CC BY
11
производительности, инновационный фактор оказывается более существенным, чем все другие, причем наибольшее его воздействие достигается при инновациях в производственные процессы и организацию производства.
Практические выводы авторов состоят в следующем. Во-первых, политика стимулирования роста инновационности и производительности должна согласовываться с мерами по интернационализации деятельности фирмы в области производства и обслуживания. Во-вторых, кооперация с другими предприятиями и организациями является важным источником инновационных знаний, что требует ее поощрения и развития. В-третьих, одних затрат на инновации недостаточно для обеспечения роста выпуска инновационной продукции. Как показывает пример Ирландии, выход на международные рынки и доступ к внешним источникам знаний имеет большее значение с точки зрения итогов инновационной деятельности, чем инвестиции. В то же время следует учитывать временной лаг между инвестициями в инновации и их воплощением в выпуск инновационной продукции. Наконец, в условиях усиления интернационализации производства, НИР и всей инновационной деятельности инновационная политика должна разрабатываться в международном контексте.
И.Г. Минервин
2016.03.055. РОББИНС П., О'ГОРМАН К. ИННОВАЦИИ В ИННОВАЦИОННОМ ПРОЦЕССЕ: ОПЫТ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ.
ROBBINS P., O'GORMAN C. Innovating the innovation process: An organizational experiment in global pharma pursuing radical innovation // R&D management. - Oxford, 2015. - Vol. 45, N 1. - P. 76-93. - Mode of access: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/radm.12054/abstract
Ключевые слова: инновационный процесс; радикальные инновации; улучшающие инновации; организация и управление НИР; фармацевтическая промышленность.
Ирландские исследователи (Ирландский национальный университет в Мейнуте и Школа бизнеса Городского университета Дублина) рассматривают организационные методы, применяемые ведущими глобальными фармацевтическими фирмами с целью по-
вышения эффективности инновационных процессов. Актуальность исследования обусловлена, в частности, недостаточной результативностью радикальных инноваций, что заставляет фирмы обратить внимание на совершенствование организации и управления НИР и разработкой новой продукции.
Значение экспериментов крупных фирм в этой области определяется расширением их усилий, направленных на реализацию радикальных инноваций, служащих источником роста. Менеджмент нуждается в создании сбалансированных систем, обеспечивающих снижение степени неопределенности инновационных процессов с помощью внедрения соответствующих процессов и методов, и одновременно в стимулировании креативности и инно-вационности с помощью гибких организационных форм, а также в формировании благоприятной среды, ориентированной на рыночные инновации. При этом, по мнению авторов, недостаточно исследованы проблемы кадрового обеспечения, отбора руководителей в сфере инноваций и особенности важнейшего этапа генерирования и оценки идей для их дальнейшей разработки.
Интенсивная конкуренция повышает риски, заставляет многие фирмы ускорять процессы разработки и внедрения в производство новых продуктов. В большинстве отраслей лишь одна из трех тысяч первоначальных идей достигает значительного коммерческого успеха. Задача улучшения управления инновациями постоянно усложняется, особенно остро она ощущается в крупных, многопрофильных, наукоемких фирмах. Прежде всего это относится к особо рискованным радикальным инновациям, проектам с высокой степенью неопределенности, непредсказуемости и сложности планирования. Их реализация осложняется такими проблемами, как нехватка квалифицированных кадров, неэффективная организация НИР, вероятность внутриорганизационных конфликтов.
В целях исследования авторы задаются вопросом о сущности радикальных инноваций применительно к сфере фармацевтической промышленности. По их мнению, радикальная инновация означает такую реализуемую в коммерческих целях идею, которая обладает двумя непременными характеристиками: 1) требует нового научного знания или новой технологии, например открытия новых молекул для нового метода лечения, и 2) предназначена для новых групп потребителей, новых рыночных сегментов или новых облас-
тей лечения. Идея является «радикальной», если означает «новую науку для нового рынка».
Проектирование инновационных систем, нацеленных на радикальные инновации, требует учета ряда специфических факторов. Так, если с улучшающими инновациями могут успешно справляться закрытые системы, то для радикальных инноваций необходимо более широкое сотрудничество, участие в организационных и личностных сетевых структурах. Управление проектами радикальных инноваций, как правило, требует большей гибкости, способности к быстрому реагированию, восприимчивости к новой информации. Особые требования встают и перед менеджментом и стилем руководства такими проектами. Как показывают результаты исследований, руководители проектных групп с учетом всей организационной и технической сложности и длительности таких проектов должны обладать качествами, необходимыми как для «мягкого», так и для «жесткого» стилей управления, навыками в области налаживания и развития сетевых связей.
