность надо устранять или еще лучше не допускать.
Повышенный интерес со стороны фирмы к стейкхолдеру, либо со стороны стейкхолдера к фирме может возникнуть в ситуации неудовлетворенности. Этот случай уже рассмотрен. Остается отметить, что неудовлетворенность может быть скрытой, а повышенный интерес или активизация в отношениях могут быть индикатором того, что что-то не так и надо быть настороже. (Здесь мы имеем в виду интерес с негативным оттенком, т. е. какой-то раздражитель.)
Нельзя допускать повышенного интереса со стороны стейкхолдеров, имеющих власть над фирмой. Это автоматически приводит к влиянию, способному нарушить баланс в отношениях. Обратная ситуация встречается реже, но тоже может иметь место. Нельзя допустить зависимости при наличии повышенного интереса.
Интерес можно рассматривать как важный индикатор, сигнализирующий о возможности возникновения давления. Поэтому повышенный интерес тоже надо устранять или не допускать.
В состоянии зависимости (фирмы от стейкхол-дера, либо стейкхолдера от фирмы) надо более пристально следить за повышением интереса, потому что эти две составляющие приводят к тому, что может появиться давление. Зависимость сама по себе приводит к неудовлетворенности, что в свою очередь с большой вероятностью приведет к желанию оказать давление или вообще разорвать отношения. Поэтому зависимость тоже необходимо балансировать.
Наконец, влияние означает, что, либо фирма больше влияет на стейкхолдера, либо стейкхол-дер больше влияет на фирму. Влияние необходимо компенсировать сразу, потому что одного влияния достаточно для нарушения сбалансированности отношений.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что для установления устойчивых взаимовыгодных отношений между фирмой и ее стейкхол-дерами необходимо избавиться (насколько это возможно) от всех составляющих, способных вызвать давление. То есть надо балансировать неудовлетворенность, интерес, зависимость и влия-
ние между фирмой и ее стейкхолдерами.
Этого можно добиться, используя различные стратегии взаимодействия со стейкхолдерами, направленные на поддержание баланса. Выбор стратегии для взаимодействия с каждым из стейкхол-деров определяется наличием или отсутствием у него в той или иной мере каждой из составляющих давления, а также значимостью стейкхолде-ра для фирмы. (Выделение конечного множества релевантных заинтересованных сторон и определение значимости каждой заинтересованной стороны для организации является отдельной проблемой, выходящей за рамки данной работы.)
Заметим, что реальная практика является настолько разнообразной, что в рамках данного исследования вряд ли можно учесть влияние всех возможных факторов. В этой связи основная нагрузка при решении задачи нахождения путей достижения сбалансированности отношений возлагается на менеджмент-организации. Однако предлагаемые в работе подходы могут оказать помощь руководителям при решении этой задачи.
Прежде всего, необходимо выявить наличие или отсутствие неудовлетворенности, повышенного интереса, зависимости и влияния в отношениях фирмы с каждым из стейкхолдеров.
Степень «неудовлетворенности» стейкхолдера будем определять в баллах от -5 до +5, причем, «отрицательный» балл будет означать, что стейк-холдер меньше неудовлетворен фирмой, чем фирма стейкхолдером. «Положительный» балл будет означать, что фирма меньше неудовлетворена стей-кхолдером, чем стейкхолдер фирмой.
Значения баллов могут означать следующее:
• ±5 — неудовлетворение одной из сторон намного сильнее, чем неудовлетворение другой;
• ±3 — неудовлетворение одной из сторон сильнее, чем неудовлетворение другой;
• ±1 — есть незначительный перевес в неудовлетворенности одной из сторон;
• 0 — это то состояние, к которому надо стремиться, так как в этом случае неудовлетворенность сбалансирована (можно считать, что неудовлетворенности нет);
• ±2 и ±4 — промежуточные значения.
По такой же схеме будем определять степень интереса, зависимости и влияния в баллах от -5 до +5. «Отрицательный» балл «интереса» означает, что фирма меньше интересуется стейкхолдером, чем стейкхолдер фирмой. «Положительный» балл «интереса» означает, что стейкхолдер меньше интересуется фирмой, чем фирма стейкхолдером. «Отрицательный» балл «влияния» означает, что стейкхол-
дер больше влияет на фирму, чем фирма на стейк-холдера. «Положительный» — наоборот. «Отрицательный» балл «зависимости» означает, что стейк-холдер меньше зависит от фирмы, чем фирма от стейкхолдера. «Положительный» — наоборот.
Чтобы определить конкретный балл по каждому из признаков для стейкхолдера, выявляются его запросы (интересы), а также важность и неудовлетворенность этих запросов. Это можно сделать путем непосредственного опроса (анкетирования). Затем надо определить запросы фирмы к стейкхолдеру, важность и неудовлетворенность для каждого запроса.
После этого для определения степени неудовлетворенности надо посчитать средний балл неудовлетворенности стейкхолдера фирмой и средний балл неудовлетворенности фирмы стейкхолдером и найти разность между средней неудовлетворенностью стейкхолдера и средней неудовлетворенностью фирмы. Аналогично можно определить степень интереса, для этого необходимо найти разность между средним баллом важности запросов фирмы и средним баллом важности запросов стейкхолдера.
При определении степени влияния можно положиться на логику и интуицию менеджеров. Помочь им могут ответы на вопросы, примерный список которых может выглядеть так:
1. Может ли организация в данный момент не учитывать мнение стейкхолдера? «Нет» — минус один балл, «да» — плюс один балл.
2. Учитывает ли мнение организации стейк-холдер? «Нет» — минус один балл, «да» — плюс один балл, «нельзя сказать определенно» — ноль баллов.
