CC BY
13
или, скорее, дополнительным вариантом является адаптация американской модели стартапов, т.е. освоение способов управления и механизмов финансирования, обеспечивающих развитие малых предприятий.
И.Ю. Жилина
2015.02.036. СЕСПИДЕС Ф. СБЫТ КАК ЦЕНТРАЛЬНОЕ ЗВЕНО СТРАТЕГИИ.
CESPEDES F. Putting sales at the center of strategy // Harvard business rev. - Boston, 2014. - Vol. 92, N 10. - Mode of access: http://hbr. org/2014/10/putting-sales-at-the-center-of-strategy/ar/1
Ключевые слова: стратегический менеджмент; организация сбыта; координация функций управления.
Автор (Гарвардская школа бизнеса) отмечает, что многие компании принимают к исполнению новую стратегию, не заботясь о том, как она будет реально осуществляться на практике людьми, непосредственно обслуживающими потребителей. Как показывают исследования, только небольшая часть стратегических планов компаний (менее 10%) оказываются эффективными; при этом финансовые результаты, заложенные в план, оправдываются в среднем лишь на 50-60%. Одна из причин состоит в том, что разработчики стратегии изолированы от потребителей, имеют искаженные представления об отношениях с ними и зачастую незнакомы с тем, как стратегия реализуется в повседневной жизни на местах.
Компании США в совокупности тратят около 900 млрд долл. ежегодно на осуществление функций сбыта, что в три раза больше их расходов на потребительскую рекламу, в 20 раз - расходов на онлайн-информацию и в 100 раз - расходов на СМИ. Предсказания о том, что использование Интернета приведет к оттоку средств из системы сбыта, не оправдались. Хотя в некоторых отраслях численность сбытового персонала сократилась, его общая численность в экономике осталась неизменной.
Организационные подразделения сбыта должны быть участниками разработки стратегии. Для согласования действий между системами стратегического планирования и сбыта предлагаются следующие меры.
Информирование о стратегии. Слабая коммуникация часто является основной причиной низкой эффективности. Между тем
стратегические планы, как правило, не содержат положений, касающихся взаимоотношений с потребителями на местах. Представление планов часто ограничивается собраниями персонала и потоком распоряжений из штаб-квартиры компании. Даже когда группы сбытовиков проходят обучение методам сбыта и ведения переговоров, вопросы стратегии, в том числе стратегические приоритеты, остаются вне рассмотрения как по причине недостаточной ясности самой стратегии, так и из-за боязни утечки информации к конкурентам. Руководству компаний следует осознать, что еще большая опасность состоит в непонимании стратегии их собственным персоналом.
Постоянное совершенствование системы сбыта. Эффективность организации системы сбыта определяют три параметра: возможности прямого обращения к клиенту (customer call capacity); доля успешных продаж или переговоров, завершившихся контрактом (close rate); прибыль на единицу продаж (profit per sale). Каждый из них может быть улучшен за счет применения соответствующих стимулов, организационных мер (например, улучшения ассортимента и доставки товаров), снижения сбытовых расходов, улучшения ценообразования и т.д. Если сбытовая группа не представляет, как стратегические цели влияют на указанные параметры, ресурсы будут затрачены неэффективно. Знание стимулов и критериев роста эффективности стимулирует нужное поведение и способствует реализации стратегии.
Улучшение работы персонала. Как показывают исследования, среднегодовой уровень текучести кадров в организациях сбыта составляет 25-30%. Это по существу означает, что каждые четыре года компании полностью заменяют свой персонал, отвечающий за сбыт. При этом имеет место значительный разброс индивидуальных показателей производительности (нередко они отличаются в три-четыре раза). В то же время набор и подготовка персонала, как правило, ведутся в зависимости от текущей потребности и без должного обоснования. В области сбыта важны не столько общие приемы торговли и предшествующий опыт, сколько приверженность принятым в данной фирме процедурам и культурным ценностям, знание ее стратегии и методов работы. Каждой компании необходимо знать, какие навыки наиболее существенны для ее стратегии, и принимать меры для их совершенствования. Автор приводит пример компании, где месячные курсы обучения закан-
чиваются тестированием на знание продукции, методологии сбыта и общей стратегии компании.
Актуализация стратегии. Существуют четыре основных пути достижения стратегической цели прибыльного роста: инвестирование в проекты с доходностью, превышающей стоимость капитала; увеличение прибыли, извлекаемой из действующих капитальных инвестиций; сокращение активов, задействованных в операциях с доходностью ниже стоимости капитала; снижение самой стоимости капитала. Эти рычаги хорошо известны, но далеко не все руководители учитывают факторы сбыта и интегрируют их в свою стратегию. В большинстве случаев проекты ориентируются на доходность операций с потребителями, и, таким образом, выбор направлений инвестиций связывается с выбором потребителей. Повышение доходности действующих инвестиций затрагивает эффективность всех компонентов сбыта. Избавление от непроизводительных активов требует анализа соответствующих отношений с потребителями и, следовательно, зависит от коммуникации между высшим менеджментом и персоналом на местах. Наконец, потребности в финансировании в значительной мере определяются исходя из соотношения между имеющимися в распоряжении средствами и оборотным капиталом, требуемым для ведения и расширения бизнеса. В то же время важнейшим фактором, влияющим на приток и расходование денежных средств, является сбытовой цикл: товары, их цены и скорость продаж. Улучшение показателей торговли и ускорение сбытового цикла - не только задачи системы сбыта, но стратегические цели компании.
И.Г. Минервин
2015.02.037. ПАУЭЛЛ КС. ПРИБЫЛЬНОСТЬ И СКОРОСТЬ ВЫХОДА НА ВНЕШНИЕ РЫНКИ.
POWELL K.S. Profitability and speed of foreign market entry // Management internat. rev. - Wiesbaden, 2014. - Vol. 54, N 1. - P. 31-45.
Ключевые слова: США; Китай; внешнеэкономическая стратегия; факторы и условия выхода на внешние рынки.
Автор (Университет Западного Вашингтона, США) рассматривает взаимосвязь между прибыльностью и темпами проникновения фирмы на внешний рынок на примере крупных американских фирм, работающих на рынке профессиональных услуг Китая.