С целью изучения стратегии компаний в области управления инновационными процессами авторы провели эмпирическое исследование деятельности групп, занимающихся осуществлением радикальных инноваций, и экспериментов в этой области, проводимых крупным компаниями фармацевтической отрасли. Исследование основано на полевых наблюдениях (т.е. осуществляемых в естественных условиях реальной жизни) и 32 интервью, проводившихся в течение шести лет с организаторами эксперимента, руководителями и разработчиками проектов, менеджерами компаний, с их последующей статистической обработкой и анализом.
Как показали результаты исследования, основные различия между проектными группами и результатами их деятельности сводятся к трем параметрам: характеристики управления процессом генерирования идей, процесс оценки и отбора идей (проектов) и учет запросов потребителей на этапе начального планирования проекта. Эти различия отражают изначальное отношение и подходы к инновации со стороны руководства проектом. Отсюда следует возможность управления процессами на основе определенной организационной логики.
Проведенные сравнения между различными группами исследователей и разработчиков, участвовавших в эксперименте, свиде-
тельствуют о том, что изначальный характер руководства коллективом определяет и процесс, и результаты работы. Руководитель одной из обследованных групп, разработавшей радикальные инновации, следовал убеждению о приоритете науки, индивидуальной свободы и увлеченности как основы для радикальных новых идей. Эта группа вовлечена в более обширные внешние связи, больше времени тратит на генерирование идей и не придает особого значения запросам потребителей в качестве критерия оценки результатов. Другая группа, достигшая успехов в освоении новой продукции, протестированной рынком, более ориентирована на внутренние процессы и на «голос потребителя».
Длительное наблюдение показало наличие причинно-следственных взаимосвязей между качеством руководства коллективами разработчиков, организацией процессов их функционирования и конечными результатами в виде инноваций. Конкретно это выражается в том, как проектные группы подходят к генерированию новых идей, осуществляют выбор среди конкурирующих идей для последующей разработки и внедряют эти идеи в рамках организации. Здесь выделяются два стиля руководства инновационным процессом в рамках проектной группы. Один из них придерживается строго научного и индивидуального подхода, стремится к привлечению свежих внешних источников идей и ассоциируется в большей степени с радикальными инновациями. Характерными чертами другого являются концентрация на управлении процессом генерирования и отбора идей и на учете запросов потребителей и сборе соответствующей информации. Именно такой подход в большей мере ассоциируется с улучшающими инновациями. Авторы приходят к выводу, что руководство способно влиять на результаты инновационной деятельности в той мере, в какой оно определяет организационный контекст, который, в свою очередь, создает условия для креативного поведения индивидов. Уровень креативности определяется как социальной средой, так и индивидуальными характеристиками, мотивацией участников.
Четкое представление о различиях в практике управления проектными группами, выдавшими различные результаты, привело к структурной реорганизации управления портфелем инноваций в условиях, когда имеется спрос как на радикальные, так и на улучшающие инновации. Прямым следствием экспериментов явилась
также реорганизация, выразившаяся в выделении улучшающих и радикальных инноваций в отдельные структурные подразделения, подчиненные, соответственно, функциям маркетинга и НИР.
Непосредственным результатом проведенной реорганизации стал целый ряд новых продуктов, в том числе полученных с помощью радикальных инноваций. Эти успехи связываются авторами с совершенствованием инновационных процессов, в том числе с учетом запросов потребителей при принятии решений.
Формулируя практические рекомендации для организаций и менеджеров, авторы отмечают, что, во-первых, организуя инновационную деятельность, необходимо учитывать ее целевой характер. Структурное обособление улучшающих и радикальных инноваций способствует активизации генерирования последних, позволяет использовать в этой области специфические, менее формализованные процессы, менять должным образом проектные подходы, кадровое наполнение и руководство.
Во-вторых, организации, принимающие на ранних стадиях модель «открытости» инновационного процесса, и применяющие эту модель проектные группы получают возможность воспользоваться рядом ее преимуществ. В условиях жестких временных требований эта стратегия может должным образом направить усилия специалистов и, тем самым, помочь ускорить инновационный процесс и повысить его эффективность.
В-третьих, в процессе управления группами, занятыми НИР в области радикальных инноваций, их руководству следует поощрять участников к поиску источников внутренней и внешней информации. Развитие способности специалистов по привлечению и использованию внешней информации несет выгоды, связанные с налаживанием информационных потоков и интеграции их в существующую базу знаний.
Наконец, организациям следует тщательно взвешивать роль взаимодействия с потребителями в инновационном процессе. Переоценка этой роли может перенаправить усилия на улучшающие изменения в существующем производстве, и, наоборот, игнорирование потребителей может повысить риск генерирования идей, не связанных со спросом. Выбор фирмой конкретной инновационной задачи диктует и интенсивность ее взаимодействия с потребителями.
И.Г. Минервин