3. Монополист ли стейкхолдер для организации? (Только ли от этого стейкхолдера организация может получить данные ресурсы?) «Да» — минус один балл, «есть еще такие стейкхолдеры, но их мало» — ноль баллов, «их много» — плюс один балл.
4. На чьи финансово-экономические показатели (или на достижение чьих целей) оказывается больше влияния? «Организация оказывает больше влияния на стейкхолдера» — плюс один балл, «стейкхолдер оказывает больше влияния на организацию» — минус один балл, «влияние примерно одинаково» — ноль баллов.
5. На чью репутацию оказывается больше влияния? «Организация оказывает больше влияния на репутацию стейкхолдера, чем стейкхолдер на репутацию организации» — плюс один балл, «наоборот» — минус один балл, «влияние примерно одинаково» — ноль баллов.
Степень влияния получается сложением полученных баллов. Аналогичным образом можно получить и степень зависимости.
Определив степени неудовлетворенности, интереса, зависимости и влияния каждого стейкхол-дера можно определить тип стратегии взаимодействия с ним, наиболее отвечающий цели построения сбалансированных отношений.
Взаимодействовать со стейкхолдерами можно в соответствии с одной из четырех стратегий:
1. стратегия удовлетворения запросов;
2. стратегия воздействия;
3. стратегия защиты;
4. стратегия сотрудничества.
При этом, используя удовлетворение запросов, воздействие и защиту, мы в конечном итоге будем стремиться к взаимовыгодному сотрудничеству.
Для того чтобы определить, какую стратегию применять к каждому из стейкхолдеров, найдем весовые коэффициенты возможных стратегий для каждого из стейкхолдеров.
Стратегия удовлетворения запросов применяется тогда, когда больше ничего не остается делать. Если стейкхолдер имеет влияние на фирму и не удовлетворен, то может возникнуть давление. И если фирма зависит от стейкхолдера, а стейк-холдер не удовлетворен, то может возникнуть интерес, а с ним давление. Поэтому стратегию удовлетворения запросов мы будем применять в большей степени к неудовлетворенным, влияющим стейкхолдерам, и тем, от которых фирма зависит. «Вес» данной стратегии ^^ будем находить по формуле
(5 - у) + (5 - и) + (5 - г)
30
где V — степень влияния; и — степень удовлетворенности; г — степень зависимости.
Стратегию воздействия в большей степени необходимо применять к тем стейкхолдерам, которые зависят от фирмы, но отношения с которыми несбалансированы по влиянию и интересу. «Вес» данной стратегии (^2) будем находить по формуле
=
(5 + г ) + (5 + М ) + (5 + Щ)
30
где г — степень интереса.
Стратегия защиты применяется с целью недопущения давления, т. е. для того, чтобы не допустить нарушения баланса. Стратегию защиты в большей степени можно применять к влияющим на
фирму стейкхолдерам. А также к тем, кто «слишком» удовлетворен фирмой. «Вес» данной стратегии (^3) будем находить по формуле
w3 =-
(5 - V ) + (5 + u )
20
Стратегия сотрудничества в большей степени применяется к стейкхолдерам, отношения с которыми сбалансированы по всем составляющим. То есть степень неудовлетворенности, влияния, зависимости, интереса для этих стейкхолдеров близка к нулю. «Вес» данной стратегии (^4) будем находить по формуле
w =
20 - (|
V + z + i +
H )
20
Так как ресурсы фирмы ограничены, то в первую очередь надо осуществлять стратегии в отношении наиболее значимых и «проблемных» стейкхолдеров.
Осуществляются стратегии на основе уже имеющихся ключевых компетенций организации, а также с помощью выявления необходимых ком-
петенций и их развития (перевода в разряд ключевых). Для каждой стратегии компетенции, которые необходимо развивать, будут различаться.
Для стратегии удовлетворения запросов необходимо развивать компетенции, выявленные на основе важных неудовлетворенных запросов.
В случае стратегии воздействия необходимо развивать компетенции, выявленные на основе противоречивых запросов.
При стратегии защиты развиваются компетенции, выявленные на основе угроз, исходящих от стейкхолдеров (в первую очередь от тех, от которых надо защищаться).
Стратегия сотрудничества применяется при сбалансированных отношениях фирмы со своими стейкхолдерами. В этом случае все необходимые компетенции уже являются ключевыми. На их поддержании и дальнейшем развитии и строится стратегия организации.
Критерием эффективности стратегий является сбалансированность отношений организации со стейкхолдером. Чем ближе к нулю степени влияния, интереса, удовлетворенности и зависимости, тем отношения сбалансированнее.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Клейнер Г. Б. Эволюция институциональных систем / Г.Б. Клейнер; ЦЭМИ РАН. М.: Наука, 2004. (Экономическая наука современной России).
2. Петров М. А. Механизмы согласования позиций заинтересованных сторон в процессе разработки и реализации стратегии фирмы: Дис. канд. экон. наук. СПб., 2005.
3. Катькало В. С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий // Вестник СПбГУ. Серия «Менеджмент». 2002. Вып. 4. С. 20-43.
4. Ефремов В. С. Концепция стратегического планирования в бизнес-системах. М.: Издательство «Финпресс», 2001.
5. Ефремов В. С., Ханыков И. А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №2. С. 8-33.
6. Орлов А. В. Энергосодержащие продукты— материальная основа стоимости и ценности // Проблемы современной экономики. 2005. №3(15). http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=20877.
7. Donaldson T., Preston L. E. The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence and implications // Academy of management review. 1995. Vol.20. P. 65-92.
8. Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston, 1984.
9. Pfeffer J. Power in organizations. Marshfield, MA, Pitman, 1981. XIV, 391 p.
